阵地战与堡垒战——本土零售商与外资零售商扩张模式对比

范茹婷 王一卉

(南京财经大学国际经贸学院,江苏 南京 210046)

一、阵地战与堡垒战扩张模式

从20世纪90年代中期开始,全球零售业巨头开始进入中国大陆市场。在进入的最初几年,因为当时中国对外商投资零售业的限制,外资零售商多采取与内地企业合资的形式。2004年12月11日起取消外商投资零售业的限制,中国零售业全面开放。外国零售商以扩大在中国零售市场的份额为目标,加快了圈地的步伐,独资经营方式快速增长。零售市场可以细分成很多次级市场,比如餐饮、百货等,本文主要探讨连锁超市零售业和连锁零售商。

目前中国本土的连锁零售商多是区域性的,还没有形成全国性的大型零售商,店面网点通常布局在一个地区内,在布局的区域内店面数量众多,多业态或者以小型业态为主发展,占有市场份额大,在区域外则品牌影响力小,店面数量很少或没有,不同的零售商占据一个地区,就形成了一个个阵地。本土零售商们各自固守阵地同时力图扩大阵地,这种扩张模式可称为“阵地战”。

外资零售商正在全面抢占中国的零售市场。显然,他们在中国市场上采取了与中国本土零售商完全不同的扩张模式,他们采用超级大卖场业态,首先进驻一线主要城市,进而是二三线城市,所到之处无不占据城市商圈最黄金的地段,卖场数量虽不算多,但每个卖场规模巨大、商品齐全、配套服务周全,对周边一定区域有巨大的辐射力,是一个位于城市零售市场要害位置的堡垒。对比而言,这种模式可称为“堡垒战”。

本土零售商和外资零售商在中国市场上采取不同的扩张模式是由于他们自身条件的不同和模式各有特点因而适用性不同的缘故。

二、阵地战与堡垒战扩张模式的特点及适用性

(一)本土零售商阵地战发展扩张模式的特点

1.区域集中性。在一定区域内店面数量众多、密集分布,但是在这个区域外则没有门店,也没有品牌影响力,即局限在“阵地”内,这个阵地可能是几个城市或一个省,或邻近的几个省。

2.业态多样性。本土零售商在自己的势力范围内多业态发展,但是数量以小型业态为主,大型与小型业态多级层次化布局,同时发展。

3.低辐射性。由于单店规模较外资的大卖场小,配套设施相对少,辐射范围较小,一般在势力范围内靠门店密集度带来的便利性形成辐射能力。

(二)外资零售商堡垒战扩张模式的特点

1.布局广泛性。在全国范围内布局,一个城市内店面数量只有一家或几家,相对很少,单个城市中和从大区域上来看都呈现点状松散分布。例如,到2008年,法国的家乐福在中国已有82家门店,分布在40多个省市。

2.业态单一性。在中国目前主要采用超级大卖场单一业态,尽管国际零售业巨头们拥有许多多业态子品牌,也在其他国家或地区多业态发展,但目前在中国还没有实行。

3.高辐射性。外资零售商的品牌影响力大,单店规模大,辐射范围大,辐射半径达3～5公里,对门店周围相当区域内的竞争对手形成巨大的威胁。在中国许多地方出现过的“沃尔玛五公里死亡圈”就是很好的例证。

对于中国的本土零售商而言,企业规模较小,自身实力有限,虽然具有一定的本土优势,比如对本地区经济社会发展状况更熟悉等,但这些优势并不是绝对的,也只有在本地区才能实现。因此本土零售商采用更为实用的阵地战,稳守大本营,确保在本土零售市场上占据绝对优势,壮大自身力量,再向周围地区扩张阵地,稳定发展。江苏零售商苏果超市在省会南京多业态布局,购物广场、社区店、标超店、便利店占据南京零售市场份额60%左右,同时向周围市县如常州、扬州、镇江、连云港等市以及邻近江苏的山东、安徽、江西等省开拓市场。

外资零售巨头实力雄厚,在全球范围内广泛扩张布局,凭借雄厚的资金实力和强有力的品牌影响力,已全面进入中国大中小各级城市的核心商圈,依据在西方的发展经验,经营商品、服务一应俱全的超级大卖场。城市是零售业竞争的主战场,外资零售商在这个战场上建起一个个大堡垒,这些堡垒对周围市场有很强的控制力,并且可以直接纳入其全球物流配送体系中。显然,他们不适合采用店面小网点多的布局,因为会影响其扩张的速度,弱化品牌的影响力,外资零售商选择能发挥其优势,快速扩大影响的堡垒战扩张模式。

三、阵地战与堡垒战模式的局限性

目前在中国城市存在本土零售商与外资零售商并存,阵地战与堡垒战对抗的局面。当外资在本土零售商的阵地上建立大堡垒的同时,本土零售商片状布局,数量众多的门店分布在堡垒周围和其势力辐射不到的地方。以南京地区为例,2008年本土零售商与外资零售商的市场竞争格局如表1:

表1 南京地区2008年零售市场竞争格局(市场份额为估计值)

