中小炼化企业员工薪酬满意度问题研究＊

司江伟 王 晓 王青青

(河海大学商学院,江苏南京 210098;中国石油大学 (华东),山东东营 257061)

中小炼化企业员工薪酬满意度问题研究＊

司江伟 王 晓 王青青

(河海大学商学院,江苏南京 210098;中国石油大学 (华东),山东东营 257061)

提高薪酬满意度,是现代企业制度建设的重要内容和组成部分,对提高企业的核心竞争力,构建和谐劳动关系,有极大的促进作用。通过对四家典型中小炼化企业员工薪酬水平满意度、福利满意度、薪酬增加量满意度、薪酬结构与管理满意度的问卷调查和实地调研,发现员工内部薪酬满意度较低。提高中小炼化企业内部薪酬满意度的对策:建立中小炼油企业人力资本运营机制;将程序公平视为薪酬改革的起点;将营造“内部和谐”作为薪酬改革的关注点;建立符合自身特点的福利体系;建立与新的薪酬体系相对应的制度体系等。

中小炼化企业;薪酬满意度;薪酬改革;对策

薪酬满意度作为企业薪酬改革的一个重要的“风向标”,代表员工对其薪酬所持有的积极或消极的情感态度水平,是影响员工个人绩效和企业目标实现的关键因素。提高薪酬满意度,是现代企业制度建设的重要内容和组成部分,对提高企业的核心竞争力,构建和谐劳动关系,有极大的促进作用。本文以中小炼化企业员工薪酬满意度为视角,探讨进一步提高中小炼化企业员工薪酬满意度的对策。

一、样本选取与研究方法

(一 )样本选取

中小炼化企业是一个相对概念。从企业的经营规模来看,中小炼化企业是与大型炼化企业相对的,是经营规模比较小的经济单位。我国中小炼化企业主要存在于:一是绝大多数中小炼化企业分属中国石油天然气集团公司 (简称中石油)和中国石油化工集团公司 (简称中石化),成为两大国企集团的有机组成部分;二是在我国各油田所在地,隶属于地方政府的中小炼化企业,它们在支持地方财政和安排人员就业方面发挥着重要作用;三是在部分高校的校办产业中,个别中小炼化企业作为高校科技成果转化和中试的基地继续存在。

根据以上隶属关系,本文选取四家规模相当的中小炼化企业为研究对象,它们分别是:中石油 D石化公司、中石化 S石化总厂、地方炼化企业 H化工集团和某高校校办企业 Z科技集团。

(二 )研究方法

1.问卷设计与调查。根据 H.G.赫尼曼等人关于薪酬满意度的多维评价模型,①于海波、郑晓明:《薪酬满意度的测量、影响因素和作用》,《科学管理研究》2008年第1期。本研究从薪酬水平、福利、薪酬增加量、薪酬结构和薪酬管理四个方面进行员工薪酬满意度调查。另外,为了有针对性地提出企业薪酬改革的思路,问卷还增设了员工对薪酬改革渴望度的调查内容,总共包括 32个问题。本次调查共发放调查问卷 480份 (四家企业各 120份),回收问卷 415份,回收率为 86.5%,回收问卷全部为有效问卷。在有效问卷的调查对象中,调查对象涉及一线人员、辅助生产人员、专业技术人员、经营管理人员、机关后勤人员等多个层次的企业员工,各类人员的比例分别为30.94%、32.27%、11.72%、13.47%和 11.60%。

2.实地调研与个别访谈。在问卷调查的基础上,深入到四家企业进行实地调研,查阅其薪酬管理的文件资料,并与企业组织、人事、劳资部门工作人员及各层次、各类别的员工进行个别访谈,对企业的薪酬战略、薪酬设计、薪酬结构、薪酬制度、薪酬调整等方面的状况进行了调查和分析。四家企业接受访谈人员总计 114人,其中,中高层管理人员 16人,一般管理人员 31人,生产人员 45人,销售人员 22人。

