多元化和服务成为农资连锁经营关注焦点——第四届中国农资连锁经营发展论坛在哈尔滨顺利召开

图文|本报记者 刘学胜

主持人|中国农资传媒副总编辑 张 弛

对话嘉宾：

中华合作时报社社长、总编辑 查迎新

黑龙江省供销合作社理事会副主任 张永埔

全国农技推广中心主任 夏敬源

中国连锁经营协会副秘书长 杨青松

北京商业干部管理学院教授 庄一敏

北京雷力绿色肥业连锁经营有限公司总经理 汤洁

黑龙江倍丰农资集团副总经理 李海平

北京迪智成资讯策划有限公司总经理 张博

黑龙江北大荒农垦农资公司副总经理 田丽红

黑龙江神农农资连锁有限公司总经理 赵永刚

中国农资传媒副总编辑 孙立新

知金顾问公司总裁 韩雨廷

雷力绿色肥业连锁吉林店店长 董桂芳

倍丰农资集团龙江县加盟商 刘庆志

雷力连锁山东沂南店店长 张廷锬

查迎新：发展农资连锁恰逢历史机遇期

农资连锁论坛经过4年的发展，每年都有新的连锁龙头企业参与，每届都能有新的思想在论坛上碰撞，而我们中国农资连锁经营论坛也成为我国农资行业当之无愧的高端连锁论坛。

农资连锁论坛召开已经有四年的时间，这四年是我国农资行业积极探索连锁模式及创新连锁理念的四年，经过这四年的发展，我们很欣慰地看到，每年都有新的连锁龙头企业参与，每届都能有新的思想在论坛上碰撞，而我们中国农资连锁经营论坛也成为我国农资行业当之无愧的高端连锁论坛。

能够参加农资连锁论坛的企业都是业内的佼佼者。回望最近两年，我们都几多感慨，由于经济危机和产能过剩的双重打击，导致农资流通行业的竞争变得异常激烈，传统的农资销售模式在市场变幻中变得有些无从应对，有很多企业因为不堪市场重压而退出了市场。而农资连锁模式正是在市场的重重打击下表现出了顽强的生命力，激流勇进，比如倍丰、庆丰、雷力、北大荒农垦农资等多个连锁企业都在最近两年实现了网络的快速扩张。

2009年的国发31号文，即《国务院关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》，在文件中明确提出要放开化肥流通，同时鼓励大型化肥生产、流通企业以及具备一定实力和规模的社会资本通过兼并重组等方式，整合资源，发展连锁和集约化经营。在供销社等八部委2009年联合发布的《关于完善农业生产资料流通体系的意见》中叶明确提出继续推动各地连锁经营企业统一纳税，减少重复抽检等问题，促进农资连锁经营跨区域发展。我国政府通过政策的方式直接解决农资连锁经营中存在的问题，就为农资连锁经营的发展消除了政策障碍。

农资连锁建设是一个漫长的历程，网络建设和盈利模式也需要在摸索中不断改进，最终找到一条适合农资行业的连锁之路。

第四届中国农资连锁发展经营论坛现场抽奖名单

张永埔：农资连锁成功升级需要把握五点

近年来，国内农资行业深刻变革，供大于求时代全面来临，微利经营、惨烈竞争成为市场主流，传统的销售模式受到空前冲击，各经营主体面临生死存亡。农资行业呼唤新的出路，营销模式创新刻不容缓。

农资连锁具有极为鲜明的行业特点，国内外尚无成型的经验。个人理解，农资连锁一般可以分为三个阶段，第一个阶段是“营利”，但这个营是“经营”的营，就是主观上确立通过连锁战略来实现企业发展的阶段；第二阶段也是“赢利”，但这个赢是“输赢”的赢，就是通过推进连锁经营追求收益，是实施、总结、提高的阶段；第三个阶段还是“盈利”，这个盈是“满盈”的盈，就是连锁经营业态真正形成，流通环节的收益相对稳定。目前，多数地方的农资行业还处于第二个阶段，即大力推进农资连锁经营的渠道、商务、业务建设阶段，这既是我们所处的基本环境，也是研究连锁经营的一个基本出发点。

农资行业是计划经济遗留的一个壁垒，经营体制、营销模式还在经历由传统到现代的转型。连锁经营要落实、农资经营模式要创新，必须重点把握好以下五点：

第一，要把农资连锁作为一项系统工程。不能孤立、静止地就连锁论连锁，必须着眼和着力于整个农业大循环的畅通，整个行业上下游链条的连贯，厂、商、农诸环节价值链的衔接，以及研发、营销、服务诸要素的协调，从战略上整合重构农资产业链，才能真正触及连锁实质。

