美邦服饰财报分析——基于微笑曲线模型

陈德刚 张 庆

一、微笑曲线介绍

微笑理论是由重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生在1992年提出，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多以迄今日，“微笑曲线”加以不断的修正，成为了“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略的方向，微笑曲线理论意在传达附加值的观念，阐明企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。微笑曲线的理论提供一个崭新的思考方向，不仅适用于科技型企业，同样也适用于服装行业。

二、美邦的成长

（一）成长的环境介绍

1.行业环境

服装产业内达成的共识是，因国际贸易不确定因素、原材料成本上涨、劳动力成本优势减弱、出口经济政策的调整和人民币升值等影响，目前服装产业开始由生产加工型为主向品牌加工和贸易型转变。这个新阶段的特征体现为：一方面服装产业市场与资本市场的联系日益紧密，国内服装行业出现资源集中、市场集中的趋势，而另一方面国民经济的发展及服装产业内部发展的不均衡，行业内又存在大量有待挖掘的新机遇。在这种状况下，企业需要及时地做出调整。

2.企业环境

1994年，周成建创立“美特斯·邦威”（简称“美邦”）品牌，2008年，美邦被推向市场进行上市。企业的发展经历了15年，仍是一个比较年轻且极具创造性的民营企业。企业没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是创造出了一套附加值高的独特经营方式，一个只直接运营品牌和管理数据的公司，实行的是加盟销售和100%外包成衣生产。在销售方面，销售门市分两种：一种为直营店，一种为加盟店。截止2009年上半年，它在全国拥有直营店和加盟店已经超过了3000家，其中70家是旗舰店和形象店，是为推广ME&CITY这个新品牌而成立。另外其中加盟店近2500家，占83%，直营店只有370家左右。加盟后的商品由美特斯邦威提供，其中销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美邦除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和周转时间，以实现百年品牌梦想。

（二）推动成长的价值链分析

1.左端价值链：创新研发设计方面

从研发方面来讲，美邦拥有中国首个休闲装色彩研发基地，同时与中国流行色协会结成了战略合作伙伴关系。色彩是服饰产品的灵魂，是构成服饰产品最重要的外部特征之一，是服饰中最响亮的视觉语言。在产品中游刃有余地运用丰富而不杂乱、简单而不单调的色彩，从技术力、文化力、艺术力三维角度去创新，符合个性化需求的营销主导市场，最终全面地提升了美邦的品牌内涵。公司建立了自己的服饰博物馆，博物馆内共征集到汉族和30多个少数民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、熨斗等物品，合计5000多件，为美邦的服装设计师提供了很多的灵感来源，也可以说成为了研发的一部分。

2.中端价值链：生产制造方面

从生产制造方面来看，企业采用的是虚拟的生产方式。鉴于中国服装行业强大而过剩的生产能力，刚刚成立而资金短缺的美邦，选择了虚拟经营方式的外包生产。自成立起，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM（也称委托制造），这种方式实际上是强强联合，合作双方能优势互补。OEM方式能够为委托方节省固定资产投资，使大量的资本投资用于更好的资源配置，使项目的财务成本得以降低。至今，美邦已拥有面料供应商96家、辅料供应商84家和成衣厂310家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产1000多万件系列休闲服的强大产能。虽然没有自己的加工配套厂商，但他们能有序地为美邦定牌生产。在经济寒冬来临时，美邦抓住与优秀厂商签约的机会。

3.右端价值链：物流行销品牌

从物流角度讲：同生产外包相似，公司也采用虚拟第三方物流即虚拟外包方式。生产环节的面辅料和成衣从工厂到交货点的物流，由供应商负责；销售环节成衣自交货点到加盟店的配送，由加盟商负责；如果这两个环节选择由美特斯邦威负责，则委托给第三方物流企业负责。公司成衣货品的仓储由自建的配送中心（上海、温州和沈阳）和全国20个销售子公司仓库负责。这是新一代的竞争者的特征，讲公司的注意力放在灵活性和快速反应上，利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性，将时间列为重要的管理和战略指标，竞争者成长的更快，利润更高。

销售角度来讲：美邦将它的销售门市分两种：一种为直营店，一种为加盟店。它在全国拥有直营店和加盟店3000多家，其中加盟店近2500家，占87%，直营店只有370家左右。加盟后商品由美特斯邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美邦企业所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和周转时间。同时在8月28日成功上市后，公司用上市募集的资金进行B2C网络建设以及渠道拓展，其中15%用于投资IT平台，构建B2C网络渠道，构建的销售平台不仅可以进行网上交易也可以促进直营店和加盟店的销售。

