基于胜任力的战略性人力资源管理①

上海工程技术大学管理学院 秦迎林

基于胜任力的战略性人力资源管理①

上海工程技术大学管理学院 秦迎林

本文从企业战略角度出发，构建胜任力模型的人力资源3P管理模式，探讨在胜任力基础上通过职位设计、绩效管理和薪酬激励构建企业核心竞争力的方法。

胜任力 企业战略 3P模式

20世纪70年代初，美国著名心理学家McClelland (1973)在《测量胜任力而非智力》提出胜任力理论，为新时代人力资源管理研究与实践提供了一个全新视角。2005年国际人力资源管理研究院(IHRI)提出的人力资源经理胜任素质模型，有助于人事管理健康持续发展。随着企业国际化进程的加速、人才竞争的激烈，胜任力构建已成为企业发展战略中不可或缺的部分。

1 以胜任力为基础构建企业战略发展优势

胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任力结构，描述了有效完成特定工作所需知识、技能和性格特点的独特结合，及取得优秀绩效所需的关键行为。企业结构可以分为组织层、部门层和个人层三个层面。企业胜任力模型构建从战略管理的角度出发，注重企业核心能力的提升和相对竞争优势的获取，构建中强调组织文化、管理能力与流程创新等多方面的整合，使企业运营的整体流程获得改善。构建符合组织特点的胜任力模型，使其基本特征与组织战略、组织特性、组织愿景、岗位设置等紧密相关，是保证企业战略实施的重要基础。

2 基于胜任力的战略性人力资源3P管理模式

基于胜任力的战略性人力资源3P管理模式将胜任力构建运用于人力资源管理的三个关键环节，即3P环节—— 职位分析(posts analysis)、绩效管理(performance appraisal)、薪酬管理(payment management)，以达成人力资源关键模块的建设与员工胜任力开发的有机整合，从而促进组织战略目标的实现。与传统的人力资源管理系统相比，战略性人力资源3P模式主要表现为：

2.1 基于胜任力的职位分析

(1)以胜任力为基础，创建战略指导下的职位分析系统

有效的职位分析系统应明晰职位与企业战略目标和目标实现的关系；明晰职位与战略、组织和流程的整体匹配程度。职位分析应以战略为导向，强调职位构建对企业战略目标实现的价值和贡献；注重企业目前的组织管理模式和职位历史及现状。依据职位自身特点，强调职位说明书的系统性与稳定性，同时注重分层、分类与动态管理，从而满足组织持续优化的内在需求。以战略为导向的职位分析在实际操作中是一个企业战略实现与职位工作完成紧密互动的过程。

(2)以胜任力为基础，实现职位分析与流程的对接

根据流程确定具体内容，职位分析可以作为流程衔接与传递的节点。企业通过职位分析对内在各要素进行全面系统的梳理，以提高组织职位设置的合理性。管理者通过职位分析从企业微观入手，研究宏观经营管理存在的相关问题，区分不同工作职位对整体目标的贡献度，优化资源配置。管理者在此基础上确定职位分析信息收集的重点和处理的方法，职位描述和职位说明书的内容和版式等方面，从而实现职位分析在员工胜任力层面上与企业流程和战略的衔接。

(3)以胜任能力为基础，明晰职位分析基础上的业绩评估标准

胜任力的添加是对职位说明书内容的丰富，弥补了工作本身表层外向特征描述的缺陷，关注职位对人的内在要求的描述。职位相对企业整体运营是一个投入产出的系统：员工胜任力是投入，职责是过程，绩效评估是产出。三者内在关系的系统分析有助于实现胜任力与员工绩效标准匹配的科学化与标准化。以胜任力为基础的职位分析有利于明晰职位说明书及职位描述中的绩效评估设定标准。

