提高海外并购成效中国企业需要“瞻前顾后”——基于人力资源整合视角

许广永

(1.安徽财经大学 商学院，安徽蚌埠233041;2.中国人民大学商学院，北京100872)

0 引言

近年来，越来越多的中国企业开始实施海外并购战略，通过海外并购，可以解决制约中国长远发展的两大难题——技术和资源。一方面并购国外一些比较好的技术资源解决我国技术瓶颈难题;另一方面，可以到海外市场购买更多的战略性资源产品，如铁矿、铜矿、铝矿、石油。因此，研究中国企业的跨国并购具有重要的现实意义。中国企业海外并购的数量不断增加，大多数中国企业也希望通过海外并购手段来发展自己，尽管中国企业海外并购市场逐步扩大。但中国企业海外并购绩效的增长却难尽人意。并购，特别是海外并购的成功率很低，这已经是众所周知的事实。美国学者米尔韦斯和马克斯(1992)的研究结果表明，在所有企业的海外并购中，有2/3～3/4的海外并购是失败的。在1987年的《哈佛商业评论》上，波特对33家备受尊重的企业，在36年中海外并购成功率进行了研究，发现进入全新领域60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业并购是以失败而告终的。根据毕马威、麦肯锡的研究数据表明，企业海外并购一年以后，47%的目标企业高管人员离开公司;二年以后，62%的并购企业出现了负增长，并购失败的重要原因归于人力资源整合的失败。

全球金融危机让不少中国企业看到全球化发展的机会，他们希望能够以相对较低的价格，以海外并购的方式买到国外著名的品牌、销售渠道和核心技术。从以往的经验上看，并购结局几乎都不太理想，像TCL收购法国汤姆逊、联想收购IBM的PC业务、上汽收购韩国双龙等等。在海外并购中，决定最终成败的不仅仅是收购的价格，还要在并购整合上多下功夫，人力资源整合是实现成功并购整合非常重要的一项工作。一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。因此，中国企业对海外并购的人力资源整合问题应该给予高度的重视，要在并购的整个过程中学会“瞻前顾后”，要“用心”沟通，充分给予人力资源整合全面的审视和关注。这样才能够借助有效的人力资源管理方略，促使中国更多企业成功实施跨国经营战略。

1 问题的提出

并购的成功是由诸多因素决定的。国外学者Bertoncelj和Kova提出了成功并购的整合应该包括两个方面:硬件因素和软件因素，见表1。

表1 并购成功的关键因素

从表1可以看出，硬件因素主要包括财务研究和计划的完备性，而软件因素则更侧重于对于“人”的整合。今天多数企业并购失败，是因为企业更多的是考虑硬件因素，而对于人的因素的考察往往被忽视。马里恩·迪瓦恩(2004)在《成功并购指南》中认为整合计划是实现成功并购中最艰难的任务之一。合并团队必须在仅仅几周时间内处理辛苦得来的信息，并制定一系列整合流程，以确保协同作用得以在规定期限内实现，还谈到了应重视员工在整合过程中的参与，认为应该和员工合作，而不是向他们发号施令。因此，制定出一套非对抗性的、鼓励员工参与的整合方案十分具有挑战性。国外在人力资源整合方面还有很多位学者提出过高深见解。

国内研究海外并购整合较早的是郑海航、李海舰(1999)，他们对企业海外并购后的要素整合给与高度重视，特别指出人力资源整合是企业海外并购成败的关键因素。在人力资源管理整合管理方面较为突出的是同济大学的罗瑾琏，从如何提高组织绩效的角度出发，指出在人力资本整合中只有各方都感到公平，组织公平才能实现。导致员工产生不公平感的因素主要有:定岗、报酬、领导行为、考评、福利，同时，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧。魏江(2002)在《企业并购战略新思维—基于核心能力的企业并购与整合管理模式》中，对企业并购后如何保持人力资源队伍的相对稳定性、包容和留住关键人员、被并购企业员工的心理契约的重建等方面做了简单的阐述。

事实也证明，并非所有的企业并购都能成功。其中一个非常重要的原因是并购中没有对人力资源进行有效的整合。2009年7月，长江商学院携手全球最大的人力资源管理咨询公司——美世，在广州举办的“美世－长江2009年中国企业‘走出去’人力资源战略”研讨会，美世公布了这样一项调查结果:调查显示，组织文化整合和人力资本整合是企业并购交易后面临的最严重的问题，占比分别高达50%和35%。同时，领导者和管理人员的保留问题也成为影响企业并购成功的重要因素，占比达16%。美世专家坦言，由于国内企业在人力资源管理方面有欠缺，针对国际化的人才培养、激励机制等尤其缺乏，因而在国际化过程中往往会遭遇人员流失的问题，严重影响到企业合资、并购前后的平滑过渡。调查还显示，影响并购的另外一个重要因素就是员工尽职度不高，此项比例高达16%。对此专家认为，这就涉及到薪酬体系和员工福利问题。

