成功参考咨询虚拟团队组织结构特征分析

桑琰云

（烟台大学图书馆，山东 烟台 264005）

随着信息通讯技术、计算机网络技术的发展，用户对图书馆的参考咨询服务提出了更高的要求，对参考咨询员的帮助需求更为强烈，这就促成了图书馆参考咨询虚拟化、团队化进程的不断加快。参考咨询服务虚拟团队作为一种新型组织模式不仅使合作数字参考咨询服务有了立足点，而且使图书馆的虚拟咨询服务工作上了一个新台阶。

1 参考咨询团队产生的背景

图书馆参考咨询团队作为一个知识工作团队，是以知识、技能的共享和整合为重要手段，积累和创造特殊的知识资源，从而形成具有独特核心技能的知识复合体，来执行复杂的知识性咨询任务的服务团体。它是基于本馆的信息资源特色和人才优势而建立起来的基于用户咨询的长期性团队，一般设置在组织内部，如馆内的参考咨询部。参考咨询团队大部分由固定的专职参考咨询馆员组成，也有兼职参考馆员，如聘请一些拥有学科背景的校内外专家作为兼职参考馆员。团队的领导是通过已设定的图书馆管理体系指定的。在传统的图书馆参考咨询团队中，队员聚集在一处共同工作，并且制度明确，队员们采用链式沟通,可以经常进行面对面地交流，通过召开会议共同讨论、共同解决问题，以确保咨询任务的高效完成。

近年来，随着经济一体化、组织一体化趋势的增强，越来越多的国内图书馆开始完善网上参考咨询服务和联合参考咨询服务，并且正在努力向分布式、合作式参考咨询服务方向发展，最大限度地实现信息资源的共享，如国家科学数字图书馆网络参考咨询服务系统、上海市中心图书馆网上联合知识导航站、中国高等教育分布式联合虚拟参考咨询系统等。这种合作式的数字参考咨询服务淡化了 “单个图书馆实体”的概念，也促使参考咨询团队组织开始对“外脑”有了需求，参考咨询协作也有了新的涵义。不管一所图书馆的信息核心资源如何丰富，团队人员业务能力如何强大，都难以承担越来越繁重的参考咨询重任。因此，现有的图书馆参考咨询团队开始从“传统的”、“狭义的”的合作方式走向更广泛的合作，对高校、科研院所、优势咨询企业及其他咨询服务机构的核心资源进行整合，一种超越参考咨询传统团队的组织形式——参考咨询虚拟团队开始出现在组织运作中。它在完成咨询任务的速度上、在组织内部的协调上、在战略能力的提高上都显示出了强大的优势。

2 参考咨询虚拟团队的内涵

所谓的“虚拟团队”，并不是说团队不存在或是被虚拟出来，而是更强调团队对信息资源的整合方式，即意味着团队为了用户的咨询问题这一共同目标将外部智力资源临时性地组织在一起，或者叫做“虚拟团队”化进程。参考咨询作为一种知识密集型服务，任何个人或组织的能力和知识都是有限的，因此，这里的“虚拟”实质上可以理解为一种“借势”（即借用外部的咨询人员或专家、外部的信息资源优势进行整合的过程）的策略。参考咨询虚拟团队就是利用网络通讯与信息技术将不同地域和组织的具有不同知识和专长的咨询人员或专家通过一定的规范和协议，借助虚拟研发平台和电子沟通工具结盟来共同完成某个咨询任务而相互协助的新型组织结构，其构建是致力于最具逻辑性的组织方式方法，它突破了组织边界的限制，非但没有削弱自身的咨询任务功能，反而由于组织柔性的增加而夯实了咨询部门的底蕴。参考咨询虚拟团队可以由完成咨询的最佳人选组成，而不必拘泥于其实体位置或组织所在。用户可以随时向分布在各地的虚拟团队成员及专家提出咨询。当然，这种超越常规的咨询方式，并非是传统咨询团体的延伸和发展，而是依托于现代技术的全新的组织形式，由迅猛发展起来的信息咨询、知识转移来构造的全新竞争系统。系统中基本目标就是把用户所需的信息资源集中管理，主要目标在于突破各馆之间的有形界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。团队成员之间采用的也是星式沟通方式，真正完全实现了整个数字化空间的资源共享、服务共享、专家共享。事实表明，为完成多变环境下的咨询任务，需要多种技能和经验的支持。而围绕用户咨询的内容，组建参考咨询虚拟团队，在网络中结成互惠互补、虚拟运行的动态合作联盟，可以快速地获取外部资源，多渠道做好咨询准备。这不仅使咨询服务范围大大拓宽，而且使各种信息资源优势互相集成，极大地优化了信息的最优配置。

