建企赢利因何如此难？

◎ 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问 杨宝明

建企赢利能力面临严峻考验

建筑业的好日子随着百年一遇经济危机的到来行将结束，与其他行业一样将面临考验，项目减少，压价竞标，迫使项目利润空间不断减小。另外互联网（电子商务）应用的逐步成熟，造价成本、建材设备、劳务等价格信息更趋透明化，也将对建筑企业赢利能力、赢利模式带来重大影响。可以预见过去那种主要靠经营上搞关系的粗放管理经营模式，将越来越难生存，生存之道将转化为靠精细化管理能力。经济危机往往会触动一个行业大的变革，对建筑业来说，这次危机或许就是重要契机。现在有很多企业老总在交流一个问题，建企在经济冬天干点什么？基本上有一致的看法是练内功，这是好的思维，练内功练啥？提升项目赢利能力应是最重要的一个方面。

建企赢利能力现状

近年国内上市建企和国有大型建企利润一般在1～2%之间，有部分企业甚至是亏损的。前几年的好日子尚且如此，当前低迷的市道之下，上游的成本控制会加强（审价更严），带给建企的考验可想而知。而另一个现实是个人承包制、包工头小作坊式的项目部，有的反而有较高的利润，一些甚至可以大于20%。其根本原因在于包工头专注于一个项目，项目过程的数据和信息基本能掌握。而大型建企由于项目多，跨地域经营，传统管理手段已无法掌握多项目跨地域经营带来的海量数据，总部与项目部信息严重不对称。当然项目一大，项目体内部项目经理与各条线管理层也存在信息严重不对称。管理复杂度一高，数据量大到一定程度，管理就需要依赖技术手段，光有流程、制度就没用了。正因如此，大型建企的管理、技术、采购优势反而发挥不出来，规模反而成为劣势。

项目利润几大漏洞

当前工程项目管理总体上无论是大型企业还是个人作坊式项目部，都还十分粗放。建筑业在管理精细化上和制造业相比，还存在较大的差距，粗放管理带来利润的严重流失，以下是常见的几大漏洞：

1、清单招投标不核量，一进一出吃亏大

当前清单招投标，一般时间都很紧，由于建企的水平大都还停留在手工算量，预算能力有限，招标方又提供了工程量清单，大部分投标单位确定一个单价了事，这样的清单报价水平连入门级都没有达到。当前国内大部分项目是“三边”项目，招标时工程量清单准确性很不靠谱，这既给投标单位利用不平衡报价带来多赢利机会，同时也给施工企业带来很大的结算风险。一旦单价的报价趋势和工程量结算增减量的趋势相反，会出现结算亏损。因此清单报价核不核量，不只是想不想赚便宜的问题，更是会不会吃亏的问题，一进一出，影响项目利润5%并不算大。这个问题更深入的分析详见文《算量软件与清单招标》（第220期《造价师》，2009年1月15日出版，造价视界8）。

2、手工算量漏算多，少算5%也平常

工程量计算本身是一件十分枯燥、繁琐、有难度又很机械的工作，若不是为了挣钱，谋份差事，没有多少预算员特别是年轻预算员会喜欢工程量计算这项工作。而经营工作中的合同管理、谈判、招投标等更具创意更有挑战性，经营人员也更喜欢做这些工作。

现在工程结构越来越复杂，曲线、曲面构件稀松平常，弧形构件曲线曲面构件相交的实体扣减数学上难度很大，一个数学博士也不一定能精确计算，平时预算人员大都采用估算。估算的后果是什么？我们做了很多次一个鲁班锁（见图1）实体计算的计算准确性测试，结果非常出人意料。

作为实体计算来说，这样的例子在工程中已超级简单了，但现场调查结果十分出人意料：70%以上比正确结果少算5%以上，几乎100%少算，其中很多是在预算从业一、二十年的老员工。测试产生了一个奇怪的结果：常做预算的人往往是少算，平时不做预算的人反而会多算。个中原因不难理解，常做预算的人知道要三维实体扣减，问题是扣的次数往往多了，使实物量少算。

上面说的是工程量计算“难”的问题，另一个是“繁”的问题。整个工程实物量有很多小项目，漏项是手工预算书常见病。已进行计算的项目中，又会漏掉很多处，如土建中按构造设置的计算项目，钢筋工程中加筋、插筋、腰筋、加强筋等很容易被漏。很细心、很有耐性才能做到少漏算、不漏算。诡异的是，你漏算的部分，若审价单位是手工算量，也会犯同样的问题，错错得对，钱就这样少掉了。

图1 益智玩具—鲁班锁

问题是当前各建企做预算的已是越来越多的年轻人上岗，年轻人心气浮躁，最烦的是机械性、没有创意的重复劳动，反复列算式，反复加减乘除，反复按计算器，做好这项工作确实勉为其难了。那怎么办？又烦又难的事交给机器——电脑去办，计算规则设置好，电脑既准也不会心烦漏算，让年轻造价人员去做更有价值的事情，提升他们的工作积极性，可以赚更多钱。