二、调查结果与分析

1.薪酬水平满意度分析

问卷统计结果表明,与当地的劳动力市场价格相比,中小炼化企业员工对自身收入水平感到“非常满意”、“满意”的比例高达 63.32%,这表明员工对薪酬水平的外部满意度比较高,薪酬具有一定的外部竞争性,这与炼化企业所处的行业有直接的关系。另一方面,与企业内部其他员工相比,将近 70%的员工认为自身的收入回报“不合理”或“很不合理”,中小炼化企业员工对薪酬水平的内部满意度相对较低。进一步的分析表明,员工之所以对目前薪酬水平的内部满意度不高,主要矛盾体现在内部的收入差距上。在“企业内部员工最高和最低收入的差距程度”的选项中,认为“不太合理,最高收入和最低收入的差距过大,应适度缩小”的占85.06%;在“企业内部哪些群体收入过高、与贡献不符合”的选项中,排在前三位的是职能部门管理人员 (37.84%)、机关后勤人员 (26.86%)、企业经营者 (20.22%),排在后两位的是专业技术人员 (5.73%)和基层一线员工 (6.00%)。与此相对应,在“企业的收入分配最应向哪个群体倾斜”的选项中,选基层一线员工的占 72.26%、选专业技术人员的占11.73%。

问卷统计结果显示,与薪酬水平的外部高满意度相比,目前中小炼化企业的薪酬水平内部满意度相对较低,主要原因是企业内部收入差距较大,表现为企业经营管理人员收入水平较高,而一线员工的收入水平相对较低。各企业内部分配制度改革造成的收入差距拉大,造成部分人员,尤其是一线员工心理失衡,直接影响了员工的薪酬满意度。

2.福利满意度分析

在调研中发现,四家企业虽然一直延续国有企业较高的福利水平,注重为员工提供各种津贴和服务,包括交通津贴、住房津贴、班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、食堂与卫生设施以及节日慰问等,但员工对现行福利感到“非常满意”、“满意”的仅占 6.8%。在对“最不满意的福利”项目(可选 2项)的选择中,排在前四位的分别是住房 (34.3%)、医疗 (19.34%)、休假 (15.01%)和工作环境 (11.26%)。对住房和医疗满意度低的原因人所共知,而休假和工作环境的低满意度与中小炼化企业的性质密切相关。近年来,中小炼化企业普遍实行“降本增效”,压缩用工数量,一线员工加班加点已成为一种常态,企业员工基本处于满负荷工作状态,致使企业对员工的休假问题普遍关注不够。由于炼化企业的生产容易对周边环境和生态造成影响,所以中小炼化企业一般选址在中小城市的市郊或者城乡结合部,企业在外部环境上不具有优势。而且,炼化企业的装置和产品具有高温高压、易燃易爆等特点,企业一线员工担负着生产、安装、设备制造、装置检修和维修等任务,既有苦、脏、累、险等特点,又长期接触有毒有害气体,而这些因素在企业的薪酬体系,尤其是福利设置中体现不够。

3.薪酬增加量满意度分析

在对工资增长、奖金增长、福利增长和总收入增长四个指标满意度的调查中,员工感到“非常满意”、“满意”的比例均不超过 8%,这与中小炼化企业近年来经营环境和业绩的变化有直接的关系。目前,我国原油价格与国际接轨,而成品油价格受政府的限制,国际原油价格暴涨和波动直接影响到中小炼化企业的生存和发展,企业不得不严格控制人工成本支出,导致员工的薪酬不但没有增长,反而出现一定程度的降低。从企业的角度来看,当员工创造的业绩、企业的经济效益不变甚至下降时,增加员工收入缺乏合理理由。然而,薪酬的本质中包括了维持员工基本生活水平的这一要求,随着近几年物价的大幅度上涨,企业也要考虑生活指数的变化而对员工的薪酬进行适当的调整,使员工避免因通胀而导致实际收入的减少。