3 成功参考咨询虚拟团的组织结构特性

3.1 动态的弹性组织结构

虚拟团队是基于动态联盟和虚拟企业来执行特定任务的网络型团队，因此，参考咨询虚拟团队不具有固定的组织层次和内部命令系统。它是将不同咨询组织中不同层级的、提供同一咨询服务的人员或服务于同一咨询问题、不同部门不同工序的人员整合到虚拟团队中来，运用技术手段把这些人员、知识等智力资源通过现代技术在一定时间内结成的动态联盟。从开始团队随机选择，到合作的优胜劣汰，然后进化到相对静止的战略联盟阶段，团队会随着咨询问题的出现而建立，随着任务的完成而相对解散。在某种程度上是在更大的机会环境中实现运行的自组织。正如赫尔杰森所描述的虚拟团队是“内含网”一样，通过网内所固有的自由气氛，并利用网络的弹性，使成员们比较容易流动并和所需要的其他人建立联系。当然，由于成员的变动比较频繁，就必须以一种类似法律契约的规则来保证参考咨询虚拟团队的整体性，明确各成员的权利义务关系和工作内容，以保证虚拟团队的有效运作，这也是团队合作关系建立及日后良好运行的基础。

3.2 扁平化的组织模式

传统参考咨询团队中的组织形式是基于工作任务的分散式组织形式，用户与团队成员交流和信息传递的方式有等级垂直传递的表现。传统参考咨询团队通过职责权限的分配和各种联系手段的设置来协调工作。而参考咨询虚拟团队尽可能地减少了组织的决策层和操作层之间的中间管理层次，将“金字塔”式的组织结构逐渐扁平化，在相当程度上实现了参考咨询的“无组织”。它没有设立任何职务和部门，完全根据用户需求进行咨询回答讨论，除了总的协调者或协调组织总层次之外，还有参考咨询协调小组及参考咨询工作团队两个层次，知识流的简化程序大大加速了其扁平化，尤其是平行模式的合作数字参考咨询服务，中心机构(或管理中心)的作用较弱，它实质是一种“用户—图书馆”或“用户—专家”的咨询服务模式，成员之间完全靠自愿和自觉组织起来提供合作咨询服务。其目的就是可以将用户所咨询的问题交给最适合回答这个问题的团队中的成员来处理。扁平化理论思想产生的一个源泉是“学习型”组织的理论，参考咨询虚拟团体的这种扁平化是以共同意愿为基础的、以团队学习为特征的、强调不断学习的一种组织结构，在实现自我超越的同时提高了团队的整体工作能力。