笔者走访过很多审价人员，特别是用算量软件算的，都反映一个问题，承包单位提供的量单往往少于软件算的，原因在于手工计算漏项太多。很多建企经营主管作了电算、手算多次比较，均发现手算往往比电算量小，原因也是手工漏算、错算多。很多经营主管和项目经理整天琢磨搞定甲方审价单位，如何搞估算花了不少钱和心思，自己本该算的却让预算员给漏了，搞回来的不一定比漏得多，这就是问题的真相。

3、现场供货商常飞单，工程结束才有数

有大量的调查表明，工地现场供应商飞单问题使项目利润遭受巨大损失已不鲜见。飞单情况一般有两种：一种是内外勾结。市区工地材料一般要在晚上进场，由于晚上验收人员不可能配较多，验收人员易被收买，少进多报。曾了解上海某大型建企的一个工地工程结束了才知道比定额消耗多用了一万吨黄沙，这么多的量，火车得拉几回，砼还是商品砼。因为手工预算，工程结束完整预算还没出来，平时没有及时三算对比，核对消耗量和预算量。因缺乏证据，只好项目部自己兜进，将验收的材料员开除了事。另有一个工地到工程结束，有1200万元的钢筋款无法结算回来，虽然进场料单有这么多，但图纸上没有这么多量，甲方那儿结算不回来，判断上应是钢材供应商飞单所致。另一种飞单是材料供应商甚至运输单位单干，在包装捆扎上做手脚，大宗商品点货不易，不能每件拆包验收，会有不法商家和承运商从中做手脚，送货量与单子不符，因验货困难未被发现。

这两种飞单之所以在工程结束时才被发现巨额量差，根本原因在于手工算量，预算跟不上工程进展，过程没有做三算对比，问题就不能被及时发现，造成巨大损失。

4、限额领料有流程，数据不畅成空文

工程施工成本的控制，行业人士都清楚控制现场损耗是很重要的，领料的事前控制是用料损耗控制最有效的措施，虽然清包合同中有材料损耗奖惩措施，但过程中不事前控制，清包队伍的人工费甚至不够罚的，显然无法执行合同，矛盾会激化，事前通过限额领料程序才能做到防患于未然。

事实情况是，大型建企基本上都有限额领料完善的流程，但调查下来基本上没有真正做起来的，大多是做事后补单子，成了形式主义。究其原因还是手工预算，致使向发料部门提供数据来不及。预算员日常应对甲方分包的月度结算、签证、合同管理都来不及，很多甲方要的、监理要的、审价单位要的及项目经理要的数据都来不及，仓库发料部门要的数据就免了。

不难看出问题的症结还是在于预算能力不足，哪怕是预算书已出来，纸质预算书的数据过程利用效率很低，远非算量软件提供的是一个活的关联数据库，可随时调节、统计、分析。

5、资源计划毛估，粗放管理损耗大

材料采购、周转材料准备、劳动力配备、设备进场都需要以实物量数据为基础进行计划。这些资源计划过程，如果是拍脑袋而不是依据准确数据，过程中的损耗是巨大的。笔者当项目经理时发生过一次为一平方米的磁砖，专程派人从上海到广东佛山坐飞机去买，耗费的成本可想而知。现场经常发生多买的材料退不掉，还要仓储费，光设备、人员一进一出成本也很高。人员计划、设备计划若不能精确计划，造成误工和台班费，费用不会少。精确管理、精确计划是项目管理过程控制成本的重要能力，但由于项目预算能力低下（手工预算）导致拍脑袋决策、资源计划并不鲜见，精确管理需要项目部具备强大的计算能力（预算能力），手工预算就不可能完成这个使命了，哪怕面对简单的项目也难以完成任务。算量软件的应用，显然可以带动革命性的变化。

6、项目过程统计烦，三算对比全免了

工程界对过程三算对比的重要性不会有异议，三算对比能否做起来，是项目管理水平的重要标志。在现实的项目管理中，能常实时进行三算对比的项目的确少见。

除了前五项问题外，三算对比（更高的是四算对比：中标价、施工图预算、施工预算、实际消耗量。见图2）还可以发现管理中的更多问题，可以及时堵上项目管理漏洞，精确预计赢利能力，针对问题采取合适的经营管理对策，避免更大的问题发生。

由于巨大的计算量加上手工计算效率低下，大部分项目过程管理三算对比被免了，导致很多问题等过程结束才发现，甚至很多问题永远发现不了。很多企业、很多老板一般到项目结束才清楚赢多少、亏多少。

图2 项目管理的四算对比