中国家族企业管理创新

徐泰玲 （江苏省委党校 工商管理部，江苏 南京 210004）

管理是组织为了适应内外部环境变化，对组织的资源进行有效配置和利用，以达成组织既定目标的动态创造性过程。关于创新的定义早在1912年美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特就已提出，这种“创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量，本质是“建立一种新的生产函数”，即实现生产要素和生产条件的一种新组合。我国管理学者芮明杰教授则将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理，也可是某方面的细节管理。还有的学者认为管理创新就是不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

本文结合其他学者的观点，认为管理创新是指企业在现有资源的基础上，充分发挥人的积极性和创造性，通过一种新的方式来整合企业的资源，并能有效地加以实施，以达到管理效益最大化的动态过程。中国家族企业管理创新就是指企业把新的管理要素（如新的管理制度、管理机制、管理方法、管理手段、管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动过程。

一、中国家族企业管理障碍

在中国家族企业中，企业控制权牢牢地掌握在家族企业主手中，在经营方式上则大多采取个人控制方式，凭领导人的聪明才智来推动企业的发展。家族经营在企业发展初期是管理成本较低的一种经营形式。当家族企业发展到一定程度后，市场竞争的各种条件要求家族企业突破自身的界限，去有效融合社会的财务资本和人力资本，需要与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权时，要克服种种管理障碍，如果依然用家族的规则来管理企业，那么这时的家族企业组织就是不合理的，其结果也必然是无效率的。

目前中国家族企业遇到的管理障碍包括家族管理体制具有局限性、管理决策显现非理性、管理机制缺乏科学性和管理理念缺乏适应性等。

（一）家族管理体制具有局限性

在创业初期，家族经营是一种理想形式，家族是社会经济生活的强劲纽带，企业初创时期亲缘关系、伦理规范、家族制度等非经济因素起着重要的作用，家族资源配置中的交易成本较低，极易实现资本的原始积累。所有权与经营权完全重叠的管理体制在家族企业的创业初期的确存在着经营灵活的优势。但是这种所有权与经营权高度合一的管理体制对中国家族企业的长远发展来说是不利的，尤其对那些企业规模较大、经营范围较广的家族企业来说，所有权与经营权高度合一的管理体制的弊端正在显现。这种弊端表现在以下几个方面：

1.企业管理的组织程度低，专业化水准不高

现代管理实践证明，企业发展到一定规模，尤其是企业权力的接力棒已经交到第二代手中的时候，所有权和经营权的分离是不可避免的。钱德勒在《看得见的手──美国企业的管理革命》中认为，企业规模的扩大必然要求生产的专业化，而生产的专业化又必然要求企业管理的专业化。也就是说随着家族企业发育程度的提高和经营规模的不断扩张，企业管理的复杂性也随之不断提升。这就客观上要求家族企业的管理人员也必须具有专业化和职业化的特点，必须具有专门的企业管理知识和丰富的更为复杂企业的管理经验。而这种专业管理知识和复杂管理经验对一般家族成员来说是不具备的。致使家族企业的管理水平与家族企业的发展水平呈现出脱节的状态，家族企业管理的组织化程度处于低水平状态，专门化、标准化、规范化的水准过低而企业管理的随意性、非计划性过强。这必然使家族企业管理效率降低，进而使规模效益降低。

2.人才资源使用受到一定的限制

中国家族企业以血缘、亲缘关系为纽带，实行亲疏差序等级式的治理结构。这种建立在亲疏差序基础上的特殊主义关系治理使中国家族企业在使用人才的过程中不可避免地出现两个问题。首先，出现任人唯亲的管理规则。在中国家族企业内部，一般都由家族核心成员掌握着财务、采购、销售等大权，家族成员分布在生产、技术、管理等各个重要环节。这种任人唯亲的规则一方面不能保证家庭成员凭能力胜任，另一方面必然影响家族外成员的工作热情和工作责任感，无法有效激励他们产生创新欲望和动力，最终必然导致非家族成员对企业的信心丧失和忠诚度消退。正如德鲁克所说：“如果平庸和懒惰的家族成员在企业里占着位子……能干的非家族成员的人才不会待久。”其次，优秀人才的选择面过窄，难以吸引优秀人才的进入。家族企业在其发展初期形成了核心成员由家族内人员组成的体系，随着企业的不断发展、壮大，这些家族成员的权力与地位得到不断的加强和提高，而且这些家族成员对企业的忠诚度也是最高的，经过长久的发展，企业对这些人形成一定的依赖性，这也反过来造成对外来人员的不信任感，使那些有才干的外来人员很难在企业中得到重用。

