集团公司财务管理难点及解决方案初探

○羊首道 （瑞乐医疗设备（厦门）有限公司 福建 厦门 361009）

一、绪论

随着社会主义市场经济发展的不断深入，我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标，整和集团资源、优化业务流程，达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较，有其自身的特殊性，其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同，怎样克服集团企业财务管理难点，实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨，集团公司表现出以下特点。

（1）跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成，母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等，不管哪种持股方式，最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时，集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体，按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限，但成员企业的日常管理仍是自主的，且有一定的独立性。

（2）成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在，只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此，为了获取地区差异利益或当地市场，集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务，迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

（3）跨行业

随着发展，集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润，为了更好地规避竞争风险，获取更大的利润，集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式，涉足两个或者多个行业，这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看，大多涉及多个行业，构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样，集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策。为此，作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况，使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐，任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况，从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发，所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人，所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理，同时由于采用市场扩张战略，部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面，即使是没有管理者的操纵，各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异，在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的计算方式，甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算，导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领，而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔，总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司有时也乐得逍遥，看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好，但却苦于自身的经验不足，而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标，大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制，也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于母公司的财务控制之外，经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患，甚至可能违反了地方或国家法律法规，不仅无法让资产保值增值，还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证，尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下，这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入，也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个事业部（BusinessDivision）或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO，具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人，可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略，随着现代企业制度的深入，人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度，是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

图1

集团财务部由集团CFO领导，负责整个集团财务工作的组织、计划与实施；负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质，具备担当起公司领导参谋的能力；善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式，从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理，从企业内部控制方面看，也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”（BusinessPartner）的职能。瑞乐医疗设备（厦门）有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时，还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商，在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督，确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上，子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责，也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标，所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%，而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜，当然，也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例，为了确保总公司对子公司的控制，集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容，会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度，会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定，对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则（IAS）和国际财务报告准则（IFRS），而且采用趋同的原则建立的，甚至包括美国会计准则委员会（FASB）也正在致力于美国通用会计准则（USGAAP）与国际会计准则趋同，所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突，给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目，而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异，以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定，更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断，如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算，衍生金融工具的计量与估值等，集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤，建立统一的估值模型，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外，对一些模棱两可的费用的归属，也要明确具体的科目，以便信息的可比性，才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部（BusinessDivision）的集团公司，可以按事业部统一会计制度，避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行，实行收支两条线

现金流量是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且，大多数商业经济学家认为，公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化，现金的管理尤其如此，建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类，由集团公司与银行签订协议，凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头，即成员企业不直接使用自己的收入；成员企业每季度提出资金使用计划，集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入，对所有支持金额向企业计提利息费用，二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一，而且是成员企业的利息收益，这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业，确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况，及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；内部银行体系的建立，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端；内部银行同时引入信贷管理机制，设定利率，盈余的资金可以取得利息收入，充分调动了成员企业合理资金管理的能动性；最后，内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余，总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目，而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半。相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个层面（事业部、子公司）的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业，都建立了自己的预算制度，CEO和CFO负责所管理事业部（BusinessDivision）企业的预算编制，预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容，同时，考虑到企业的长期可持续性发展，预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议，上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批，直至到达集团管理高层或者集团董事会，在这个过程中，各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论，一旦上层批准的预算与本企业的预算不符，企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地，跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算，中间会有多轮的跨层次的沟通，目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来，虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场，成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层，也在预算范围内拥有资源的调配权利，以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之，全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估；在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较，各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整，最终达到预算目标，既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理，有利于集团公司健康发展，实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展，各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉，美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定，要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责，一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈，CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制，萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404条款以及美国证券交易委员会（SEC）要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度，对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计，营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节，一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估，另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据，而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上，通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境，了解内部控制情况，从风险评估和改善入手，找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门，无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性，审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式，不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估，确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时，必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善，重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

综上所述，集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性，最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。

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