职责变化对组织非正式群体的影响＊

曹 评 张 钢 陈斯燕

(浙江大学管理学院,浙江 杭州 310058)

职责变化对组织非正式群体的影响＊

曹 评 张 钢 陈斯燕

(浙江大学管理学院,浙江 杭州 310058)

正式组织中存在着各种非正式群体,非正式群体的存在与互动既影响了组织的正常运转,又影响了员工的正常工作和生活。当员工职责发生一定变化时,非正式组织也会相应产生变化。了解这种变化将对组织的决策有相当的帮助作用,能够帮助正式组织如何维持或调整员工间人际关系的动态平衡。文章通过某部门内历时三个月的准实验研究,对职责变化后非正式群体的变化进行探讨,通过前后比较,我们可以发现职责变化是如何影响组织内非正式群体的。

非正式群体;职责变化;影响

一、引言

1924-1932年的霍桑试验发现了正式组织中存在各种非正式群体,“霍桑效应”的存在①Roethlisberger,F.J.andW.J.Dickson,Management and theWorker:An Account of a Research Program Conducted by theWestern Electric Company,Hawthorne Works,Chicago.1939,Cambridge,MA:Harvard University Press.为管理者提高运营效率提供借鉴的同时,也为学术界“非正式群体”的研究拉开序幕。在非正式群体中,成员之间形成了各种不成文规则,且这些规则具有很强的约束力,违反这些规则的成员会受到非正式群体的谴责和惩罚②Agervold,M.,Bullying atwork:A discussion of definitions and prevalence,based on an empirical study.Scandinavian Journalof Psychology,2007.,例如遭到非正式组织的孤立、受到责难,甚至被摒弃在人际关系网络之外③Lysgaard,S.,Arbeiderkollektivet.1961,Oslo:Universitetsforlaget.。研究证明,正式组织中,人们更倾向于加入小规模群体④Levine,J.and R.Moreland,The handbook of social psychology.1998,New York:Oxford University Press.,小群体具有更强的灵活性,并能够使成员间建立更紧密、更有效的合作⑤van Vugt,M.,R.Hogan,and R.B.Kaiser,Leadership,Followership,and Evolution:Some Lessons From the Past.American Psychologist,2008.,实现成员间更好的沟通⑥Bray,R.M.,N.L.Kerr,and R.S.Atkin,Effecy of group size,problem difficulty,and sex on group performance and member reactions.Journal of Personality and Social Psychology,1978.。大量研究表明,由 7-15名成员组成的非正式群体是最具活力的⑦Rentsch,J.R.and R.J.Klimoski,Why do’greatminds’think alike?:antecedentsof team member schema agreement.JournalofOrganizationalBehavior,2001.。这说明存在某些诱因导致人们喜欢加入非正式群体并在其中发挥各种作用。

然而,虽然有许多学者研究了非正式群体的演变过程,并证明其对组织绩效的影响,但很少有学者探究非正式组织针对外界刺激所发生的变化,毕竟对于拥有正式架构和规范的正式组织来说,非正式组织是相对不稳定的,易于受到外界变化的冲击,而管理者也常常受困于正式组织发生改变后的非正式群体管理,如员工职责改变之后,如何维持原有非正式群体成员间的人际关系。本文即针对正式组织内成员职责变化对非正式群体的影响进行探索性研究。

二、研究方法

本文运用准实验方法,在北京某企业中进行情境设计,并搜集数据,之后采用内容分析法对得到的结果进行总结归纳。该企业是一家拥有 600-700名员工的国有企业子公司,主要从事电信行业。本研究结合企业内部某部门的一次组织架构调整,主要涉及到部分员工职责的变化。我们认为这种组织架构调整会对组织非正式群体产生一定的影响,因此,分析了组织架构调整前、调整后的非正式群体特征,经过对比,得出结论。

研究主要针对某部门 103名员工中的 20名员工展开,历时 3个月,整个调查分为两部分,即组织架构调整前和组织架构调整后,前一部分历时两个月,后一部分历时一个月。我们对组织职责调整前后员工间交往次数、交流内容进行记录,主要的记录方法包括观察法、视频记录 (包括摄像机、监控录像数据采集)、录音设备、访谈。其中,在记录交往次数时,排除了因工作需要而必需的相互交流,即所记录的内容均为因私人间关系而产生的人际交往,最终统计得出每两名员工之间的交往次数。