企业继承人的选择是家族企业管理面临的现实问题。企业继承人往往是靠血缘的亲疏，在有限的范围内选择，这种囿于内部繁殖、宗派的发展，对于其他员工的工作热情和企业效率都会起负面影响，从而使企业在激烈的竞争中处于不利地位。

（二）管理决策显现非理性

家族企业实际上由家族和企业这两个重叠的系统构成，具有家族关系和企业契约双重属性。这两个组织各有自己的成员身份准则、价值标准和组织结构等。家族企业所有者的利益关系和成员的行为方式都处于这两个组织之中，二者的交互作用决定了家族企业管理决策的非理性。

在家族企业的管理中，最普遍的一个现象就是家长制。家长制指的是在家族企业的管理中，家长控制着至高无上的权威，并且在企业管理中运用这种权威，家长对企业的控制权高度集中，决定了家长在企业决策过程中拥有过度的决定权。而中国家族企业往往又普遍地采用家长式的一言堂管理模式，企业的这种决策过程基本上处于单纯个人决策的状态。这就使中国的家族企业的决策过程不可避免地会出现非理性化的弊端。

家族企业决策的非理性化直接表现为决策过程的随意性和非制度化，而这种非制度化又以决策过程缺乏有效监督和制约机制为外化特征。在一般的家族企业内部，几乎所有的重大决策都是靠企业主个人独断作出。有时决策不根据市场情况，表现为盲目性和随意性；有时决策不注意企业的特点，表现为投机性和短期性。在家长式的权威管理模式和股权结构高度单一的双重作用下，非家族成员由于不拥有所有权或只持有企业极少量股份，在企业的决策上，他们不愿意也不敢提出与家长意见相反的看法，因此，他们一般很少参与或基本不参与家族企业的经营决策过程。即使在家族成员内部，核心成员持有企业的多数股份，非核心成员认为自己无法影响核心成员的决定，则会产生“事不关己，高高挂起”的想法，他们一般也不会对核心成员的决策方案提出反对意见。事实上，家族企业的决策过程是不可能存在有效的监督过程和制度的制约力量的。而缺少了监督和制约的决策，必然如脱缰的野马，把家族企业的发展引入一种不可知的发展状态，家族企业甚至可能陷入完全无法摆脱的危机之中。当公司规模小的时候，决策人的失误也许影响不大，但是当公司发展到一定规模后，没有监督和制约的非理性决策就可能断送整个公司的命运。

（三）管理机制缺乏科学性

家族企业在其发展中，管理机制没有随着企业经营环境和管理流程而进行适时调整和改变，即使已有的管理机制也缺乏科学性。

1.缺乏科学的公司治理机制

从多数家族企业看，缺乏科学的公司治理机制。利益相关者之间难以形成科学的制衡关系。高层管理者往往习惯什么事情都亲力亲为，结果造成职责、职权不清晰。依据现代企业理论，公司制是现代企业一种有效的典型的组织形式，其基本特征就是所有权与经营权的分离。在公司制下，所有者和经营者在经济上的联系表现为一种委托人与代理人的契约关系。同时，为了最大限度地克服代理人的道德风险和逆向选择，委托人（即家族企业所有者）必须建立一套有效的制衡机制──公司治理机制来规范和约束代理人的行为，防止代理人滥用职权，使代理人的目标与委托人的目标最大限度地保持一致，从而降低代理成本，提高公司绩效，更好地满足委托人的利益实现。

2.缺乏有效的风险管理机制

随着企业外部环境的复杂性和多变性的不断提高，投资风险也越来越大，一个简单的决策就能影响企业的成败。在这种以伦理约束代替制度规范的条件下，企业的兴衰在很大程度上取决于创业者的个人能力，而诸如创业者和“家长式”的管理，极易造成企业发展的不稳定。因此，保证决策的民主性和科学性是企业持续发展的关键。

（四）管理理念和行为缺乏适应性

中国的家族企业普遍存在着管理理念落后，与企业发展要求难以相适应的现象。

1.管理理念错位

不少家族企业经营者和管理者缺乏应有的现代管理知识、现代管理理念，对最基本的企业战略、市场营销和各种要约合同的基本认知模糊，甚至产生错位的经营理念。这种知识储备和能力状态使这些家族企业的经营者和管理者很难在激烈的市场竞争中取得优势。