第二，要把供大于求作为研究农资连锁的基本背景。供大于求的市场环境下，有别于常态的现象和问题频出，涉及到政治、经济、社会、技术各个层面。只有以供大于求为基本着眼点，才能拨开重重迷雾，正确把握和辩证分析农资连锁经营这一课题。

目前，多数地方的农资行业还处于赢利阶段，即大力推进农资连锁经营的渠道、商务、业务建设阶段，这既是我们所处的基本环境，也是研究连锁经营的一个基本出发点。

第三，要立足农资鲜明的行业特色来研究。农资连锁具有鲜明的行业和商品经营特点，照搬照抄书本和其他行业难有作为。必须立足行业发展规律和阶段性特征，不断更新经营理念，既要保持连锁的统一性，又要针对市场的动态性体现出灵活性、现实性，既要避免“连死了”，又要防止“锁不住”。

第四，要打造一个有利于农资连锁的社会经济环境。根据连锁高度计划性的特点，有关各方要通力合作，共同构筑一个符合农资行业特点的市场经营秩序。行业自身也要强化自律，在实现淘汰落后、净化市场的同时，减少网络、资金、商品等社会资源浪费，促进集约型发展。

第五，要充分考虑农村社会政策因素。要认真关注农村社会、生产关系变革对农资连锁的深远影响，特别是城镇化建设、土地流转、农合组织兴起等新特点，主动与农村先进生产关系对接融合，主动与农村先进生产力代表合作联合，把握政策脉搏，适应市场走向，在时代发展的洪流中不断实现模式创新、科学发展。

作为全省农资商品和服务供应的主渠道，多年来，黑龙江供销社系统坚持以连锁配送等现代流通手段促进农资经营和服务，特别是倍丰、庆丰两大集团在连锁经营方面积累了丰富经验，“多元多维，虚实结合”的倍丰模式，“肥粮套作，双向对流”的庆丰模式已初步成型并经受了实践检验，“两丰”集团不但是黑龙江的主渠道，还在吉林、辽宁等外埠市场也占据着举足轻重的地位。解剖好黑龙江这只麻雀，对于全国农资行业发展具有一定的典型示范作用。

夏敬源：发展多元农技推广在于创新

在我国农业发展过程中，农技推广至关重要，我国将逐步建立“一主多元”农业技术推广体系，即以中央、省、市、县、乡五级国家农业技术推广机构为依托，农业院校、科研机构、农民专业合作社、专业技术协会和涉农企业等多元化主体广泛参与的新型农业技术推广体系。“一主多元”农业技术推广体系是在社会主义市场经济体制下由多个社会主体共同构成，尽管它们各自职能定位不同，但相互之间关系紧密，互为补充、不可替代。具体来说，多元农技推广需要在以下五个方面进行创新。

第一，推广理念不断创新。多元化的农技推广体系呈现出“五化”的特点：个性化，从以“技术为本”转变为“以人为本”；多元化，从以政府为主转变为以政府为主导、多元化发展；产业化，从以技术为主线转变为以产业为主线；全程化，从以服务农业生产为主转变为生产、生活、生态提供综合服务；系列化，从以提供生产技术服务为主转变为提供技术、农资、信息等系列服务。

第二，多元体系不断创新。目前多元化的农技推广体系主要有四个主体：科研、教育部门为主体，推广方式主要有两种，一是与地方政府或农民合作组织、农协通过合同或协议方式，进行成果转让、技术承包、技术开发、科技示范；二是将农业应用技术研究中的物化产品，有偿技术转让；三是与产业主体联；合作经济组织、技术协会为主体，在组织内部进行农技推广；社会团体组织为主体，如浙江省农业技术推广基金会是一家具有独立社团法人资格的、社会团体性质的农技推广组织，主要资助种、养业试验示范，新品种、新技术、新成果试验示范，技术培训、现场考察、经验交流，以及基层农技站建设和表彰奖励有突出贡献的推广单位和农技人员；涉农企业为主体，有很多涉农企业开始主动参与到农技推广当中。