总之，研究和事实都证明，无效的人力资源整合管理必然导致并购失败，有效的人力资源整合管理是保证企业并购能够成功关键因素。

2 中国企业海外并购的人力资源整合问题分析

中国企业海外并购时所面临的人力资源整合问题有很多，譬如:对对方的法律法规了解不够具体，对双方的文化差异认识不够充分，整合过程中人才的流失问题严重，负责整合的管理团队工作延续性差等。可见，企业海外并购所面临的问题多而杂乱，因此笔者将人力资源整合问题按照事物过程发展的规律分为并购前、并购中、并购后三个主要过程，按照这样的逻辑，把海外并购的人力资源整合总结为并购前的准备不足、并购中的沟通不利和并购后的整合中断。

2.1 并购前的准备不足

中国企业跨国并购仅有20年左右的历史，仍处于摸索阶段，中国企业在并购前对国外人力资源管理体系的特点认识不足，所以不可避免地面临并购失败。探求失败的原因，其中重要的一点是对国外人力资源管理体系的特点认识不足，这种不足主要体现在以下几个方面:一是对当地的生活习惯、消费习惯、政治经济环境等缺乏了解。二是对相关法律法规理解不够透彻。我国跨国并购起步较晚，对国外的相关法律缺乏具体的了解，并且我国国内法律环境尚不完善，企业的法律意识比较淡薄，面对西方发达国家相对成熟、完善和健全的法治环境，我国企业常常会进入误区，增加并购成本而提高并购难度。三是中国企业对并购地企业的人力资源成本缺乏预期的估计。很多中国企业跨国并购往往重视的是并购企业的研发能力、新产品、先进的生产线等等，而忽视了在人力资源方面的高昂费用，最终在并购后由于不堪重负而退出。四是对企业文化的差异理解不够深入。荷兰学者霍夫斯泰德在其著名的《文化的结局》一书中对中西方国家文化差异性特点做了高度的概括，他认为世界不同的区域和国家存在明显的文化差异，文化是整合的过程中最困难的因素之一。例如:联想成功收购IBM电脑业务后发展的并不顺利，其中主要原因是中美文化差异带来的整合困难一直没有很好地完成。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。蓝色巨人IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想在国内向来以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多，这一点很可能导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程;联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异，但是，联想在并购IBM的PC业务以前并没有做好充分的调查和深入分析与认识双方文化有如此多的差异，从而导致以后的人力资源整合出现了很多障碍。

2.2 并购过程中的沟通不利

尽管人们都愿意承认沟通对于成功并购的重要性，但一系列的因素却成为有效执行沟通的绊脚石。例如，沟通在法律上并不是一项硬性要求——不像并购中的其他活动，员工沟通并不构成一项法律要求，当在并购过程中需要分配资源时，遵守政府有关规则被放在最优先的地位。对于高级领导人来说，沟通有时是时间密集型的，有效的沟通需要高级领导们承诺投入大量的时间。然而许多领导人很不情愿做沟通，各类执行官们在并购后更不愿意与员工进行沟通，因为他们必须承认，对有关员工未来发展的许多紧迫问题还没有现成的答案。在并购过程中紧迫的时间压力下，执行官们很容易找到借口逃避沟通的责任。沟通还会涉及不良消息，并购经常涉及很难和很敏感的各类决定，经理人员会不愿意对其员工呈高度开放和透明的状态，因此许多人选择少沟通或干脆不沟通。麦肯锡公司的一份关于并购的研究报告中给出两点判断:做好并购中的人力资源管理是实现并购价值最大化的关键;在并购涉及的人力资源问题中，沟通将成为促使成功的首要动力。可见，并购中的沟通不利，将会对并购过程的人力资源的成功整合产生重大的影响。

2.3 并购后的整合中断

并购整合组织机构没有延续性，致使人力资源整合工作中断。中国企业实施海外并购仅仅是海外经营一系列问题的开始，如何在并购后对目标企业实施有效的整合，才是最为迫切而现实的问题。并购企业对目标企业的并购整合活动本应是一个细致而复杂的过程。但在传统意义上，我国企业内并没有专职负责从事整合管理的机构设置，现实中更多地体现了临时组建一个海外并购团队，最终会因为其使命的结束而解散，最后目标企业将由新的管理团队来运作。这种任务性团队的工作将会给新组建的企业埋下危机，进而海外并购的成效也会因此而大打折扣。

