论集团企业资金集中管理

□文/黄长江

资金犹如血液，渗透至企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的资金运行网络，资金运作贯穿于企业集团经营活动的全过程。而资金管理模式则直接影响到企业集团的国际竞争能力。国际大型公司通过借助先进的通讯手段和金融体系加强资金的集中管理，广泛采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，从而提高竞争力，增加效益。在世界500强企业中，实现资金集中管理的已达80%左右。

一、集团资金集中管理的必要性

1、集团资金集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，有利于强化集团公司对成员单位的控制能力。资金的安全性是资金管理的基础和保障，集团公司通过对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。此外，实行资金集中管理，不仅包括资金结算业务，而且还有资金的预算管理、选择资金筹集方式、监控资金的运行情况等。通过资金集中管理，有利于企业集团加强财经纪律，规范资金收支行为，加快资金回笼，加强资金运行的过程控制，一定程度上可以避免资金滥用等现象发生，起到防范经营风险和金融风险的作用。

2、集团资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势，降低整体财务成本。集团内各成员企业处于不同的行业或地域，它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同，可能出现某企业由于业务增长迅速出现资金短缺；而另一企业由于业务增长平稳出现资金大量结余却无法有效利用，导致集团资源浪费。同时，由于处于不同生命周期的企业融资能力不同，新兴产业处于初创阶段，各项财务指标不尽如人意，融资成本高，但是发展前景看好，而成熟企业融资能力强，现金流充沛，融资成本低。因此，集团企业实施资金集中管理可以加速资金回流，减少资金流出，减少资金头寸，将集团内部留存的资金余额控制在最低水平；在保证集团内部资金需要的前提下，充分发挥存量资金的作用，提高资金使用效益，增加剩余资金的投资收益。同时，减少外部融资需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；并提高公司整体信贷信用等级，扩大融资能力。

二、资金集中管理模式

资金集中管理模式的选择实质上是集团管理资金集权管理还是分权管理策略的体现，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。对于现金流稳定、有稳定上下游资金链的企业集团来说，可以采用高度集权的资金控制策略。对于多元化经营的企业集团，或是现金流不十分稳定的企业，则可采用适当的程度较低的集中管理。现行的资金集中管理模式大致可以分为以下几种：

1、统收统支模式。在该模式下，企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。统收统支模式有利于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金沉淀，监控现金收支，降低资金成本。但是该模式不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

2、拨付备用金模式。拨付备用金模式是指集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或分公司备其使用的一定数额的现金。等各分支机构或分公司发生现金支出后，持有关凭证到集团财务部门报销以补足备用金。

3、结算中心模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

4、内部银行模式。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

5、财务公司模式。财务公司又称金融公司，是为企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主的非银行机构。中国的财务公司一般是隶属于大型集团的非银行金融机构，是由企业集团内部集资组建的，其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金，促进其技术改造和技术进步。

企业集团只有根据自身实际情况，结合成员企业的规模、地域、组织结构、业务类型，选择适合的资金集中管理模式，才能使企业集团的资金使用效益最大化，发挥集团资源的最优化配置。对于业务类型多样、地区分布广泛、组织结构复杂的大型企业集团来说，结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式的运用较为广泛。

三、以财务公司为平台的资金集中管理模式

1、依托财务公司结算平台，实行集团成员企业内部资金往来封闭结算。财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。财务公司的资金主要来源于集团公司成员企业在财务公司的存款，也主要用于为本集团公司成员企业提供资金支持。由于财务公司的资金来源和运用都限于集团公司内部，因而尽量使集团内部交易资金循环是财务公司管理的关键。如果企业集团成员企业间的大量资金结算业务通过外部银行进行，一笔资金的结算需要通过多个银行结算环节，且资金到账需要一定时间，此外还要支付一定的手续费，因此通过搭建以财务公司为主的资金结算平台，实现集团内部交易资金内部循环，将有效加快资金流速，减少在途资金，降低支付成本。同时，资金在财务公司的内部划转降低了财务公司的日常备付头寸，使财务公司能利用沉淀闲置资金，通过存放同业、合理运作，提高资金使用效率，增加资金收益。

2、以银企直连系统为基础，依托电子支付网络，完善财务公司结算平台。由于财务公司作为非银行金融机构，没有被纳入中国人民银行的清算体系，没有商业银行所具备的清算号和同城交换号，无法参与银行间清算网络，因此给财务公司自主结算带来一定困难。在这种条件下，银企直连系统应运而生。

所谓“银企直联”，就是集团企业在集团内部建立自己的资金管理系统，并与商业银行共同开发内部资金管理系统与商业银行网银系统之间的数据接口，通过数据接口将内部资金管理系统与商业银行网银系统实现连接。采用“银企直联”后，企业在自己内部的资金管理系统内进行结算、投资、融资、预算、审批、核算等各种业务管理，所以所有个性化管理全部不再涉及商业银行。之后，企业内部资金管理系统自动将需要商业银行服务的业务通过数据接口发送给商业银行，借助商业银行网银系统的各种产品功能得以实现。

企业集团根据需要选择几家商业银行，由财务公司在各商业银行统一开办一个一级主账户，集团和成员企业在相应银行开立二级账户，二级账户经过授权和一级账户关联。当资金在集团内部结算时，财务公司一级账户余额不发生改变，仅在二级账户间反映。当二级账户发生资金收付时，通过银行数据中心实现一级主账户同方向变动。

3、通过收支两条线管理和预算管理，加强资金集中管理，强化内部控制。所谓的收支两条线，即集团成员单位的收入资金不得留存，按规定进行上缴管理。同时，成员单位的所有支出资金均根据预算进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。

要实现“收支两条线”需分别设立收入账户和支出账户。集团公司可根据管理需要，按日对资金余额上收。成员企业收到的外部款项，存入各成员企业的收入账户，并在工作日结束时将资金自动划转到财务公司的主账户。各成员企业按月按日编制资金预算，并上报集团公司总部，集团公司总部据此做出总体安排。财务公司根据实际情况及预算情况，控制审批成员企业单位的付款。

4、对于成员企业的筹融资实行统一管理。各企业的融资需求，首先在集团内部通过财务公司统筹解决，或者财务公司利用金融机构的外部融资渠道解决。财务公司不能满足需要的，由集团总部统一安排银行贷款进行筹措。

通过建立覆盖成员企业的集团“资金池”，有效地提高了资金使用效率，降低了资金成本，控制了财务风险，最终实现集团整体资金效益最大化。

[1]李争浩.财务公司结算平台提升资金集中管理效率.

[2]管辉.企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析.

[3]熊永根.浅议集团资金集中管理的意义.