第三，合作机制不断创新。主要表现为两个方面，“一主”与“多元”之间合作，通过项目申报或招标等方式，加强与科研单位和大专院校的合作，充分利用其技术和智力优势；“多元”之间合作，专家、教授等科技人员以资金入股、技术参股、技术承包等形式，与当地农民尤其是专业大户、龙头企业或农民专业技术协会，结成经济利益共同体。

第四，服务方法不断创新。目前主要有五种服务方式，最主要的是农资连锁式经营，对农业生产资料采用连锁经营的方式进行销售，主要方式是在农业主产区建立连锁经营网点，就近送货上门，甚至技物结合服务到田间地头，连锁经营是发达国家农资产品的重要流通方式，是发展我国现代农业的客观要求，更是确保我国农业生产安全的有效途径。此外还有技术承包服务，如有些地方的农业科研、教育单位设立一定比例的农业技术推广岗位；专业化服务，统一进行种子供应、病虫害防治、肥料配施等；订单农业服务，如农户与种子生产、加工企业签订合同，发展订单农业；科技示范服务，政府投资基础设施建设和扶持科研。

第五，管理制度不断创新。目前，我国政府制定了一系列促进多元农技推广发展的法规，如《农业技术推广法》、《种子法》等，还出台了一系列促进多元农技推广发展的政策，设立了一系列促进多元农技推广发展的项目，如基本建设、成果转化、星火计划等。

杨青松：六大方法提升连锁企业核心利润

一般来说，连锁企业的利润来源主要有两个部分，核心的利润来源是商品利润和通道费用，其他的利润来源则是由增值服务、物业出租、政策扶持和投资收益四个部分组成。

一般来说，连锁企业的利润来源主要有两个部分，核心的利润来源是商品利润和通道费用，通过在连锁网络销售产品来实现；其他的利润来源则是由增值服务、物业出租、政策扶持和投资收益四个部分组成。要想获得更大的核心利润，需要不断强化品牌的力量，而品牌建设需要从以下六个方面入手：

第一，提升管理，形成总部优势。建立强大的连锁总部是连锁超市企业成功的关键因素，对于发展加盟店的连锁企业来说，尤其重要。总部的核心功能包括采购管理、财务管理、人力资源管理、信息系统建设、物流配送等。在形成总部优势的时候，一定要注意不能让区域总部或中心的职能过大，否则容易形成三个方面的问题：首先，企业内部的区域分割，会削弱总部功能；其次，会造成连锁经营本质的优势被抵消，企业总部在高定价、高回扣、高进销差率、高费用率的环境中无能为力；在发展加盟店的情况下，如果没有统一的总部指导和监控，会很快失去对加盟店的控制力。

第二，要合理布局，形成店铺的有效规模。之所以强调规模的有效性，在于如果做不到，就难以对网络进行有效的管理，区域间的合力也难以形成，更不用提供应链的发展水平。而形成有效规模后，可以在采购上获得定价权，在管理成本上减少边际成本，并且能快速整合品牌的力量，从而最终通过商品利润、通道费用、物业出租和投资收益等模式实现盈利。

第三，强化采购，形成价格优势。如果采购不统一，就会产生五个方面的问题：最直接的影响就是由于采购规模小，商品价格没有优势；重复设置采购组织，造成管理成本过高；分散采购，商品定位和结构肯定会有差别，造成企业内在形象不统一；采购环节的灰色地带随之加剧；应由企业获得的通道费用不知所终。

第四，提升供应链，挖掘潜在价值。可以通过提高物流能力、加强总部功能、建立完善的信息系统、与供应商建立伙伴关系等方式对供应链进行优化。供应链的优化，可以提高商品的在架率，减少库存和退货，降低渠道费用，增强库存周转能力。需要注意的是，在各种优化手段中，信息系统起到突出的作用。

第五，创新经营，实现可持续增长。企业进行连锁通常会经历零售发展阶段，逐步从粗放的发展阶段过渡到效率提升阶段，最终步入差异化阶段，在学习和模仿的基础上，最终创造出自己的模式。谈到具体的创新方式，可以从营销创新、业态创新、技术创新和商品创新四个方面入手。

第六，借助资本，实现跨越式发展。要想实现连锁的快速发展，资本市场的推动力量是一个非常不错的选择，目前上市的连锁企业已经比较多，可以直接上市后在一级市场融资，也可以借助投资做大规模，然后再上市。

