基于多维博弈人性理论物流企业人力资源研究①

沈阳职业技术学院 王朝晖

随着全球经济的一体化发展，企业面临的竞争日趋激烈，人力资源管理对物流企业的发展越来越具有战略性的意义。著名管理大师彼得·德鲁克曾说：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是管理的代名词。”现代企业人力资源管理是企业管理的核心，是企业成败的关键所在。对于一个组织，在设计管理模式前必须首先进行人性分析，根据人性分析形成科学、完善的与管理实践相匹配的管理方案和管理方法，基于多维博弈人性理论使企业人力资源管理真正从传统的人事管理事务性工作中解放出来，更多地去关注“人”和“企业命运”， 对于物流企业在知识经济时代获得自下而上的发展和竞争优势具有重要意义。

1 多维博弈人性理论理论特点

1.1 人的多维需求

由于环境具有多样性，人们的需求也呈现出多样性。因此，企业中的人都是多维人。人生的价值取向会因环境的变化而具有多样性，在这种多样性的支配下，人的需求呈现出多维性。多维蕴含着生机，同时也隐藏着不确定性，管理困境由此产生。管理者在这种多变、多样、多维的人性需求行为中将企业目标与个人目标进行整合，以实现企业人力管理最优境界和经营最优境界。

1.2 正确理解人的多维需求

人的多维需求要受到企业文化力的影响和制约。管理人员的个人喜好或者说管理者的个人多维需求取向对管理风格的形成具有重大影响。正确对待和理解人的多维需求是企业人力资源管理的基础和前提。企业中经常会遇到“问题员工”。许多管理者往往因为主观臆断员工的需求而不能设身处地的为员工着想，使问题员工成为企业的潜在威胁。所以，应客观理解人的多维需求。

1.3 多维博弈人性理论特点及运用

每个人都像杂技演员，同时要兼顾好几个抛在空中的“球”(即不同维)不掉在地上，这是人性在现实世界的真实表现。多维博弈人性理论认为，企业中行为人(可能是管理者，也可能是被管理者)的需求具有多维性，在企业特定的管理环境中，企业行为人会根据管理场中其他行为人的人性表现来调整自身的行为取向，从而形成管理互动。这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭等方面，管理场中的人在特定的管理环境中经过数次“博弈”， 在多维博弈人性的驱动下追求人生的最优境界，最终达到一种管理均衡。

企业管理中常见不同的人工作的努力程度不同，业绩也不同。因此并不能直接以一个人的能力、天赋来判断他对企业的价值，还必须看他的工作绩效。而员工的工作努力程度是由工作动机水平决定的，因此激励每一个员工的工作动机就成为企业管理者的首要工作之一。要想激励动机，首先必须要了解什么是动机。动机就是指人从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿。这种意愿取决于目标能否以及能在多大程度上满足人的需要。什么是员工的基本需要？具体体现在：一是赚足够的钱维持生活；二是感到自己是社会集团的一员；三是实现个人的志向。激励员工的动机就是要设法使员工看到个人需要与组织目标之间的关系，使其处于一个管理场中，付出努力满足个人需要的同时通过工作绩效而实现组织目标。

2 构建物流企业现代人力资源管理模式

2.1 人力及人力资源辨析

人力就是指人，指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。人力资源就是将“人”看作一种资源，它是构成现代物流企业的三大资源之一。人力资源作为一种特殊的资源，它具有创造性、战略性、无限开发性等特性。企业中的物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。人力资源是创造利润的主要来源，特别是在物流行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。人力资源是一种战略性资源，物流企业为了长期的发展，具有核心竞争力，离不开顶尖人才效劳。人的创造力的无限性决定人力资源是可以无限开发的资源，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大的提高企业效率，实现企业目标。

人力资源管理(HRM)就是对企业中“人”的管理。企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终实现企业发展目标。从“人”和“事”的角度讲，要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，合理配置资源，提高效益，通过“人”来决定“企业命运”。例如，常见的两种“人”决定了企业两种命运：①员工是一种附属。企业在自我中心式、非理性化家族管理中，由封闭式的自危表现导致企业失败；②员工是活动主体。企业在以人为本、理性化团队管理中，由开放式的悦纳表现导致企业繁荣发展。