这种经营理念的错位突出地表现为资本与权力的结合，形成了当今中国在一定程度上的官商勾结现象。一些家族企业的经营者们与当地政府官员保持着“密切”的关系，官商勾结瓜分社会资产在一些地方是普遍的现象。面对一些腐败官员的寻租行为，中国的家族企业必须表现出对市场正常竞争秩序的责任意识。如果家族企业听任资本与权力的不道德结合甚至一些家族企业还自觉不自觉地成为这种不道德结合的推动因素，到头来只会损害自己的利益。这些已经被世界上所有市场经济国家的历史和现实所证明：在这种社会环境和制度环境中不可能孕育和发展出真正具有世界市场竞争能力的家族企业。

2.管理行为缺乏法律伦理规范约束

法律规则和自觉的伦理规范约束对家族企业真正的市场竞争过程来说是必不可少的，这实际上是家族企业真正的市场竞争能力的体现。但是中国的家族企业目前无论在法律规范意识还是在自觉的伦理约束方面都存在缺陷。一些家族企业为了追求自己的利润和生存空间，置国家的法律、法规于不顾。家族企业存在的偷税漏税现象较为严重，甚至生产假冒伪劣产品的现象在中国的家族企业中也绝非个别。假烟、假酒假药、假化肥……这些都使中国家族企业的社会形象受到了极大损害。

二、中国家族企业管理创新策略

创新是家族企业发展的灵魂。对于家族企业来说，创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中最重要的是管理创新，它不仅是管理模式的变革，而且是要建立一种创新机制，为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障，提升企业持续的创造力。在我国，家族企业既有其存在的合理性，又有其发展的局限性。我们应该在充分发挥其家族式治理的独特优势的同时，摆脱粗放式经营和盲目性很强的经营方式。

（一）建立和完善有中国特色的现代家族企业管理制度

制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。随着家族企业的发展逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。

1.要建立家族企业董事会并使之有效运作

由于中国资本市场和制度环境的限制，公司治理模式的选择也不可照搬照抄，必须结合自己的具体情况，取人之长，补己之短，在实践中不断改进，从而创建适合中国国情的家族企业治理结构模式。在中国家族企业中，建立董事会已经成为其可持续发展的客观需求。对于已建立股份制的家族企业来说，将股东的所有权和企业的经营权分离，重大决策由经营者提出，提交董事会讨论。家族企业董事会可采取三元结构，即由创业者及家族成员董事、外部董事及第三方董事组成。外部董事是指法人或机构投资者，他们以行业专家、财务和资本运营专家、管理专家身份进入董事会。第三方董事是指员工通过“员工持股计划”以员工持股会代表身份进入董事会，董事会组成人员除出资人和企业高级管理人员以外，注意吸纳外部独立董事参加，从而形成一个独立完善的决策机构。董事会的责任和权力是：一是代表所有者利益；二是制定企业的长期战略；三是做总经理的首席顾问，帮助经理人员充分行使经营管理权，制定经理管理层的激励和约束制度，并与所有者的目标相协调，吸引家族“外脑”对企业进行监督和管理；四是安排重要计划，如所有权结构调整计划、家族中领导连续性计划等。当决策发生分歧时，决策的制衡机制将发挥作用，从而降低投资风险，保证家族企业持续发展。

2.强调契约式治理，形成委托代理制

完善的公司治理结构必须聘请高级管理人才来经营企业，同时建立相应的各种监督机制，使所有者、决策者和执行者相互分离、相互制衡，使董事会、股东会、经理、监事会等机构各行其职，各尽所能。随着委托代理关系的产生，家族可以掌握控股所必需的股份，将企业直接委托给聘来的经理人员经营，按照公司章程赋予经理人员以职权。从家族外聘任总经理，在一定程度上实现所有权与经营权的分离，是一种比较科学的选择家族企业接班人和管理家族企业的方式，从而改变过去家族企业决策上的随意性。中国家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理，即企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度及合理完善的机制，而是用关系代替正式制度，用家庭责任强化关系，同时存在内外有别的“特殊主义关系”。实现委托代理制的专业化管理，强调契约式治理，以契约关系取代家族社会关系纽带，以明确的合约条件代替特殊亲情，尤其是那些成功地从第一代过渡到第二代的家族企业大多采用了相对正式的非人格化的企业文化和制度。当家族成员难以适应企业进一步发展要求时，往往有一个科学合理的家族成员退出机制。因此，中国家族企业的核心人物应适时调整自己的角色，倡导变革“关系主义”的文化，尤其是在家族成员担任主要管理职务的情况下，逐步以契约式治理代替关系式治理，对管理岗位职责进行明确规定，把契约意识贯彻到包括家族成员在内的每一个员工。