庄一敏：提升农资连锁网络价值的“六化”策略

农资连锁建设的核心是建设一个具有较高价值的连锁网络，在这个网络中能实现快速而又规范的产品运作和网络管理，具体来说，主要通过“六化”的思路进行连锁网络价值的提升。

第一，资源管理要链条化。市场资源的整合不一定都是通过残酷的竞争实现的，供应链条上每个节点的参与者（农资生产者、采购商、供应商、分销商、零售商以及农户）可以是利益共同体。因此，可以由有一定品牌优势的生产商或者零售商，依托物流、信息及标准等资源整合的关键管理技术，以满足客户需求为目标将上下游的资源实现链条化管理。辉隆集团已将“辉隆”注册为9大类产品和服务品牌，“辉隆”牌化肥、农药、种子已全面投放市场，并且参股上游企业。

第二，网络管理要标准化。确定不同的系统的管理内容，比如总部系统就是要做规划、决策、支持和督导等工作，服务对象为生产商、经销商和门店，就通过采购、配送、信息、市场、财务、网络开发与运营督导等方面进行管理；配送系统是区域性网络管理服务和商品集散分销中心，服务对象为门店和经销商，通过库存管理、配送、分销、连锁门店建设与管理以及农化综合服务等方面进行管理；门店系统是终端销售场所，服务对象为农户，就通过销售、咨询、指导和送货进行管理。比如雷力连锁就制定出了一般问题24小时内解决。如遇疑难杂症，3日内解决等非常详细的服务标准。

第三，营销管理要精细化。现实中，服务人员利用询问、试探和观察的方法，可将顾客细分，其目的在于关注不同类型的顾客的各自特点，分析经营服务中复杂的顾客需要、感觉和预期也就是将有相类似的需要、感觉和预期的顾客划分为一类，有助于设计更好的服务内容，以赢得尽可能多的不同类型的客户。如浙江慈溪农资连锁超市的专柜细分为农药、农机具、化肥、农模等专卖区，每个专卖区的专柜也是按现代超市的原理进行规划设计。

第四，服务管理要流程化。根据连锁运作，将采购管理、供应商管理、退换货管理、农资商品验收、客户投诉处理、信息采集、配送、农技服务等工作进行流程化，并执行可追溯之服务流程。

第五，业务管理要制度化。现在很多连锁企业都将各项管理内容制度化，形成详细的操作规范，比如浙江惠多利就制定出了“农资放心店”规范服务制度、“农资放心店”经营承诺制度、“农资放心店”商品质量管理制度、“农资放心店”商品撤柜制度、“农资放心店”消费投诉处理制度等多个制度规范。

第六，信息管理要智能化。智能化不仅能提高工作效率，更能提高管理的质量，雷力绿色肥业连锁的江苏江都店投资组建了信息化管理服务平台，在全省首家实行农资商品POS超市收款系统；以POS系统为支撑的销售管理和农技服务工作，推广以“连锁经营+农友之家”为模式的技物结合的农资连锁形式。

整体来说，以供应链管理理念整合优势资源，通过标准化建设和服务流程再造全面规范农资连锁服务网络，并配合精细化营销管理、制度化业务管理及智能化信息管理等管理技术的推进，做大做强农资连锁品牌，将成为今后农资企业发展的主旋律。

汤洁：五大特色缔造雷力速度

在全国范围内从事绿色肥业连锁特许经营与加盟店授权专卖为主营业务的骨干企业。目前，已在全国29个省、市、自治区建立了“雷力绿色肥业连锁”一级店200多家、二级店4000多家，已在重点区域形成了连锁网络布局，正在向全国发展。能够做到这点，在于雷力绿色肥业连锁的五大特色。

一是庞大的利润源：目标客户群是农业种植者和农业生产企业。他们在长期使用化学肥料带来了很多弊病后，寻找新的产品和技术，雷力海藻肥可以在不增加投入的前提下，使农产品增产、土壤肥力增强，实现增收。

二是独特的利润点：基于雷力集团近二十的产品研发，产业化生产和国际营销，以独特创的产品功效，吸引了新客户的尝试和不断的加盟，并以卓越的投入产出比，为农民创造价值，为加盟商创造利润，形成了突出的产品和服务“卖点”。

三是显著的利润杠杆：以技术服务为核心的一系列的知识营销、绿色营销和整合营销活动，在多赢理念的指导下，形成体系内在动力，达到“四两拨千斤”的杠杆作用。

四是难以逾越的利润屏障：雷力集团海藻生物制品的产业化开发体系，使雷力连锁在产品和技术先进性和成本上有着独特的优势，依据集团国际化的行业视野和营销网络，使雷连锁可以始终保持在新型肥料的理念、技术和营销前沿地位。雷力集团的技术创新体系使雷力连锁拥有了上百个新产品和新配方的储备。这些都是防止竞争者跟进而采取的防范措施，这是雷力近二十年的努力而形成的，可以保护雷力绿色肥业连锁经营创造的财富不为（或少为）他人所动。

