正视工程管理信息化之困——访中国建筑科学研究院黄如福教授

◎ 本刊记者 于巧稚

项目管理信息化在我国推行的时间并不短，其研究开发工作始于20世纪70年代，到了1999年，项目管理信息化开始变得充满生机，摒弃了之前零散不成体系的做法，施工企业选择一些应用软件作为企业或工程项目的管理工具。然而，进入2000年，项目管理软件的研发出现了滞缓。2007年，在住建部颁发了《施工总承包企业特级资质标准》后，项目管理信息化又进入了一个高潮。“但是这么多年过去了，工程项目管理信息化做的并不好。”中国建筑科学研究院黄如福说道。据黄如福教授介绍，施工企业项目管理信息化主要存在以下误区。

误区一：企业发展处于不同阶段，用同一种模式和控制体系建设项目管理信息系统

项目管理软件在我国起步较早，80年代初期就有单位开始使用。1983年，由日本承包的云南鲁布革工程项目，开启了中国项目管理之路，第一次将国际先进的项目管理理念和体系引入国内，这是一个里程碑式的工程。

“在计划经济时代，一些国有施工企业，在工程项目管理方面是有自己的一套管理体系的，”黄如福告诉记者。在那个年代，从预算到计划、实施的控制、资金的收支，完全是按照计划进行的，计划落实到各班组以及个人，这套体系非常完善。

随着时代的发展，我国的项目管理的管理思路发生了巨大的变化，尤其是改革开放后，容许个人办企业，这时诞生了大批的施工企业。“在这样的市场环境条件下，施工企业为了快速发展壮大自己，在项目管理方面走承包制道路。”黄如福如是说。

承包制模式，产生于经济转型时期，首先从项目承包开始，然后发展到承包企业分支机构，甚至整个企业，坚持“自揽业务、自筹资金、自我发展”。基本特征是包死基数、确保上交、超收多留、歉收自补，注重按照市场化方式进行资源配置，强调落实经营自主权。

随着行业的规范化，民营单个承包个体，由于实力、信用等原因无法适应市场形势，于是走上了大合作、大联合之路，通过挂靠品牌企业实现自我提升和跨越，加速了专业结构的调整和产业结构的优化，促进了民营经济向集体和国有企业的渗透，为民营化奠定了基础。

在经济体制改革的浪潮中，一些施工企业把准了市场的脉搏，坚持增资扩股，坚持国退民进，设置多元股权结构，引进大量优质民营资本，使经营规模化、产权明晰化、决策科学化，逐步走上了现代企业的轨道。

更有一些现代企业，跳出传统经营概念，实施资本扩张，通过股票上市取得资金优势，通过兼并重组推动企业跨区域、跨部门、跨所有制发展，促进了多元产业的整合，向集团化和品牌化方向发展，逐步形成了资本经营、集团化发展的管理模式。

“由此可见，我们的施工企业发展并不同步，有的发展的比较快，有的比较慢。尽管发展得比较快的企业，有了新的管理模式，但是支撑这种管理模式的内部控制体系还在建设之中，并不完善。或者说，一些新生企业，其管理模式、内部控制体系还在建设完善之中，而一些国有企业，原有管控体系已经打破，而新的管控体系还有待建设和完善。”黄如福总结说道，“因此，在这种情况下，用同一种理想的或理论上的管理模式和控制体系进行信息化建设，是不可取的，是必定要失败的。”

误区二：管理主体没分清，就开始实施信息化

黄如福认为，现有的一些项目管理信息系统对管理的主体考虑不充分。项目管理的主体主要由两部分组成：一个是企业层级的，一个是项目部的。企业层级的就是企业法人管理工程项目，法人为项目部提供服务，对项目的运作情况进行监督和控制。这就要求企业必须有计划、预算、监控审计方案等，否则就没法对项目部进行监督和控制，也无法提供服务。另外一个层级是项目部，公司委托项目部管理项目，项目部应该遵守公司的项目管理规范和体系，完成项目管理职能，包括项目策划、项目合同管理、质量、安全、成本、采购、沟通、风险管理、竣工、结算管理等基本职能。对工程项目的这两个管理层级的管理需求，实际上就是一个集权和分权的问题。

“项目管理流程设计，简单地说，就是要把公司总部、分（子）公司、项目部的职责划分清楚。如果划分不清楚，工程项目管理信息化建设是无法进行下去的。事实，现在我们已经看到，企业在项目管理中，非经济类的项目管理信息化建设，做得非常好，但是，只要牵扯到经济问题的，就做不好了。这并不能说明，企业项目管理水平不高，而只能说明企业的综合管理水平不高。在这种情况下，信息化是难以实施下去的。我们在进行信息化建设时，一定要知道项目管理的主体对信息化各有什么需求，在找准其平衡点后，才能实施信息化，否则就会无功而返。” 黄如福说道。

误区三：实施信息化，不以业务做主导

施工企业是项目管理型企业，项目管理是施工企业生产管理的主体与核心。但是，企业在实施信息化时，如果不是以业务作为主导，信息化也不会成功。黄如福分析说，过去有很多企业把信息化当做技术来处理，交给技术部门来完成，实际上这是一个极大的误区。