表1 员工基本信息

在 20名员工中,包含经理 3名,业务骨干 7名,普通职员 10名 (均为组织架构调整前的统计),20名员工虽然分属于不同三级部门,但均在同一办公室内工作。表1列出了此 20名员工的基本信息。三级部门指同一部门内更为细化的部门,负责部门内某一具体职责,表1中,M指三级经理,B指业务骨干,C指普通职员。对于工作年限,由于涉及到个人隐私,对于某些员工,不能完全确定其工作年限,故只能从日常交往中做一个大致推测。20名员工来自三个不同的三级部门,工作年限从 1年至 10年不等,并且基本趋势是,年限越高,职位也越高。部分员工来自同一籍贯,尤其是 H2较为集中。

在计算交往次数时,我们运用内容分析法,根据员工间交流话题、表情和肢体语言、持续时间等对交往次数进行调整。根据持续时间,每3分钟记为一次交往,不足3分钟的按一次交往进行记录,如某次交往持续7分钟,则记录为 3次交往。根据交流话题和表情,运用专家打分法,如果认为交流话题非常深入,则增加0.3次交往;反之增加 0次交往;如果认为表情和肢体语言非常投入,则增加0.3次交往;反之增加0次交往。每次员工间交往的视频由两名研究者进行内容分析,并进行打分(0-0.3分),之后取平均分。因此员工间实际交往次数由交流话题、表情和肢体语言、持续时间共同作用,例如某两名员工间的交往持续5分钟,交流话题得分0.3分,表情和肢体语言得分0.1分,则实际记录交往次数为“(1+0.3+0.1)×2=2.8(次)”。

三、调查结果与讨论

3.1组织架构调整前职员人际交往特点

在整个研究的前两个月,我们记录了组织架构调整前员工交往次数,进而分析得出此 20名员工间的非正式群体特征。

表2 组织架构调整前员工交往次数 (单位:次 /天)

表2显示了平均每天员工间交往次数,可以看出以下特点:

1.同一部门中易产生交往密切的非正式群体

表2中M1、B1、B2、B3、C1、C2、C3、C4、C5属于同一三级部门,总体来看,此9人任意两者交往次数均高于平均值 1.57,与之类似,M2、B4、B5、C6、C7、C8之间的交往次数,M3、B6、B7、C9、C10之间的交往次数也高于平均值1.59(见表3)。因此,可以看出,虽然上述20名员工均在同一间办公室里工作,但相近的职责分工和工作环境为员工创造了更好的交流环境,有利于员工间相互了解,建立更为密切的非正式群体。同时,员工间往往以工作为纽带,逐渐寻找出相互间的同质性,因而话题越来越多,非正式群体也就得到了进一步发展。

表3 同一三级部门平均交往次数 (单位:次 /天)

2.三级经理在非正式群体中会主动平均分配与下属员工的交往次数

M1对 B1、B2、B3,C1、C2、C3、C4、C5,M2对 B4、B5、C6、C7、C8,M3对 B6、B7、C9、C10的交往次数基本维持在同一水平,与其下属员工之间的交往次数不会差别很大。通过访谈,究其原因,是三级经理承担了更多的管理责任,对于自己的员工,须进行大量的权衡工作,一方面维持自己的权威地位,另一方面,保持相互之间的信息通畅。而事实上,相互间交谈内容也未因其上下级关系而变得空洞,与特点一中所涉及的交谈内容吻合。此外,我们认为,由于组织架构调整在即,许多员工都会面临“升迁”的压力,因此三级经理此时摆出“不偏不倚”的姿态,也有利于工作的开展。这说明三级经理正在努力克服利益性非正式群体①刘艳巧:《组织内的利益性非正式群体研究》,《企业经济》2005年版。对组织造成的影响。