五是睿智的利润设计者：由雷力集团的创始人、职业经理人团队和国内顶级战略规划和营销策划专家，充分分析了雷力集团的竞争优势，结合中国农资经营现状，并同时兼顾多方利益而进行设计的，每一个环节的获得空间都具有一定的吸引力，而模式的实施具有很强的操作性，模式的平台具有很宽的延展性，经过近八年的实践，模式不断创新升级，已进入了快速发展的阶段，企业竞争力形成了丰厚的利润来源。

除了传统发展支撑外，雷力也在不断开拓新的支撑点：

细分价值创造更大的盈利空间：通过细分在农民顾客群中区分不同类型的顾客和相同类型的顾客，所面对的顾客群体不同，提供的服务就不同。比如：根据顾客的细分类型来制定科学施肥的方案，包括：整体投入水平、必须用肥（底肥、不可缺叶面肥）、特殊用营养剂方案（可即买即用）以及其他配套管理方案。分解至不同时期，更加具有针对性的推荐和指导。

增值服务创造盈利多元化：除常规推广销售雷力海藻肥等绿色植物营养剂的销售利润外，通过套餐推广应用，保证雷力海藻肥在全程应用的独占性，保证系列产品的进入；通过全程营养套餐技术应用，与农民进行增收增值的分成；做好营养保健的技术服务收益；筹建中国农民专业合作社，进行产业链的打造，利用“赛安健食”有机农产品品牌，对农产品进行收购、加工、销售等增值服务收益。

“绿赢未来”雷力连锁全方位战略：雷力集团于今年8月，又实施了“绿赢未来”雷力全方位绿色战略，提供绿色生态的技术和产品，打造绿色农业产业化链条、勇于承担绿色发展的责任，在绿色中帮助经销商创富。

多元化、长远看成农资连锁建设思路

农资连锁经营被很多企业所探索和实践，但是单纯通过连锁来销售农资往往会因为市场的动荡而难以实现持续发展，所以在本组对话中，多元化、长远看成为对话嘉宾的共识。

李海平：为加盟商提供多元化的支持

对于连锁加盟来说，要想和他们保持良好的关系，最需要考虑的就是利益分配问题。对于一些重点经销商，倍丰会提供上千万的资金支持。倍丰还会提供多元化的支持：在经营的品种上，为连锁网络提供尽可能多的优质产品，在产品配送上，为网络经销商提供便捷、高效的配送服务；在产品价格上，对网络经销商给予优惠。此外，倍丰还经常对经销商进行管理上的培训和交流，提升他们的忠诚度，从而提高网络的稳定性。倍丰在连锁网络中除了销售化肥，还增加了农药品种，并开始涉足粮食收购和深加工，不断提升网络价值。

田丽红：直供实现农民节本增收

传统的农资销售规模小，集约化水平低，且质量难以保证。实行农资直供后，做到一站式服务，将农资厂家和农户有机联系在一起，受到了广大种植户的欢迎。

在直供方面，北大荒农资决定从两个方面进行拓展，一是将直供产品从化肥拓展到化肥、农药、农膜等整个生产过程中需要的产品，并要实现垦区耕地的全覆盖；二是在实现垦区农资全部直供后，将直供服务向周边市县拓展。

孙立新：农资连锁恰逢天时地利人和

农资连锁经历多年的发展，现在恰逢难得的历史机遇期：天时，其实就是我国政府对连锁经营的大力支持。不管是2009年的“国发31号文”，还是《关于完善农业生产资料流通体系的意见》都明确支持农资连锁的发展；地利，其实就是农资连锁配套设施的发展；人和，其实就是农资连锁经营人才的储备和加盟店管理水平的提升，目前有很多其他行业做连锁的人才进入农资连锁领域，充实了农资连锁的人才队伍。

董桂芳：经纪人同样可以做成连锁

我在2004年加盟到雷力的连锁网络中，在基层网络的发展中，我并没有发展下面的二级店，而是根据东北地块面积比较大的特点，广发发展示范园，然后将示范户变成经纪人，有了这些经纪人在基层，就开展订单销售，经营风险就非常小。在生产中，为农民提供优质的农资产品和配套的技术服务，组织农民学习农技知识，从而帮助农民规避种植过程中遇到的风险，实现农民的增产增收，最终提升经济收益。

