煤炭物流企业供应商队伍建设初探

□文/卢春阳

煤炭企业供应物流是煤矿生产建设的“先行者”，物资采购质量的安全性、采购价格的合理性、供应的及时性，直接关系到煤炭企业安全生产能否正常进行。煤炭企业大部分煤矿是地下作业，不同程度地存在地质条件差异、作业环境恶劣、受水、火、瓦斯、煤层、顶板等五大环境自然灾害影响，突发事件多、作业战线长、现场管理难度大等问题。这就决定了煤矿安全生产的设备材料投入品种多、储备量大，从而导致煤矿物资采购供应工作的独特性。

一、煤炭物流企业采购过程中存在的问题

近年来，煤炭物流企业普遍开展了物资招标采购、比价采购活动。大多数煤炭物流企业在物资采购工作上取得了有益的效果，初步解决了价格背离市场、质量参差的现象，但现行的煤炭物流企业采购工作中依然存在着一定的不足。

第一，供应商管理缺乏重视。采购活动中过多地注重比价压价，缺乏从交易方向合作伙伴关系方的转变，企业自身资源优势的发挥没有得到充分利用，如销售优势等。煤炭企业发展过程中需要开发的新产品，由于合作关系不确定，市场需求不明确，供应商不愿意投入大量的资金和科研活动，也不愿意为产品提供全方位的售后服务。

第二，在招标采购过程中，参加投标的企业层次不同，生产规模与技术水平不同，质量保证体系不同。现行的运作模式是以价格作为主要的评价因素，忽视性价比，这使得一些质量优、价格高的产品不能成为煤炭物流企业的首选产品。

第三，煤炭物流企业购置使用的设备还不能完全做到统一设计、统一标准。同一类型的设备，其备品、备件互换性差。由于采购的不确定性，供应商处在一个比较大的变化过程。为了保证设备的正常使用运行，煤炭物流企业的备品备件采购品种增加，储备量增大，企业占用资金增多，企业潜在的损失也在增加，同时企业风险系数随之加大。煤炭物流企业因煤矿设备不再继续使用而造成的备品备件报废就占了很大的比例。

煤炭物流企业因其煤矿生产特点和物资需求特性，决定了煤炭物流企业需要改革物资采购模式，完善供应商管理工作，以降低企业总成本，逐步构建战略采购体系为目标，以供应商队伍建设与管理为中心，以提升采购行为和供应商的合作层次为核心，在对供应商进行科学评价、动态考核的基础上，逐步建立起一支优秀的供应商队伍，并通过与供应商在资本、技术、服务与管理创新方面的合作，最终实现煤炭物流企业整体效益的提高。

二、煤炭物流企业供应商建设与管理探析

开展煤炭物流企业供应商建设与管理，应从以下几个方面进行变革：

1、调整思维，统一认识，构建合作伙伴关系，实现双赢。煤炭物流企业与社会流通领域的物流企业，都在从事物资流通业务，但煤炭物流企业在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足所属煤矿安全生产对物资的需求及完成企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总成本的节约性。采购决策人员往往依据单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总成本是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。

同时，要树立“双赢”理念。市场是一个变化的市场，煤矿机械产品市场萧条与紧俏是变动的过程。不能片面地以眼前利益为主，应着眼于实现和谐共处的合作发展，追求一种互为支持、互为发展、共同成长的长期合作模式。

2、共同参与，统筹运作，推进供应商管理工作协调发展。供应商队伍建设不仅是煤炭物流企业的事，也涉及煤矿使用单位，因为物资的各种性能参数需要经过使用过程进行检验。同时，还涉及到煤矿技术部门，只有技术部门与供应商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的推广与应用。此外，作为煤炭企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变的时候，对新的运作方式进行有效的监督，保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由煤炭物流企业牵头多部门参与的供应商管理与协调机构，统筹运作这项工作。

3、建立健全供应商评价体系，科学划分供应商类型。供应商的优劣能够通过供应链传递到下游的各个环节，从而提高整个链条的效率，因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节。好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商，要有好的标准，开发供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的行为非常重要。在制定评价体系时，煤炭物流企业要综合考虑自身要求，抓住主要指标，并以为此基础，对供应商进行评价与分级，列出不同级别的供应商，给予不同的采购数量和政策。

评价体系主要包括：（1）企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面；（2）企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围；（3）质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、质量管理体系及ISO质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率（次数）；（4）交货能力。主要包括生产加工发货时间、扩大供货能力、增加订货的反应能力等；（5）价格水平。主要包括优惠程序及幅度、消化涨价能力、成本下降空间；（6）技术水平。主要包括工艺技术的先进性、后续开发能力、产品设计能力、技术问题反应能力；（7）售后服务。主要包括应急反应程度、配套售后服务能力、现场服务能力。在评价过程中，煤炭物流企业及煤矿技术部门和使用单位按照涉及不同内容和不同权重，最终对供应商做出综合的评价，再按照物资采购额度及在煤矿生产中的重要程度，分别确定战略供应商、重点供应商、准入供应商。

4、推行新模式，降低采购成本，提高供应保障程度。供应商队伍经过评价、筛选确定后，在物资采购上可以采用以战略（重点）供应商采购为主、其他采购为辅，集中批量采购为主、临时采购为辅的方式，逐步形成“大厂家、大批量、大采购”的运作模式。采取以年度需求计划为基础，组织大计划招标采购，为全年60%的主要物资需求确定了采购渠道。由于供需双方对市场的锁定，生产企业根据需求，寻求市场原材料最佳采购期，适时排产，形成规模生产、最大限度地消化市场价格变化形成的不利因素，为煤炭物流企业提供了价格较为稳定的产品。

5、通过技术、资本、服务等纽带与优秀的供应商实行多层次合作。搭建一个平台将供应商与煤矿使用单位连接起来，供应商可以直接接触到煤矿使用单位，了解煤矿对物资技术需求和特性服务，了解所供产品使用、维修情况，及时地提供零配件。同时，积极开展技术培训，减少因安装使用不当造成的产品损坏。

在大型煤炭企业扩大生产区域和生产规模的情况下，建立区域性仓库和扩大配送能力是煤炭物流企业面临的新问题。可以探讨与供应商进行资本合作，吸引供应商参与煤炭物流企业内部的仓储物流业务。同时，煤炭物流企业还可以利用其在钢铁、建材等行业的采购优势，为供应商提供价格优惠、质量优良的物资，使供应商的生产成本进一步降低。

6、实行供应商绩效动态管理，优胜劣汰。供应商队伍建设是一个动态过程。建立供应商评价体系，使供应商始终处于动态管理状态，这样既可以保证煤炭物流企业获得质优价廉的物资，又促使供应商提供最优质的产品。通过评价体系，每月随机对供应商开展综合评价，对优秀的供应商实行准入供应商向重点供应商、重点供应商向战略供应商晋级，并增加对优秀供应商的采购额度。同时，还要对运行中出现问题的供应商实行降级，对出现重大问题的、不合格的供应商实行淘汰，逐步建立起—支成熟的供应商队伍。

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