我们应该知道，企业所有信息化都是围绕企业的业务和管理展开的，如果去掉这些核心内容建设信息化，就会迷失方向，找不到目标。技术人员对企业的管理理解深度不够，也很难站到企业的高度全盘考虑企业的需求，更不可能站在企业的战略高度，考虑企业未来的发展。企业管理信息化就是要将企业管理思想和信息技术结合起来。但是，很多信息化建设的指导者和实施者，没有真正抓住企业信息化的这个本质和核心，没有将信息化当做系统工程来做，更没有以业务来主导企业信息化建设。

企业信息化是一个系统工程，是有一定规律的。企业的管理首先要规范化、标准化，最后再实施信息化。黄如福强调说：“尽管管理标准化是相对的，但是，这个观点在任何时候我都是要坚持的。企业要上某一个流程的时候，首先要知道自己的目的是什么，要做什么，要怎么做，要先看自己的流程是否规范、标准，最后用信息化将流程固化。这个流程与企业的管理有着千丝万缕的联系。计算机是不讲“人情”的，人治时可以将流程的某个或某些环节跳过去，但是在计算机系统中却要严格按照流程进行，是不讲“情面”的。在上系统前，如果企业不把这些问题搞清楚，将流程加以标准化，信息化建设还能成功吗？”

企业管理水平是企业实施信息化的基础，这也是黄如福在任何场合都坚持的观点。企业管理基础比较好，那么，在实施信息化时，基本能按照企业自身的需求进行信息化建设。这样，信息化建设成功的几率就大，至少能保证信息系统在应用时不会出现大的偏差。

信息化复合型人才短缺

就目前来看，国内外IT技术差距并不大，系统开发商的开发水平都在提高。然而目前信息系统的实施人员，或软件公司的实施人员对施工企业的管理模式、管理思路、管理需求等理解不够透彻，挖掘不够深入。也就是说，国内外软件厂商在技术方面的差距在缩小，但是在组织管理方面，国内的软件厂商与国外相比，还是有一定差距的。“软件项目也是一个项目，国内软件厂商对项目的组织、整体协调管理能力与国外相比差距较大。”黄如福总结道。

“软件厂商有一些有能力的人才，但是由于利益主体的不同，他们在实施信息系统的过程中，不会增加自身的工作量。”黄如福指出，也就是说，软件厂商拿到项目后，首先想到的是，如何尽快的将企业提出的需求实施完毕，交付企业验收。如果企业没有人能在业务方面提出更完善的需求，软件厂商是不会给自己增加负担的。

由此可见，企业应该主导信息化建设，企业是信息化建设的主体，如果企业能够很好的主导信息化建设业务，软件厂商又有很好的实施人才，那么信息化建设一定能够成功。

总之，现阶段，我国施工企业信息化建设失败的多，最主要的一个原因，就是企业和软件厂商都缺乏信息化复合型人才。

第三方咨询机构在悲哀中成长

说到第三方咨询机构，黄如福想了良久形容说道：“第三方咨询机构该怎么形容呢，我自身的感觉是有些悲哀。”

目前，我国施工企业一方面对信息化的理解不够，又缺乏组织管理能力和经验，另一方面企业实施信息化，失败的案例很多，这些企业就没有想到要引入第三方咨询机构来帮助自己进行信息化建设。“没有需求，我国的第三方咨询机构就很难发展起来。咨询公司即使成立了，由于找不到服务对象，很多公司也就倒闭了。”黄如福告诉记者，有时候企业会认为第三方咨询公司是在“忽悠”企业，而国外的第三方咨询行业却发展得很好。企业在实施信息化时，遇到自己不懂的问题，或遇到困难的情况下，就应该寻求第三方咨询机构的帮助。但是，很多施工企业宁可选择自己“交学费、埋头苦干”，也不选择第三方咨询。到头来，不仅自己交的学费，远比请咨询顾问的费用要高得多，而且在时间和其他方面也造成极大的浪费。

要想成功地实施工程项目管理信息化，首先，企业要提高对信息化建设的重视程度，认识是第一位的，如果企业自身没有这样的意识，再怎么宣传，信息化也都难以成功。其次，企业实施信息化要进行全面规划。企业信息化规划，首先必须分析企业自身处在哪个发展阶段，拥有什么资源，企业内部外部又有哪些需求和挑战，尤其是信息化建设的业务需求是什么。如果企业没有这样的规划，企业信息化建设就等于“蛮干”。

“推行企业管理信息化，实际上是改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是关乎企业集权和分权的一场变革。企业推行信息化只是一种手段和方法，其真正目的是要通过推行信息化，学习、研究和应用国内外先进的管理思想、方法和技术。企业信息化的主要目的在于推进企业的改制和重组，理顺企业的业务和组织，最终目标是要提高企业的经营水平和核心竞争力，为企业创造价值。”采访结束时，黄如福语重心长地说道。