刘庆志：连锁让自己有条件做强做大

加入到倍丰农资连锁让自己有条件做强做大，否则仅靠自身缓慢的积累是非常困难的。作为倍丰农资集团的整体加盟商，加盟之后集团直接进行投资，三年前加盟的时候，在龙江县的市场占有率不到20%，发展到今年已经超过了50%。能够做到这点，除了集团的资金支持外，还有品牌、服务等诸多方面的支持，让自己的起点一下子提升了很多，所以发展速度也提升了很多。

韩雨廷：连锁的关键是要做好连接点

加盟商和企业之间是利益伙伴关系，作为盟主的企业，一定要自身先运营成功一个项目，然后再进行复制。在运作的过程中，要在企业、加盟商和终端客户之间找到每一个环节的连接点，从而将三方有效地连接起来，比如加盟商需要企业提供技术、产品等方面的服务，从而满足终端客户的需求，所以产品和服务就可以作为三者的连接点。

网络创新更多还是服务创新

虽然农资的服务内容最终会逐步统一，但是在连锁模式还处于探索发展时期，服务内容创新无疑成为诸多连锁企业所关注的焦点。

赵永刚：将连锁服务内容多元化

网络的价值是通过网络的利用率来实现的，提升网络服务能力和延伸产业链是提升网络利用率的有效途径。

在提升网络服务能力方面，神农重点在产品竞争力方面下功夫。为客户和网络提供有优势的产品，才能让网络赚到钱，为此神农专门成立了神农研究院进行产品研发。

在延伸产业链上，神农参与了农资生产，从而可以实现农资生产和流通的全覆盖。此外，神农还为农民提供生产过程中的培训，并且在农民种植粮食之后进行农产品的收购和加工。

在农化服务上，集团为县级连锁总店配备了专门的农化服务人员和兼职的农化人员，由他们对基层店进行培训，并尽可能地为农民直接提供服务。

汤洁：农户服务要动员群众

农化服务研究的是解决科技入户的最后一公里的问题，所以培养数量可观的农化服务人员是实现这个目标的基础。由于雷力为农民提供的是从种到收的产品套餐，且产品为高科技的新兴产品，依靠传统的渠道难以实现目标，所以连锁是雷力进行销售的唯一渠道。

雷力的总部有300多个农化服务人员，依托总部对下面的一级店进行农化服务培训，然后再对农民进行培训和指导，通过逐级培训，目前基层已经有几万人来为农民提供农化服务，自然也就解决了科技入户的最后一公里问题。

连锁体系真正能够帮助农民解决问题，他们自然就愿意花钱在连锁店卖农资产品，连锁体系的发展才能实现。

张廷锬：加盟商需要按照总部的思路走

我在加盟雷力之前就是一个零售商，在当地也小有名气，但是很有危机感，因为自身的资源非常有限，遇到市场波动就感到无所适从。所以在2006年的时候，加盟到了雷力的连锁体系中，使自己的运作平台一下子提升了很多，跟着雷力进行差异化的蓝海战略运作，让自己的当地的经销商当中很快脱颖而出，所以以后不断按照雷力指导的思路进行操作，到今天已经发展了50家二级店，成了当地农资流通的龙头企业。

张博：连锁需要从小范围做起

我觉得做好连锁需要注意两方面的问题，第一是范围不要太大，从小区域一点点扎实去做，不断总结经验和构建模式，然后再做大；第二是从经销商来做更容易一些，经销商有自己的上下游资源，这样的主体更容易做成功。

在大规模发展连锁的时候需要注意的一个问题是选择经销商的规模要注意，小规模的经销商愿意参与连锁，但是他们的实力比较差，发展比较慢；而选择那些比较大的经销商，他们发展成功之后，很可能会跳槽。具体该如何解决，还要企业自己把握。

庄一敏：服务内容应该趋于规范

连锁网络的建设整体来说就是客户、交易、管理三方的内容，对于客户，要由买一卖的关系变成长期的合作关系，并且随着经营业务的丰富而不断扩大客户范围；对于交易，三年不开张，开张吃三年不是常态，常态应该是持续经营；服务等到发展到一定程度后应该是没有特色的，而应该是规范的内容，相应的管理对应相应的规范。