对于本土零售商而言,阵地战虽然是根据自身条件和市场情况采用的合适模式,但其本身有着不可避免的局限性:1.空间扩张慢。从空间上来看,阵地战模式扩张速度慢,不利于抢占市场。在“阵地”内往往易于再开新店,增加了门店的密度,但在“阵地”外因为没有市场控制力和品牌影响力则扩张非常缓慢,可能数年都难以将新的地区占领成为“阵地”。2.品牌影响提升难。阵地战将单个零售商的势力局限在一个相对小的区域内,在这个区域内其品牌有很高的知名度和美誉度,品牌效应可以得到充分的发挥。然而在“阵地”之外,由于开店速度很慢,相关的广告和宣传很少或根本没有,其品牌知名度很低,影响力几乎为零,并且在短期内也因为没有足够的资金投入而很难改变这种局面。3.门店辐射范围重叠。本土零售商在“阵地”之中,门店密集,加上多业态发展,各种规模的店面交错布局、数量众多,使得自家门店之间难免产生“互伤性”,造成顾客稀释,门店相对投入成本增加,影响企业整体利润。

对于外资零售商而言,堡垒战扩张模式目前在中国的使用非常有效,使外资成功占据了中国零售市场的半壁江山,但其也有天然的缺陷:1.堡垒战模式只适用于城市。从空间上看,点状布局迅速扩张,但不适合于县镇及广大农村地区,这些地区居民的购买力远不及城市居民的购买力,如果将大卖场分布到此将无法得到在城市布局同等的投资回报率,因此目前外资零售商将只会集中在城市核心布局。这样就留下了相当大的外围市场,给本土零售商留下了巨大的生存和发展的空间。2.城市中剩留了很大的市场空间。单个大卖场辐射能力虽强,但与城市范围相比,非常有限,只能影响周边几公里的区域。同时,大卖场营业面积大,入口、出口相距较远,购物顾客多且一次购买商品的数量也多,因此其便利性较差,给中小型业态如社区店、便利店留下了很大的生存空间,以至于许多便利店能在大卖场门外开起来。

四、对本土零售商的启示

面对具有多年经验和强大资本实力的外资零售商的进入,只有10多年历史、分散在各地的本土零售商,如何快速提高竞争水平,培育民族商业品牌,抗衡强大对手,是中国零售业企业生死攸关的现实,也是理论界需要务实研究的重大问题。从中国零售业现状出发,对比两种扩张模式,得出培养本土零售商竞争力的启示:

1.大力开拓和稳固县镇及农村市场。县镇及农村市场是外资零售商的势力空白区,也是本土零售商的机会所在。现阶段城市外的零售市场刚刚进入竞争期,一些本土零售商已经发现这一潜力巨大的市场并开始尝试寻找比较好的经营和管理模式,有一部分在城市与外资零售商的竞争中处于弱势的零售商退到这个市场。未来县镇及农村零售市场的竞争将日趋激烈,这个地区的零售业特点与城市零售业不同,找到适合这个市场的发展和经营模式是占领先机的关键。

2.扩大品牌影响力。本土零售商与外资零售商的实力差距除了在资金和管理经验上外,最显著的还是在品牌影响力上。外资零售商拥有发展了多年在世界各地都深入人心的著名品牌,还收购了许多在各自国家有绝对知名度的子品牌。如家乐福除了有主品牌“Carrefour”,还拥有Champion、SHOPI、HUIT A HUIT及ED等十几个来自不同地区代表不同业态的子品牌。而本土零售商发展起来不过是近几年的事,品牌也通常只经过了少则几年多则十几年的成长,知名度只存在于十分有限的区域内。培养和扩大品牌影响力是每一个本土零售商都必须关注的重大问题。实施系统的品牌战略,通过广告、宣传、公益活动等手段进一步提升“阵地”内品牌形象、扩大“阵地”外品牌知名度和美誉度是本土零售商发展壮大的必经之路。

3.提高大区域物流能力。外资零售商之所以可以用堡垒战的模式迅速在中国全国范围内布局并获取巨大的经济收益,是因为他们依托于身后庞大的监控全球采购、配送、销售的运能巨大、反应极快的物流运输系统。在供应链管理日益受到重视、物流效能日益凸显的今天,中国本土零售商要想维持市场份额、扩大“阵地”范围、在与外资强手的竞争中立于不败之地,就必须建立自己的可以覆盖大区域的物流统筹系统,以便于依靠此系统快速布局,迅速占领市场,并进一步保证新开门店的经营效益。

4.注重人才培养与储备。当今的国际竞争是知识和能力的竞争,归根结底是人才的竞争,零售市场也不例外。一名优秀的店长可以领导门店扩大影响,占领市场,实现可观的经济收益。本土零售商要想加快扩张和迅速布局既要有大量的基层和中层管理人员,也需要有出色的高层领导者,这些人员既要有丰富的基本业务操作经验,又要有很强的领导管理能力和对市场局势的把握能力。同时还需要具有战略眼光和分析能力的研究团队。这些人才并不是劳动力市场可以直接提供的,而需要在长期的基层锻炼中成长起来以及在长期科学的培训中储备好的。人才战略是长期的,能决定企业最终成败。

五、结语

中国零售业市场激战正酣,未来的竞争将更加白热化。外资零售商正在加快把中国零售市场纳入到他们全球零售帝国的版图中。中国的本土零售商在这样的环境中成长起来,既是磨练也是机遇,可以直接向最强大的对手学习。通过阵地战和堡垒战两种扩张模式的比较分析,可以发现本土零售商和外资零售商在硬件上的差距可以通过学习、模仿在短期内弥补,但是在管理效率和服务意识上的差距则不是短期内可以消除的。中国本土零售商要真正发展壮大,能与外资零售商抗衡,还有很长的路要走。

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