（二）建立和完善与现代市场经济相适应的企业管理机制

家族企业发展到了一定阶段，必须建立和完善各种企业管理机制，提高经营管理水平。

1.组建家族理事会，形成科学的决策机制

在现代市场经济条件下，科学的决策机制离不开集体决策。企业的重要决策要经过集体充分讨论和论证，充分考虑管理层的意见，并参考专家的意见。可以考虑组建智囊团，智囊团的职责是对经理层提出的战略决策进行科学评估，提出企业的战略规划建议，它具有支持和否定经理层决策的权力。以“专业化”和“高级化”为目标组建家族理事会，家族理事会是家族中常设机构和战略规划组织，是为家族成员提供一个能清楚表达他们的愿望的场所。理事会定期举行会议，讨论家族义务，家族理事会成员本身的专业水平直接影响到家族企业的整体管理水平的提高。从长远运行的角度，家族企业要严格规定家族成员进入企业高层的限制条件，以保证家族成员的“高级化”。

2.推进企业分配制度改革，完善家族企业激励—约束机制

完善家族企业激励—约束机制是管理创新的动力源泉，有效的激励—约束机制可以激发个体和团体的潜能和工作积极性，形成推动企业发展的巨大动力。家族企业的人才激励—约束机制本质就是人才机制社会化，即使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径：一是建立高层经理人员竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。在企业委托经理人代理经营的条件下，经理人的积极性对企业的生存发展至关重要。经理管理层由企业内部在技术、管理、市场、金融、法律等方面的资深专业人员和外部有关专家组成。目的是为企业设计管理水平发展计划，计划的内容是对企业将来人员需求、安排的规划，以及家族和非家族人员的培训、职业安排等。建立起正式激励—约束机制，企业家与专业化决策者达成协议，通过正式契约予以明确化，以契约型激励—约束机制代替身份型激励—约束机制。在契约型激励—约束机制方面，一个关键的因素是经理人的薪酬结构，如何使薪酬具有竞争力又有约束力，这是家族企业专业化管理面对的重大挑战。江苏苏宁公司2005年在企业庆祝15周年之际，向一大批中高层员工发放苏宁的股票，实施员工股权激励政策。这种管理人员薪金期权化不失为一个有效的尝试。二是吸取现代人才激励的有关方法，建立基于剩余索取权上的股权制。基于剩余索取权上的股权制，即以企业经营者及企业重要岗位的人员为主要激励对象，以出资人资本终极所有权为基础、企业新增净资产的一部分按贡献大小分配股权为主要形式，实现新的分配制度，从而构建起所有者、经营者、劳动者等利益共同体下劳动与资本、岗位价值与个人价值有分离、有结合的管理模式。基于剩余索取权上的股权制，是将经营者的持股分为岗位股、风险股和贡献股。岗位股体现了人力资本的价值，不同的岗位对应不同股份。持岗位股者在岗期间享有盈亏分配权，既包括企业盈利时的收益权，又包括企业亏损时承担的相应的风险。风险股是企业关键人按照高风险与高回报的原则，定期从工资中计提一定份额以一定的数额（不低于岗位股）出资购买的公司的股份，风险股不能转让出售，当所有者离开公司时按一定的价格由企业一次性购回。贡献股也属于人力资本参与“剩余价值”的分配，它是针对经营者个人业绩大小，从企业当年新增的所有者权益中分配给企业关键人和对企业贡献大的员工的股权，这种贡献股只有参与当年公司收益分配的权利，不可转让。员工股是贡献股的一种派生股。三是实施团队管理，注重发挥团队作用。家族企业必须发挥团队作用，培育积极向上的良好作风，充分重视人才的价值、个性和自我实现。由“团体”直接面向用户或顾客设计、生产制造产品以便迅速满足多变的市场需求，采用团队组织及工作方式，建立不同层次的价值共同体、命运共同体，树立共荣、忠诚、奉献的团队精神，充分注意到各成员自我价值目标的实现，深入挖掘个人潜能，全方位调动员工积极性、主动性和创造性，从而充分发挥人力资本的作用。