3.具有地缘相似性的员工间更易形成密切的非正式群体

表1中可以看出,M2、B1、B5、B7、C4、C5、C9来自同一籍贯,而无论其是否来自同一部门,每日交往次数大都超过平均值,从交谈内容看,其关系也大多较为亲密,例如这部分员工平时一起吃午饭的频率很高,而来自 H4的 B2和 C3、来自 H6的 B4和 B6则几乎每天中午一起吃午饭,同时,会彼此等待对方一起下班。此外,研究发现,并非同一籍贯的员工间会形成密切的非正式群体,居住地具有地缘相似性的员工也易于形成密切的非正式群体。但员工间交往次数逊于来自同一籍贯的非正式群体。

4.“有前途的员工”在非正式群体中处于核心地位

普通职员 C1、C8仅工作一年,却几乎和周围所有人都有良好关系,表2中可以发现,C1与 C8与其他员工的交往次数明显大于其他员工,其中 C1平均交往次数为 2.12次 /天,C8平均交往次数为 2.51次 /天。

表4 日平均交往次数大于 2的人数

表4表示出每个员工平均每天能够与多少人的交往次数超过 2。表中显示,虽然工作年限只有一年,但C1与 C8的日平均交往次数已是所有被调查 20名员工中最多的,因此重点对此二人进行了观察和访谈。C1与 C8均为去年于著名高等院校毕业的学生,一名硕士生,一名博士生,性格均较为内向,但非常具有学习欲望,工作态度非常认真。鉴于此,部门领导非常重视对 C1和 C8的培养。因此 C1和 C8被周围员工贴上了“具有前途”的标签,进而使其能够在非正式群体中处于核心地位。

原本我们推论:由于具有更好职业生涯的潜力,在非正式群体中,其他职员会注重发展与 C1和 C8的人际关系。但通过进一步内容分析,我们发现 C1和 C8通常主动与其他人接触,所涉及的话题也非常广泛,其他员工通常会比较热情。因此,这种交往方式一方面满足了工作年限较长的员工能够在稍作姿态的同时,与C1和 C8建立良好的关系,又满足了 C1和 C8能够快速适应环境,并学习相关业务知识。

3.2组织架构调整后非正式群体的变化

在第一阶段调查结束后,部门内进行了组织架构调整,主要涉及到员工职责的变化,但员工级别表面并未发生改变,而实际上即使是不同的职责,员工个人也会有不同的偏好,因此,职责的变化会带来不同程度的员工工作满意度的变化。我们用问卷的形式测量了组织架构调整后的员工工作满意度。

本次组织架构调整,被试20人中有5人的职责未发生变化,其他15人职责均发生了不同程度的改变。

表5 组织架构调整后职员满意度变化

表5表示了通过问卷测量,职员在组织架构调整后是否满意其职责的改变。↑代表满意,↓代表不满意,-代表没有改变。需要说明的是,部门C是一个相对独立的部门,其职责有一定的专业性和不可替代性,所以,其部门内M3、B6、B7、C9、C10的职责并没有发生改变。因此如图中所示,组织架构调整后,M1、B1、B2、C2、C3、C5对调整后的工作职责感到满意;M2、B4、B5、C4、C6、C7对调整后的工作职责感到不满;而M3、B3、B6、B7、C1、C8、C9、C10则对职责的变化的态度适中。

表6 组织架构调整后员工交往次数 (单位:次/天)

表6说明了在组织架构调整后员工交往次数的记录,我们将第二阶段的数据与第一阶段的数据进行了比较,对组织架构调整前后非正式群体发生的变化进行了分析。

1.满意度适中的员工对其他人日平均交往次数未发生显著变化

表7 日平均交往次数变化

表7指的是在组织架构调整后,每名员工与多少人的交往次数变化大于1。从中可以发现,当日平均交往次数变化大于1时,M3、B3、B6、B7、C8、C9、C10所针对的员工数量最少,通过进一步的内容分析,这些员工的交际范围也未发生改变,所以在非正式群体中,此七人处于最稳定的状态。这一方面证明了当职责满意度适中时,非正式群体内的人际关系不会发生明显变化;另一方面,表7显示,此七人之外的员工与其他员工日平均交往次数都发生了较大变化,所以证明组织架构调整确实对员工非正式群体产生了影响。