2.2 基于胜任力的绩效管理

(1)胜任力模型为企业员工绩效考核提供更加客观的标准

企业通过胜任力模型的建立，进一步明确员工优秀绩效的期望标准，同时使员工明晰职位的具体要求和实现流程。例如：个人层面的：知识、技能和态度的胜任力强化了员工将自己的行为与企业具体业务实现的协调一致，确保了在任务完成上的如何实现和怎样实现之间的平衡。胜任力模型的构建使员工明晰过去、现在和将来的表现和职业目标达成的关系；使企业在鼓励员工提升胜任力，实现目标的同时也获取了持续的人力资源竞争优势。

(2)胜任力模型为实现员工多维度技能测评提供基础

胜任力是一组与卓越绩效具有高度相关性的可观察行为，员工行为背后的人格特质倾向、内隐性特性(态度、价值观、动机)和外显性特性(知识、技能)共同决定了员工个体的具体行为表现。以胜任力为基础的绩效管理从外部提供了员工行为的框架，指导员工应该表现出哪些工作行为；通过多维度反馈的结果，明晰技能测评的标准，使员工对于职位表现的优点和缺点有进一步深入的了解。

(3)胜任力模型为实施员工培训提供依据，为开发员工职业生涯指明方向

人力资源管理部门通过明晰胜任力模型的主体内容，有助于设计客观、合理的关键业绩考核指标，同时把对绩效实现有影响的培训项目和与员工工作重心影响不大的项目进行区分，确保员工培训与职业开发的重点集中于和工作绩效相关的技能、知识和态度的改善方面，明确培训的目的。基于胜任力的绩效评估改变了传统人事管理注重纵向职业发展的思路，鼓励员工横向的职业拓展，注重对变化需求做出快速反应的能力提升，同时有助于员工职业生涯的自我管理。

2.3 基于胜任力的薪酬管理

胜任力薪酬是指为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力支付的报酬，兼顾技能、岗位胜任力等可直接量化的因子和主动性、创造性、团队协作等无法直接量化的软性因子。以胜任力为基础的薪酬管理框架是以宽带薪酬为纵向指导，以技能工资制度为基础、以组织效率为目标的多种激励方式的结合体。

(1)以宽带型薪酬结构为纵向指导。宽带薪酬结构是一种新型的薪酬结构设计方式，通过对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬的变动范围。员工的个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上，并直接表现为在薪酬带内或带间的不同移动状态。宽带薪酬体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。任何微升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。以胜任力为基础的薪酬设计赋予了直线经理在薪酬决策上更大的自主权。

(2)以技能工资制为横向支撑。技能工资制是根据员工具有的综合能力确定工资等级和标准。在技能工资制中，技能描述取代了岗位描述，是技能工资实施的基础。它包括资质、专业胜任特征和通用胜任特征三个方面：①资质是员工本身的学历和经验。②专业素质是岗位职责对员工专业素质方面的要求。③通用素质体现企业文化和价值观对员工的要求，是工作所要求具备的最基本的胜任特征。技能描述通过区分优秀绩效和一般绩效的胜任特征，使员工的表象和绩效相对应。技能工资制使薪酬体系从以职位为基础的传统管理方式到以个人能力为基础的知识型员工鼓励的转变，使人事管理在员工岗位安置、绩效评估和浮动薪酬上获得了更大的灵活性。

(3)以激励方式的多元化为铺垫

以胜任力为基础的薪酬重视短期激励和长期激励的有机结合。员工持股计划、期权计划、改进分享计划和利润分享计划等为众多企业所选择，作为年度现金报酬的有利补充。研究表明，改进分享计划在中小企业和市场对产品或服务需求相对稳定的情况下较为适用；利润分享计划和员工持股计划则适合于市场对公司产品需求波动较大的情况和存在业绩含混的合作型事业部制结构。以胜任力为基础的薪酬强调收益分享、目标分享和成功分享，为企业人事管理提供了多元化的激励模式选择。

3 结语

从企业战略角度出发，以胜任力模型为基础的人力资源3P管理模式为企业构建人力资源相对竞争优势提供了新的角度和出发点，使柔性化、以人为本的管理体制更加健康地发展。

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F241

A

1005-5800(2010)08(c)-083-02

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