2.2 如何构建现代人力资源管理(HRM)模式

构建现代人力资源管理模式的目标就是最大限度地激活人。

2.2.1 构建基础

(1)管理对象：基于“多维博弈人性”背景，人人都想做自己命运的主人寻求职业发展；市场化就业导致人才流动性大；员工寻求一种家庭归属感；人有惰性，需要激发；企业与员工是利益共同体的关系。(2)企业现实环境：市场竞争越来越激烈，市场秩序越来越规范。(3)企业的关键问题：生存、效益、发展。(4)企业的用人制度：留人才，淘汰蠢才。(5)企业的分配制度：奖优罚劣，绩效为主。(6)企业的HRM的理念：理解人性，尊重人性，以人为本。

2.2.2 构建HRM的六大子系统

(1)招聘及任用管理子系统。(2)绩效考核及薪酬管理子系统。(3)员工培训子系统。(4)企业文化子系统。(5)员工职业发展子系统。(6)劳动保护子系统等。

3 物流企业人力资源动力模式设计

3.1 人性动力发展机制

人性动力发展机制是企业多维人重塑的根本机制。人性动力机制的建立以个人生涯设计为基础，具有可操作性。个人生涯设计即针对个人不同条件和不同环境，通过“生涯期望→生涯设计→个人努力→自我评估→调整期望→再设计”这个循环往复过程，让目标在实际活动中逐步得到实现，充分调动员工主动性和能动性，使蕴藏在员工身上的巨大潜能得到发挥，沉寂的资源得到激发。

3.2 员工目标激励制度

善于运用激励机制的管理者才能成为优秀的管理者。结合员工的自我需求、期望、规律以及实现需求期望的途径，决定企业为员工实现需求期望搭建怎样的平台。通过员工目标激励制度引导员工将实现个人需求目标与实现企业发展目标相结合，充分调动员工的积极性，实现双赢。

3.3 资深职位制度

企业员工的稳定是企业稳定的基础和前提。现实中的管理经常会陷入两难困境：能够给员工晋升的位置过少而希望晋升的人数过多导致的管理矛盾。因此管理要承担由晋升期望和晋升实际不均衡而产生内耗的风险。为了避免传统管理为员工设计的一条一步步爬上高层宝座的“唯上升迁路径”的管理误区，“资深职位制度” 是一种理想的选择。资深职位制体现职位升迁并不只是行政职位的升迁，技术职位也是可以升迁的，资深职位使每一个岗位都成为专业岗位，也使每一位员工都有可能成为专业精英，使技术专才可以在自己的专业领域奋斗终身。设置资深职位是企业人力管理的重要手段，只有在多维博弈人性理论基础上最大限度地满足员工的多维需求和良好的管理互动，企业的员工队伍才会真正稳定。

3.4 员工流动机制

升迁、平调、换岗、离职等等，人员的合理流动是管理的必要手段。构造良好的人员流动机制、激活组织、实现流动，也是企业吸收新生力量，保持创新活力的重要前提。对企业而言，稳定是基础，流动是补充。企业员工的流动是稳定基础上的流动，企业员工的稳定是流动机制下的稳定，人员的流动和稳定是辩证统一的，两者缺一不可。

3.5 单薪考评制度

薪金制度是企业的根本制度之一。企业将复杂的薪金制度改为单薪制，员工“干什么工作，取什么薪金”，“人动，职位和薪金不动”，再加上完备的考评体系，使企业管理者面对的是员工的工作业绩，而不是薪金管理体系本身，这样就可以把管理者的大量精力从小心翼翼的“奖金杠杆” 运用中解放出来，做到“谁来做这份工作，谁就拿到这份薪金”，是整个企业的运行尽量避免内耗。

3.6 人力资源整合模式

企业管理的一个重要功能是使各项工作职业化。职业化的过程是管理走向成熟的重要标志。而职业化的明显标志是：任务明确化；作业标准化；流程制度化；职位稳定化。企业人力资源整合机制就是为了造就企业职业作业队伍的管理机制。没有一支职业化程度极高的员工队伍，企业的发展就会受到限制。综上，成功的物流企业有它独特的的企业文化和成熟的人力资源发展观，重视对人才的招聘与培养。通过合理的人力资源动力模式设计，在造就一支职业化作业队伍的同时，为员工创造一个展示人生的舞台，使人尽其才，物尽其用，对于企业在知识经济时代获得持续发展意义重大。

[1]窦胜功.人力资源开发与管理.清华大学出版社,2008,4.

[2]郭咸纲.G管理模式.广东经济出版社,2003,2.

[3]萧鸣政.人力资源管理.中央广播电视大学出版社,2001,10.