销售是商业企业一个不可分割的部分，美邦营销网络的迅速铺开，得益于特许加盟的扩张模式，因为门店租金、装修、人员工资、税收等投资非常巨大，以自我积累开设直营店方式扩张至少在短期内限制增长速度。而采取特许连锁经营策略，与加盟商共担风险、实现双赢，这种特许加盟模式直接推动了美邦服饰的高增长与高盈利。下面通过分析美邦服饰销售的情况，我们可以得出，特许加盟店模式从销售额上直接推动美邦发展，同时为美邦品牌宣传起到极大地效果。

品牌角度讲：打造品牌构架虚拟经营的核心，品牌是位于附加值的最高一段。有很多企业都是采用品牌运营模式，我们熟悉的的运动品牌耐克以及ZARA都是采用的虚拟经营与品牌管理，因为光靠虚拟经营，采用生产外包的方法很容易被他人效仿，特别是在制造行业。如果把产品的新样式特许给企业以外的厂家生产，极容易被他人偷取新品样式并形成大批的竞争对手，要避免这种情况发生，除了要不断创造设计出时尚新颖的产品系列，更重要的是品牌管理。美邦充分地运用附加值高的环节—品牌运营，这种品牌运营成为了企业的无形资产，最后作为了价值链的集合体，为企业带来了超额的收益。

通过价值链的分析，我们可以看到美邦的商业模式即虚拟经营，其归纳为“三虚三实”，所谓三虚就是虚拟的生产、虚拟的第三方物流、虚拟的特许连锁经营；所谓三实就是：实在的品牌经营、实在的产品设计、实在的供应链管理。总结起来，其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来，在核心业务上专注于做好三件事：品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售，全部采取外包的方式予以解决。

（三）保持成长的多元化战略——新市场新品牌

美邦在2008年上市后，企业从资本市场中获得融资的能力增强，企业的盈余资金增加，企业为了利用未被充分利用的资源，企业开始寻求未被开发的新市场以及新产品，推出新品牌——ME&CITY，抓住原有的消费群体，引进新的消费群体，从中低端市场进军中高端市场，保持企业的稳定性成长。

企业的战略转移不仅仅把市场的消费群体扩大，而且从品牌的档次来讲，利用现有的美邦品牌顺势进入高档市场，两个品牌进行相互补充相互促进共同发展。

三、成长启示

美邦的成长由轻整合模式开始过渡到轻重整合兼有的模式，美邦向我们揭示了：没有永恒的模式，只有永恒的博弈。美邦的这种理念是值得我们借鉴和学习，学习之处具体体现在以下方面：

1.固定资产的比例博弈

美邦意识到整个服装行业早就整体演进到轻资产时代，差异性无存，竞争日益加剧，企业会慢慢失去原有的优势。如何面临虚拟渠道经营模式的挑战，美邦相信企业的经营模式与企业的环境应该联系在一起，内部现有的环境适应外部的变化，这是企业每时每刻都需要进行的博弈。博弈的结果是美邦在2008年上市，开始购买重资产，让企业的固定资产增加，避免经营过程中未来不确定性带来的风险。

2.直营店与加盟店的博弈

从长远来看，企业应该降低加盟店的比例。因为加盟店与直营店相比，加盟店服务质量和管理水平均难于控制，而且加盟店销售利润率低于直营体系。庞大的加盟体系使得总部与终端信息不畅，管理成本上升，收入利润下降。而现在，美邦没有这样做，原因是：品牌竞争加剧，服装行业不断涌进新的的品牌，国内的以及国外的品牌，他们会陆陆续续地进入我们这个大市场，现在抢先占领未开发的或未饱和的市场，可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。最后，企业不仅获得了利润也占领了市场，为企业未来的增长奠定基础。

3.多元化与一元化的博弈

安索夫认为：“在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。”这个观点得到了美邦的同意，美邦调查市场寻求多元化的机会。美邦成功经营保留下来的资金超过了财务扩张所需要的资金，企业将多余的资金用来寻求多元化的机会，这是企业值得学习和模仿的。

在微笑中成长的美邦，需要不断地学习，尤其是在信息高速发展的今天，企业的商业模式、经营理论很容易被复制，这就需要企业在生存中不断求创新，求发展，以年轻的心态走在其他企业的前面。