4.薪酬结构与管理满意度分析

在对收入水平不合理原因的调查中,认为“收入未体现工作环境”的占 38.5%;认为“收入未体现岗位价值”的占27.27%;认为“收入未体现能力、业绩、资历”的比例基本相当,在 9%左右。另外,在访谈中发现,四家企业现行的薪酬制度与绩效考核的关联性低,企业缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使个别企业已经开始了这项工作,也只是徒有形式。员工绩效的好坏对其薪酬的等级几乎没有影响,既不能通过调高报酬来激励高绩效员工,也不能通过降低报酬来警示低绩效员工。

从调查结果看,员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高,认为现行薪酬制度中以职务等级作为主要付薪因素,缺乏考核、奖金固化,以及忽略工作环境、岗位价值和个人业绩差异。根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果,岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素,这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题,也是薪酬改革成败的关键。企业必须要通过规范、合理的岗位评价,综合考虑各类工作岗位评价要素,尤其是工作环境要素的影响,客观体现岗位价值的差异,以获得大多数员工的认同。

同时,“官本位”思想对中小炼化企业的影响不容忽视。反映到企业薪酬体系中,是以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡,员工认为只有管理岗位上获得晋升才能获得更高的报酬。因此,企业内的中、高级管理岗位,成为各类员工职业生涯发展的目标。企业内的中、高级管理岗位数目有限,这种“官本位”的思想和单一的管理岗位通道,必然使企业高素质的技术类员工的发展受到约束和限制,从而导致企业中具有发展潜力的技术类员工无法安心技术工作,不利于企业的长远发展。

在对待薪酬改革的渴望度调查中,中高层管理人员中赞同进行薪酬改革的占 85%,一般管理人员和生产人员赞同的分别占 71%和 64%,总体来讲员工是支持薪酬改革的,但员工由于管理层次不同,在态度上存在差异,说明基层员工由于自身的话语权较小,对于改革的不确定性存在顾虑,存在改革可能影响既得利益的担心。

综合以上四个方面的分析,由于行业原因,尽管中小炼化企业的薪酬水平对外具有一定的竞争性,但内部员工的心理认同度存在一系列问题。因此,得到的结论是员工内部薪酬满意度较低。

三、提升中小炼化企业员工内部薪酬满意度的对策

(一)建立中小炼油企业人力资本运营机制

观念的变革是企业变革的先驱,中小炼油企业要走出薪酬管理的误区,必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。导入现代薪酬管理理念,对于中小炼油企业来说,为了维护和保障人力资本的产权权益,应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”,转化为股权,按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。通过薪酬管理这个纽带,把“人力资本股权化”理念运用到企业人力资本运营中。

(二)将程序公平视为薪酬改革的起点

公平是薪酬管理系统的基础,一般来说,只有员工认为薪酬的支付是公平的,才会产生激励作用。人们研究发现,分配的结果性公平这种公平理论存在着明显的缺陷,它着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否,将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此,在中小炼化企业的薪酬体系架构中,必须将程序公平视为公平原则的起点,以此作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。

中小炼化企业薪酬管理系统的程序性公平,应体现在企业薪酬设计方法的科学与适合企业自身的特点。第一,应通过访谈法、问卷调查法收集资料进行分析,形成各岗位的工作说明书,为职位评价工作提供科学依据。第二,采用要素计点法进行科学、量化的职位评价,客观地反映各岗位的相对价值,建立比较合理的岗位等级。第三,建立由工龄工资、绩效工资、奖金、福利构成的报酬体系,建立相应的配套制度。