2.对职责变化满意的员工与对职责变化不满的员工间日平均交往次数减少

在被试的20名员工中,职责变化后,共产生36对员工组合,同时其工满意度变化相反。而在这36种组合中,既包含了同一三级部门内成员搭配,又包含了跨部门间的成员搭配,经过统计,有20个组合的日平均交往次数减少,有7个组合日平均交往次数增加,另有9个组合日平均交往次数不变。对于9个交往次数不变的组合,均是在组织架构调整前日平均交往次数为0,因此两者始终未处在同一非正式群体中,故可以认为,满意度提高的员工与满意度降低的员工间日平均交往次数是减少的。

在部门内,当职责的环境发生改变时,人们需要一些时间去适应这种改变,而在研究中发现,这种变化表现在:组织架构调整结束之后,员工大多维持在原有的交往状态,但随着时间的推移,这种状态渐渐发生了变化。当然,我们可以认为,在组织架构调整之后的几天时间,是一个“缓冲时期”,员工按照原有的习惯进行交往,之后新的组织架构开始发挥作用,将部门内的关系网络带到了一个新的状态中。在对“缓冲时期”员工间交谈内容进行的观察也印证了这一观点,即我们发现,“缓冲时期”的相互间交往更带有一些“勉强”的意味,对于相互关系即将发生改变的员工之间,交谈的话题越来与趋于“客套”,直至“缓冲时期”之后新的状态。这种“缓冲时期”不仅适用于交往次数减少的员工之间,也同样适用于交往次数即将增加或保持不变的员工之间。对于这种情况,开始的“客套”更可理解为一种“试探”。

3.以地缘为基础结成的非正式群体依然保持较高交往次数

来自同一籍贯的员工间并未因组织架构调整产生规律性变化,且发生的变化均维持在较小的范围之内。由此可见,在部门内部,这部分来自同一籍贯的员工间人际关系网络是相对稳定的一部分。

通过访谈,我们发现此部分员工间的交谈内容也相对固定,并未因组织架构调整而发生改变,此外,也更容易相互间倾诉对于本次组织架构调整的看法,也没有出现前面所提到的“客套”与“试探”。因此,我们认为,共同的地缘关系保证了员工间更深层次的友谊,这种友谊能够对于部门内部环境的变化具有相当的抵抗力。

4.由前文所述的特点二我们不难推论,既然满意度提高的员工与满意度降低的员工间日平均交往次数减少,那么满意度同样提高或降低的员工之间则应产生更好的关系,这符合一般人“同命相连”的思维。事实上,根据研究结果,我们认为应该分情况讨论。

对于同时满意于职责变化的员工间,交往次数上并没有明显的规律性变化。对于同时不满于职责调整的员工间,相互间交往次数在一定时期内发生了明显提高,但是这种状态大多无法维持很久,通常会慢慢“冷却”。

对于这种现象,通过观察和访谈,我们认为,同时满意或同时不满与职责变化暂时为员工间提供了暂时的共同话题,对于原本相互间交往次数有限的员工来说,当这种“同名相连”的状态慢慢耗尽,暂时性交往次数的变化就会又趋于原先状态。而对于满意度提高的员工来说,他们无需倾诉对象,所以“同命”未必“相连”。

四、结论

当正式组织内处于静态平衡时,同一部门中的员工更易产生较好的人际关系,三级经理对于下属往往会故意平均分配交流时间,来自同一籍贯的员工易形成更好的关系,被贴上“有前途”的员工更易于与其他人保持较好的人际关系。

当组织内职员发生职责变化后,满意度适中的员工对其他员工日平均交往次数未发生显著变化,满意于职责变化的员工与不满于职责变化的员工间日平均交往次数减少,来自同一籍贯的员工依然保持了较好的关系,对于同时满意于职责变化的员工间,交往次数上并没有明显的规律性变化,对于同时不满于职责变化的员工间,相互间交往次数在一定时期内发生了明显提高,但是这种状态大多无法维持很久,通常会慢慢“冷却”。

(责任编辑:陆影)

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1003—4145[2010]04—0125—05

2010-03-15

曹 评,浙江大学管理学院硕士研究生;张 钢,浙江大学管理学院教授、副院长、博士生导师;陈斯燕,浙江大学管理学院硕士研究生。