完善权力内控制度 切实发挥内控作用

朱卫明

医院部门权力内控机制建设，是医院现代化管理的重要组成部分，是保证医院实现规范管理目标，降低医疗成本，提高医院经济效益和社会效益的重要手段，也是防范医疗风险，预防职务犯罪，规范部门行政权力的根本保证。我院按照依据法规，总体设计、分步实施和教育、制度、监督并重的原则，积极推进医院权力运行内部监控机制的建设，以岗位权力运行的规范化管理为基础，以现代网络技术为依托，以风险管理和全程监控为手段，以制度规范和责任追究为保证，在医院内部形成了五个方面29项权力内控制度，在工作中取得了一定的成效。

1 统一认识，认真制定部门权力内控程序

开展部门权力内控体系建设，是将每一项具体制度内化成工作依据，将一般的原则变成铁的规则，使干部职工从原来的“随意行为”转变为“强制守规行为”。今年5月，就部门权力内控体系建设工作，医院及时进行了动员部署，通过学习和宣传教育，统一了干部职工对部门权力内控工作重要性的认识。大家认为，只有管理理念、管理方式的改变和提升，才能在医院内部形成依靠制度进行管人管事的新风气，才能使部门权力内控体系建设上升到一个新的台阶。

为加强医院全方位权力内控管理，形成一整套既符合医院规范又相互监督、制约的权力内控方法，我们结合医院实际，从人事、财务、物资、行政事务和业务管理等五个方面，拟定了29项内控制度，从各个层面提出了具体的明确要求，通过严谨的权力内控程序，寻找出59个部门权力内控的风险点，拟定出相应的防范措施。真正使权力运行到哪里，监督就追踪到哪里。

2 优化内控环境，强化部门权力内控的管理

2.1 强化职能部门在权力内控体系中的主导作用 医院在部门权力内控机制建立之初，就成立了由院领导、纪委监察室、院办公室、医务处、护理部、药剂科、设备处、财务处、行政处等职能部门共同参与的权力内控机制领导小组，明确纪委监察室为具体工作部门，并落实相应的工作责任，将工作任务与其他业务工作同落实、同推进、同督查、同考核，充分发挥纪检监察组织的监督主体作用。各职能部门定期反馈本部门权力内控程序运行情况，发现问题，及时处理。通过环节管理来进一步突出各职能部门在医院内控管理工作中的主体作用。

2.2 强化中心制管理的运行模式 我院“一院两区”，是一所集医疗、教学、科研、预防、保健于一体的综合性三级甲等医院，位于扬州东部古运河旁的医院本部，具有近60年的院史。因特定的地理环境，医院东区本部的建设发展受限，医院在新城西区开发并建成了扬州市第一人民医院西区医院，于今年5月20日全面投入使用。我院西区医院是目前扬州市西区最大的政府举办的综合性医院，占地面积103.38亩，总投资6.5亿，按三级甲等医院标准配置，核定床位1000张，总建筑面积约12万平方米。西区医院全面运行后，我院按照“精简、高效、优化”的原则，实行“一院两区一体化管理”模式，东西两个院区一块牌子、一套班子，统一制度，统一管理。合理配置职能科室和临床、医技科室，合理配置医疗资源，合理调配人员。对容易发生权力腐败的关键岗位，如基建工程、行政物资采供、高低值耗材及设备器械的采购等均实行中心化管理，流程运作过程中多环节设置风险点，并拟定风险防范措施，确保医院东西两区部门权力的规范运作。

2.3 建立不相容岗位的分离制度 所谓不相容岗位，是指由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的岗位。我院在设计、建立部门权力内控时，首先明确了哪些岗位是不相容的；其次明确规定各个部门和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。如财务出纳人员不得兼管稽核、档案、保管、收入、费用、债务登记；设备耗材采购人员不得兼管耗材库保管及财务帐目管理等等。同时加大对重点岗位、重点人员的定期轮岗的力度，防止不规范行为的发生。

2.4 将规范收费纳入内控制度，进行长效管理 规范收费工作是民心工程，关系到广大人民群众的切身利益，也关系到医院和谐、协调、健康和可持续发展。我院健全组织机构，明确工作职责，并将目标和任务纳入医院综合目标管理责任制内容，细化分解到各科室，纳入到医院财务管理体系的内控工作中，并全面落实责任制与责任追究制，确保规范收费工作的长效管理并取得成效。控制药占比是控制医药费用增长的有效措施之一，为防止过度用药，医院设定不同临床科室药品收入占业务收入比例的上限，加大药占比在诊疗组平衡计分卡绩效考核中的力度，逐步形成以监控项目、监控标准、监控方法、监控预警、监控分析及监控推移(即持续改进)的临床用药监控体系。

3 转变内控观念，强化内审工作

从部门权力内控制度的受益对象来看，并不仅仅局限于医院内部，还包括其他的利益相关者，如患者、政府等。因此，我们转变内控观念，积极采取以下措施。

3.1 针对医院部分员工法律法纪意识不强的情况，医院对全院职工进行分批次的法律法规知识培训、新分配人员的上岗前培训、中层骨干的管理培训及在职人员定期不定期的再教育培训等，强调内部程序控制的重要性，形成一种人人参与控制的良好人文环境。

3.2 建立合理的组织结构框架 进一步明确职责划分，使各个部门、岗位和人员都各负其责、相互制约。在横向上做到权力制衡，各部门之间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立，又相互牵制；在纵向上做到精简程序，明确目标。使各部门按照规定的程序正确处理各项事务，实现既定的目标。

3.3 加大对医院内控风险点的监督检查 建立电子监控平台，开展运行监控，规范权力运行。对重要权力实施起点、过程和结果的监控。推行会议纪要制度，并按规定在医院内网及时公开。定期对一些重点岗位、重点人员的权力运行风险点进行督查，发现问题及时处理。

3.4 严格考核奖惩，完善内控监管机制 研究制定以落实医院公开承诺制、岗位责任制、首问首管负责制、问责追究制等为主要内容的权力运行考核办法，并将考核结果纳入医院日常的综合目标考核，从而进一步推进医院权力内控体系建设。