管理信息化要始于管理——访北京华建互联科技发展有限公司邱岩总工程师

◎ 本刊记者 于巧稚

目前，中国建筑业信息化整体环境不错，北京华建互联科技发展有限公司总工程师邱岩在分析目前工程项目管理信息化时认为，主要从几个方面可以体现目前大环境的氛围。

大环境中的实际问题

首先，项目管理的从业人员整体素质在不断提高，比较重视项目管理理论。国外发展比较成熟的理论体系逐渐被国内所采纳，并且正逐步付诸应用；其次，政府在政策引导方面做了很多工作；再次，虽然目前大多建筑企业对工程项目管理信息化的使用并不尽如人意，但是例如三峡等具体项目的应用还是可圈可点的；最后，软件厂商对项目管理越来越重视，支持的力度也越来越大，所以外部的整体环境正在良性发展。

“大环境虽然良好，但实际也有一定的问题。虽然现在企业越来越重视工程项目管理信息化，然而能付诸实施的企业不多。很多建筑企业仍然进行粗放型管理，领导没能把精力放在管理上，而大量的精力用在签单营销等工作上，对于企业的生产管理系统的建立并没有放到一定高度。”邱岩告诉记者，目前建企的管理随意性比较大，国外的项目管理比较好，大多以计划为核心，从投标开始到结束整个过程计划制定完成后基本是不会随意改变的，或变动较小。我国建筑施工过程的不规范，导致企业在施工过程中，受外部诸多因素的影响较大，不能按照最初制定的进度计划进行，施工过程与计划相分离，大环境虽然是好的，但是企业在面对信息化时却遇到了许多实际问题。

到目前为止，对于信息化的意识企业已基本具备，也都认为信息化绝对可以提高生产力。“但是在实际操作的时候，企业又不愿意花费太多力气来做。”邱岩认为导致这种现象的一个原因是现在建筑业的市场状况良好，各企业都是有利润有活做，企业忙于赚钱，没有精力提升自己的管理。如果将来建筑市场的危机来了，国外企业进入中国市场参与竞争，企业就必须静下心来提高自己企业的生产管理。

“因此在引导企业时，应该通俗的告诉企业，如果你花一千万实施这套系统，那么企业至少能看到两千万的效益。如果将这个信息传递给企业，企业领导才认为信息化是值得花精力做的。”邱岩笑道，其实信息化带给企业的不仅仅是经济效益，更能带来一些无形的改变，如提高企业整体的核心竞争力，提升企业整体管理水平等。

自身管理不合理将影响信息化效果

毫无疑问的是，如果企业自身管理流程不合理，势必将影响信息化的效果。邱岩认为，ERP不能建立在没有管理流程的基础上，建立系统前需要整个管理流程的梳理，包括建立和确定原来没有的流程，有的流程则需要重新建立。当企业具备一定的管理水平后，才能建立信息系统。“前期的咨询非常重要，很多软件公司没有这方面的管理经验，无法帮助企业梳理好流程，建立的信息系统对企业的意义并不大。”邱岩告诉记者，有做的比较好的企业，流程已经过反复梳理，发现效率低的地方，还会继续做优化。有些系统流程做的过于复杂，虽然也进行了梳理改造，但是效率还是很低，信息系统有时候会“绑架”管理人员。

鉴于企业建立信息化系统前期工作的复杂性，邱岩建议道：“前期的管理流程梳理工作是非常必要的，如果系统不能建立在坚实的管理根基上，与企业的工作不相配，企业就浪费了在信息系统上所花费的费用。我建议企业在前期多做一些管理咨询，这样才能引导企业信息化走向正确的方向。”管理咨询业发展这么多年，口碑并不是特别好，很多管理咨询喜欢做宏观、战略性的规划，对生产型企业没能起到关键作用。施工总承包特级资质企业是生产型企业，不仅仅是依靠通常的市场营销、财务管理、人力资源等就能完成管理的企业，生产过程的管理更加重要。目前管理咨询业缺少真正的建筑业工程项目管理咨询的公司，项目管理咨询其实对企业有非凡的意义，企业值得关注。