在并购后续工作中，对整合工作重视程度不够，也没有开展具体系统性和实质性的整合工作，导致人力资源管理整合中断，海外并购有时是“好吃难消化”。两种在不同文化、法律、政治、社会、经济环境中长大的企业，要融合在一起，难度可想而知，而如果每一个公司的企业文化再有更大差异的话，这种磨合就会难上加难。所以对于跨国并购而言，完成并购也许不难，真正的考验在于并购后的一系列整合行为。很多并购，从交易设计而言，似乎非常完美，但最终功亏一篑，完全是因为整合失败所导致的。中国企业到海外收购，积累了很多在这方面的教训。比如，TCL的收购之路，联想收购IBM，特别是上汽收购双龙，更是整合失败中最典型的案例。在并购完成之后，管理层没有意识到中韩在劳工管理、企业文化等方面的巨大差异，导致这样一个看起来很美的交易最终列入了经典失败案例。并购后的整合应该是全方位的，从人员到管理、财务、销售、生产流程的再造，都需要双方的融合。

3 提升中国企业海外并购成效的人力资源整合对策

人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。从上文的分析我们发现，若想提高海外并购成效，人力资源管理的整合需要在并购前、并购中、并购后有针对性的做足各项工作。

3.1 并购准备要“瞻前”——开展尽职调查

尽职调查主要是并购方识别目标企业各种风险的主要途径，以确定其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要的风险。尽职调查的结果在很大程度上是并购管理机构以后工作的信息基础。没有经过充分尽职调查匆忙进行的收购，通常面临较大的并购风险。一般而言，尽职调查内容包括下述四大方面:行业与市场调查;法律尽职调查;财务尽职调查;人力资源尽职调查。其中，人力资源尽职调查是整个并购过程中尽职调查的一个重要环节，是最终促使交易成败的关键组成部分，是对目标企业的人力资源相关风险的识别与规避。主要包括以下几个方面:第一，国家及当地政府的相关劳动法律法规的遵守情况。主要调查是否按规定签署劳动合同，以及是否有劳动争议，是否为员工购买社会强制保险，是否按照法律、法规，规定工作时间，支付工资及加班费。第二，人力资源成本情况。调查各级员工的薪酬构成以及各部分的相关成本，各项社会强制保险、福利以及公司补充保险、福利成本，分析过去三年企业人工成本增长的趋势。第三，人力资源管理效率情况。调查公司组织架构及相关部门设置，人力资源信息，如员工人数、学历、经验、技能等分析，人力资源信息系统，人力资源相关制度。第四，高层管理团队以及关键员工情况。高层管理人员的个人风格、能力、以及对于并购的态度都是影响企业未来发展的重要影响因素。同时，关键员工，尤其是掌握企业核心技术的关键员工对企业的发展也同样重要。最后，企业文化情况。调查目标公司的企业文化状况，包括公司倡导的员工工作方式、工作态度，公司的价值观等等。

总而言之，人力资源尽职调查是对目标企业的人力资源相关风险进行全面的识别与规避，是最终促使交易成败的关键组成部分。它为并购整合过程中将会出现的人力资源管理问题的解决提供了基础。

3.2 并购过程中要“用心”——加强沟通

3.2.1 运用多种渠道加强沟通

沟通可以运用信函、会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。另外要从困难的会谈中学习，了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距，对不同群体的利益相关者传递相同的信息。中国企业应采取恰当的沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。

3.2.2 及时公布信息

在跨国并购中，并购会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，同时并购带来很大的不确定性，人们普遍会担心在新的公司里自己是否会被留用，目前的职位和薪水是否会受影响等诸如此类的问题。因此，信息的发布是企业并购整合中的员工沟通的重要环节。信息要进行迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被购并企业员工传达他们所关心的信息，这样可消解企业员工的猜疑。

3.2.3 处理好与被并购方的关系

通过有效沟通，处理好与被并购方的关系是跨国并购决策的关键。包括与目标企业股东、管理层之间，以及与目标企业工会之间都要做好沟通。尤其在与并购目标企业管理层、股东的沟通过程中，不仅要深入说明并购行为的意图和价值，还要说明并购绝非短期投资行为，而是一个长期工程。争取与被并购方站在同一战线上，充分向目标企业股东和管理层表明自己的诚意。而面对在跨国并购中具备相当话语权的工会组织，我方企业一定要重视同并购目标企业工会的沟通工作，妥善处理目标企业员工并购后的工作问题、福利制度等，向他们充分展示并购企业的实力与善意。另外，在沟通的过程中，企业高层一定要身先士卒，站在沟通的最前沿，目标企业的员工对高层的承诺是最看重的。