(三)将营造“内部和谐”作为薪酬改革的关注点

众多企业的实践已反复说明,没有分配上的公平合理,就没有企业内在的和谐。中小炼化企业要做到分配上的公平合理,应当从自身的性质与特点出发,切实把握以下三点:第一,规范经营管理人员与一线员工收入的合理差距。中小炼化企业的经营管理人员不同于民营企业的老板,他们不是投资主体,其承担的风险责任不可比,不能照搬非公有制企业的分配模式;第二,承认岗位效率差异,体现职工收入差距。收入分配上的大锅饭曾经是中小炼化企业的通病,这是一种极端平均主义。但后来的分配制度改革又走到了另一个极端,差距过大,失去了公平。合理的分配制度应当与个人在企业利润实现中所发挥的作用相联系。因此,要充分考虑效率与公平、历史与现实、责任风险与分配差异的有机结合,寻求基本合理的方案,可能有一些不合理的成份也要在职工心理承受范围之内;第三,落实以人为本,把企业的成长与提高员工的薪酬水平有机结合起来,形成企业科学发展与员工科学发展的良性互动,努力实现好、维护好、发展好员工的根本利益。

(四)建立符合自身特点的福利体系

在中小炼油企业内部,如果可以设计一套积极有效的员工福利制度,则可以起到很好的激励作用,在制定福利政策时,应考虑企业的行业特性、地理位置与员工个人需求,同时应与工作绩效相关联。除法定福利外,企业自行制定的各种福利都可以与绩效相联系,起到激励的功效。在兼顾公平的前提下,福利待遇以员工所做的贡献为主要依据,尽量拉开档次。

(五)建立与新的薪酬体系相对应的制度体系

1.宣传沟通制度。企业的薪酬设计工作是一项复杂而系统的工作,它需要获取员工的支持,保障薪酬设计工作的顺利开展。新的薪酬体系在设计过程中要充分了解员工的感受,增加员工的参与性,这样才能增加员工对新的薪酬体系的认可度、公平感和满意感。另外,在实施新的薪酬体系之前也应该通过会议、宣传等方式让员工对其目的、实施程序以及注意事项有所了解并做好心理准备,这样才能使员工充分接受新体系并感到公正、满意。

2.成本控制制度。企业支付给员工的薪酬在企业的成本中占很大一部分的比重。由于企业的支付能力是有限的,这就需要对薪酬的支付以及增长进行有效控制。首先需要做好薪酬的预算工作,准确的预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。由于工资具有刚性,这就要求企业在薪资水平、支付能力、成本控制等方面,采用科学合理的方法保证对薪酬的有效控制。

3.薪酬调整制度。企业的薪酬制度一旦建立则应该保持相对的稳定,但也应该具有一定的弹性。由于企业自身的经营状况、竞争对手的状况、市场上的平均薪酬水平以及物价水平、国家政策法规可能的变化,因此要求企业根据外界的变化对薪酬战略、薪酬结构及薪酬水平进行适当调整,从而使薪酬体系更好地适应变化,发挥积极作用,达到预期目的。

4.绩效考核制度。绩效考核制度应该与薪酬制度相挂钩,科学公正的绩效考核结果,是薪酬体系绩效工资确定的关键,也是合理支付员工绩效工资的依据,因此薪酬体系的有效实施还需要有完善的绩效考核制度。同时,完善的绩效考核制度还可以使企业合理地配置人力资源,帮助员工发现自身存在的问题,从而有利于员工个人乃至整个组织工作绩效的提高。

5.监督反馈制度。企业应针对薪酬体系建立严格的监督制度,确保新的薪酬设计方案的顺利实施。一套再科学的薪酬体系在实际运行过程中也会出现当初设计时难以预料的问题。这就要求企业对薪酬体系的实施进行严格控制,发现问题应及时进行反馈,找出问题的原因并予以适当的调整,从而保证薪酬体系充分发挥其功能。

6.建立多种职业晋升通道。在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高。因此,可以设置双阶梯或多阶梯制度,提供两条或多条平等的升迁阶梯,除了传统的管理通道外,另设几条技术通道。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系下,员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬,就不需要为了薪酬增长而去计较职位晋升等问题,从而提高企业的凝聚力和竞争力。

(责任编辑:栾晓平 E-mail:luanxiaoping@163.com)

F276

A

1003—4145[2010]04—0113—03

2009-12-03

司江伟,男,河海大学商学院博士研究生;中国石油大学 (华东)经济管理学院副教授,硕士生导师。

本文受山东省自然基金项目 (Y2008H38)资助。