前期IT规划无法支撑企业发展

前期企业要对IT系统进行合理的规划，建立适合企业本身的信息化，根据企业现状，就目前的IT技术的发展，做一套根据企业自身情况量身定做的信息化整体架构。为了保证企业建立的信息系统是满足自己需求的系统，每个企业在建立信息化前期都应该认真进行IT规划。“很多企业根本没有认识到这个问题，企业在建立信息化时都是需要补课的。现在很多企业听到说要进行IT规划，也开始进行IT规划，但是却没有按照正确的方法来做。”邱岩说道。IT规划时非常重要的，包括“IT战略规划”、“基础设施规划”、“数据规划”、“信息系统规划”和“IT组织和保障体系设计”等。企业自身的管理水平制约企业的发展，信息化如何解决企业发展中面临的问题？信息化做了这么多年，尤其是新特级资质考核标准出台，将给施工企业带来很大触动。现在更多的企业将第一目标放在过特级资质上，基于这个目标来做信息化就会省略很多环节，信息系统的质量很难得到保证。但是我们也看到有一些企业将企业的战略，包括核心竞争，提高企业利润等合并到一起来实施信息化。

“我认为如果企业的第一目标是为了过特级资质，可能在花费很多钱之后系统用不起来，或者在评完特级资质后将系统闲置。”邱岩在分析我国施工企业信息化现状时，告诉记者，目前我国的管理与国外有些不同。现在我国企业无法做到以计划为核心的项目管理模式，项目的计划和实施两张皮，项目中标制定的计划与项目实施过程很多情况是无法匹配的。而传统的以计划为核心是指项目开始后整个施工工期、预算造价等都是定好的，完全按照规范一步一步进行。但是现在很多工程要根据甲方的意愿，赶工期或是资金不能按时到位，因此无法以计划为核心。现在大多数企业进行项目管理时更关心成本，以成本为核心做项目管理，成本管理与企业利润直接挂钩，企业更加重视。而成本管理的关键问题是企业要建立自身的企业定额（或者是经济核算指标体系），这仍然是管理问题。同时建立动态的材料价格信息库也是非常关键的。有些企业在这方面做得比较好。

“现在我们应该考虑如何减少人为干预，把项目管理做到规范。我国企业总要与国际接轨，尤其是国外企业进入中国后，对我们企业将会带来一定的冲击，那时候现在的管理模式必须要向正规管理模式靠拢。”邱岩说道。

复合型人才的缺失

复合型人才包括第三方咨询机构是目前在工程项目管理信息化中最为缺失的部分。很多软件公司也在吸纳这样的人才。“企业需要既懂信息化又懂项目管理的人才。现在企业内部有只懂项目管理，但是不懂信息化的人才，这在与软件厂商沟通的时候，企业会吃很多亏，导致企业重复建设，资金的浪费。现在企业对于信息化有些类似于盲人摸象。”邱岩比喻说道，由于缺失能统筹全局的人才，使得企业在建设信息化时只看到功能模块的一个方面。例如有的企业既买了单独的OA系统，又同时实施项目管理协同平台，但是两者却无法进行集成，很多人不懂IT只懂项目管理，也无法将企业的信息化建立起来。

同时，我国第三方咨询机构发展缓慢，目前做建筑业咨询管理的公司特别少，很多人并没有重视这个市场。大多咨询机构是做财务起家，与建筑业结合较少。

“我们也在拼命地向企业说第三方咨询机构的重要性，但是真正能接受的企业并不多。很多企业的思路还没有转变过来，比如做一个一千万的项目要拿出一百万做管理咨询，企业不理解，认为‘这钱花的太冤枉了。’但是，之后的效益企业却没有看到。总的来说，这个行业真的需要人才，各方面都在争夺现有的人才。”邱岩说道。