3.3 并购完成要“顾后”——进行持续整合

并购完成只是形式上完成了一次“交易”，并购以后实质性的考验才真正开始。并购后的整合应该是全方位的，人力资源整合也应该做系统规划和全面的工作。一是需要一个专门的整合领导团队来全面持续地负责整个整合工作，另外是人力资源整合内容的持续性，主要包括观念整合、人员整合、人力资源政策一体化的人力资源整合工作。

3.3.1 建立一个专门的整合领导团队来全面持续负责整个整合工作

交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性和启发式的领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导团都是十分必要的。

从成员构成上看，整合领导团队应由我国企业收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导团队直接向并购方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过程。当人力资源整合管理全部完成以后，这个团队即宣告解散。

3.3.2 观念整合

一是跨文化整合。在我国的海外并购过程中，企业决策者往往有“先入为主”的思想，认为目标企业是自身扩张的工具，刻意设置并购双方的从属关系，把两者分离开来。同时，极力找出目标企业的不足之处，以偏概全，认为自身的企业文化高于并购企业文化。另外，海外并购的企业文化具有排外性，尤其是在国家文化差异较大的并购活动中，并购企业推崇以自己的国家民族背景产生的企业文化，排斥外来的文化，并以自己的企业文化作为判定对方文化好坏的标准。这种思想和做法会有意无意中伤害目标企业员工的感情，降低员工的归属感和文化认同感，最终会激化文化冲突，甚至导致并购运营的失败。目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，它们对自身的文化有很高的认同度并希望保持。相比之下，中国企业的文化还相对不成熟。因此，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该考虑主动吸收被收购企业文化中先进的成分，以及放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，从而推进文化整合进程。二是重建心理契约。心理契约是企业正式契约的细化和扩展。当跨国并购发生时，心理契约将被彻底的打破，契约的破坏会导致关键员工的流失，契约的破坏还会导致工作效率的下降。对于并购方的员工，虽然员工都预感到企业被并购后各个方面都会有所改变，但是他们的心理契约的改变是需要一个过程的，需要并购方去引导和促进它朝着有利于并购战略实现的方向转变。因此，有必要对东道国企业员工的心理契约进行重建，这也是知识和能力在两个企业之间的转移和扩散以及双方员工融洽地协作所必须的。

3.3.3 人员整合

并购中积极挽留企业发展所依赖的，掌握企业的核心技术、营销、管理等知识技能，创造大部分企业业绩的关键员工。在跨国并购中，有些企业并购的目的不是获取对方的有形资产，而是获得其技术、核心的管理、营销、研发人员等软资产。这类企业的核心人力资源保留就是并购中人力资源整合的核心环节，如果企业并购后这部分核心人力资源流失将直接导致并购的失败。在跨国并购过程中，企业不可避免的要进行裁员，裁员决策的合理、公平与否，对留任的员工的心理影响很大。如果企业采取了不适当的裁员方案，可能会使留任的员工整天处于不满与惶恐中。我们常常在媒体上看到，某家企业被并购之后，并购方马上任命新CEO等高级管理人员，替代被并购企业的高层管理者。然而，德鲁克认为，被并购企业高管职位的提升是并购成功的一大因素。管理者是企业经营管理能力的载体，保留原有高中层管理者就可以避免这种能力的流失，适当提升管理者，不但可以增加他们的积极性、责任和压力，还能促进企业经营管理能力的提升。另外需要特别注意的有两点，一是并购企业的裁员措施要符合东道国的劳动人事政策，而且要做好与东道国工会之间的沟通;二是大量的裁员有可能给东道国的社会带来不稳定的因素，一旦因为裁员而使得东道国的社会发生不良事件，那么东道国的政府就会对并购企业进行干预，最终影响企业并购目标的实现。因此，跨国并购企业在裁员的同时也应做好被裁员工的安置工作，并且要取得当地政府的支持。

3.3.4 人力资源政策整合

在跨国并购过程中，人力资源政策本身也要发生变化。如何在并购后选择合适的人力资源管理政策，并将其迅速有力地贯彻执行下去，无疑是决定人力资源整合成败的关键因素之一。不同国家的人力资源管理政策各不相同，因此，在跨国并购后的人力资源管理做法，完全强调不同国家之间的平等是不可能的，关键是体现公平和平等，同时借鉴国际人力资源管理中的成功经验。譬如说，在薪酬管理上，跨国公司应考虑各国在经济条件、劳动力市场状况等方面的差异，根据实际的人力资源投资水平给予合理的报酬;在培训制度方面，跨国并购后整合期间人力资源的培训与开发的重点不仅是要使员工了解并购双方以及新公司的组织状况，更重要的是要让并购双方了解并购的重要意义，以及并购后新公司的战略、目标、任务和价值观，要使所有的组织成员了解到他可以从组织中得到什么帮助，以及组织对他的期待。

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