3.设置内部审查委员会，建立严格的内部审理监督机制

形成严格的内部审理监督机制是企业管理创新的一个重要内容。内部审理受董事会的领导，由家族成员和外部专业人员组成。它的职责是对企业内部各部门的工作进行审查，向董事会报告，并将审查出的问题反馈给战略管理委员会，它有对企业内部任何部门进行审查的权利，但没有提出处理意见的权利。

内部审查委员会的设置，加强和增进了董事会对企业经营活动的监督和了解，是对经理层的一种无形的约束，充分发挥了人力资本的主观能动性，提高了决策效率。内部审理与经理层、董事会相互制衡，有利于决策的科学性，有效地保障了所有者的权益。

（三）建立和完善适应信息化要求的现代企业管理方式

迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式（泰罗制和科层制）、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。19世纪20年代到20世纪60年代，世界企业管理模式从以生产为主的生产型企业管理方式到以推销为主的企业管理方式再到经营型的企业管理方式。从20世纪60年代开始，世界经济发生了深刻变化，科技进步迅速发展，市场竞争日益激烈，企业要生存和发展，必须站在全局的高度，把握环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部资源的动态平衡，于是形成了战略型的企业管理模式。随着知识经济的到来，以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标的知识型的企业管理方式应运而生。典型的有以效率优先，不断寻求新的市场需求、新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式。还有以终身雇佣制、年功序列制、合作与团队精神突出、实行群体管理和和谐管理的日本企业管理模式。

（四）建立和完善适合家族企业可持续发展的管理理念

在社会分工中，家族企业作为独立的法人实体，其主要任务是以自己的产品（包括服务）来满足社会的需要，以促进社会的发展，与此同时，由于企业存在于社会之中，企业的每一项发展都离不开社会的支持。

正是由于企业的根本目的是企业自身及其相关利益主体的生存和全面发展，企业的经济目标与伦理目标才表现出相容性或同一性的特点。从家族企业的经济目标而言，企业必须实现盈利，而企业的盈利与企业利润的实现手段有着直接的关系。因此在实践中，需要企业对各种不同的经营目标及其实现手段做出选择。这种选择涉及到企业与社会的关系，或者说，企业是否应对社会承担相应的责任。从家族企业的伦理目标而言，企业作为人类社会中的一员，它的一切行为必须受到一定的社会规范（道德、法律等）的约束，它必须对社会履行一定的责任。

家族企业的社会责任包括一个企业对社会应尽的义务，这些责任和义务延伸到许多不同的领域。具体表现为，企业在经营过程中，特别是在进行决策时，除了要考虑投资人的利益或企业本身的利益之外，还要适当考虑与企业行为有密切关系的其他利益群体及社会的利益，除了要考虑其行为对自身是否有利外，还要考虑对他人是否有不利的影响，对这些问题进行考虑并采取适当的措施加以避免，其行为本身就是在承担社会责任。

企业在履行社会责任时，企业所采取的一些行为应具有自身与社会的双重影响属性。企业的社会责任的本质就是一种企业自身对人类社会所承担的义务，同时企业的社会责任具有社会属性，是社会对企业组织的外在要求。社会是企业利益的来源，这就要求企业通过对社会履行社会责任，使得社会整体环境向更好的方向发展。家族企业的经济活动需要在社会环境中发生，企业应承担自己的经济活动所造成的社会后果。

环境问题涉及到社会公共利益、经济利益与生态利益相互协调的问题。企业的环境责任是社会责任的组成部分，是指企业在谋求股东利益最大化的基础上，应当考虑增进股东利益以外的环境利益。家族企业的环境责任实际上是可持续发展责任，承担可持续发展责任的企业实际上是在为未来人类和未来社会负责，因此，这个责任也可以称之为未来责任。未来可持续发展责任是企业责任理念中的最高层次，这个未来目标应通过明确可行的战略规划来实现。

[1]彼德·德鲁克.大变革时代的管理[M].上海：上海译文出版社，1999.

[2]陶良虎，等.家族企业创新研究[M].武汉：武汉理工大学出版社，2007.