3.3 柔性化的组织架构

“柔性”作为一个多维概念，有两层含义：首先，柔性是一种响应速度，可以用时间来表示，也称时间柔性，它是一个组织或系统受到外部刺激后，作出反应和采取应对措施所需要的时间。这个时间越短，柔性越好；其次，柔性是一种适应能力，可用提供产品、零件或服务的种类来表示，也称范围柔性，它指企业或系统能提供的零件、产品或服务的种类，种类越多，柔性越好。也就是说，如果一个系统或组织面对外部刺激(环境变化、市场机会)能迅速作出反应并采取应对措施的，那么这个组织就是柔性组织。一个组织拥有的范围能力越强，其柔性越好，竞争优势也越强。对于参考咨询团队而言，实体组织向虚拟组织的转变，导致了传统价值链的扬弃，组织结构趋于柔性化，最明显的莫过于组织结构由传统层级制向网络型组织的发展。由于它是以目标和任务为导向组建的临时或短期组织，因此其扁平化的结构特征使参考咨询虚拟团体的能力变得柔性化。它不仅能对用户咨询的问题及时作出答复，而且由于有更多的咨询人员在第一线担当重任，使咨询工作在开放、流动、竞争、快速地协作中更具活力和创新性，反应更加灵敏。在这样一个快速变化的动态信息竞争环境里，保持一种充满活力和灵活性的虚拟团队关系，构成了一种柔性创新组织的综合体，参考咨询虚拟团队更具有信息共享、资源互补、聚集竞争优势，这相对于垂直一体化的实体团队来说更有效率，更有适应能力。

3.4 开放多样化的组织边界

参考咨询虚拟团体的目的是为了获取具备满足任务需要的知识和技能的咨询人才，因此不可避免地选择了传统团体组织外或者远程的团队成员。Griffith等也认为 “虚拟团队的核心特征是分散在不同地方的相互依赖的一群人为了一个工作的目标合作”。现代通信与信息技术的使用使得区位不再是影响用户咨询地点的因素，这使得图书馆的咨询团队可以动态地积聚，充分获取信息资源，同时突破条块的限制，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等在数字化图书馆网络内得以推广。参考咨询虚拟团队中任何一个咨询馆员无论身在何处，只要拥有网络及数字资源都可为用户解答咨询，实现了信息时代以用户为中心的服务方式。

3.5 网络化的组织关系

信息共享是参考咨询虚拟团队运行的关键，网络状的信息通道使团队成员能共享任何信息，协调步调保证成员间的合作。组织关系网络化也使得参考咨询虚拟团队在运行过程中多采用并行的思想将咨询任务分解为相对独立的工作咨询模块，促使承担分解任务的各个团队成员能够充分调动起积极性来，在团队运作的协议前提下，自主地完成咨询任务。团队成员的自主性高，而相对控制较弱，虚拟团队成员之间在网络化的组织关系内部可以利用先进的信息通讯手段不断地沟通与协调，从而保证咨询工作最终的互相衔接。当然，参考咨询虚拟团队是针对咨询专家构建的全球虚拟网络，主要参与者不再是咨询部门而是咨询专家，这些咨询专家可以同时参加多个虚拟咨询团体，以实现专家咨询的充分利用与共享。组织关系网络化的另外表现即是参考虚拟咨询团队领导的隐形性，咨询虚拟团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，他们在咨询管理中不再依靠命令和控制，而是主要在为团队成员提供指导和支持，是一种隐形的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这也是参考咨询虚拟团队的团队领导必须进行的角色转换。

3.6 信任和契约并存的组织管理方式

在信息时代，参考咨询人员已从“人力资源”转为“人力资产”，他们所代表的无形资产在图书馆服务中已远远超过了有形资产的价值。心理学的研究发现，一个团队中实际存在的或者队员所感受的社会等级制度悬殊过大，将不利于整体决策的科学性和高效性，同时也会极大地遏制普通的低等级成员的创新能力和个人绩效的发挥。因此，为了最大限度地提升虚拟团队中成员的积极性，团队成员角色定位的转变尤为重要，即把成员定位从“劳动者”角色转化为“会员”主人翁角色，这样参考咨询虚拟团队成员彼此的社会等级差异度就会明显降低。即使有可感知的差异，地域的分散和职能鸿沟也有助于弱化队员这种心理感受。等级效力被消减，监督与控制被弱化，取而代之的是专业型的权威，知识成为一种主要权力，这正有助于增强虚拟团队的民主氛围和创新精神。团队成员不仅享有相应的权利和责任，更重要的是每个成员都彼此信任地参与管理。成员归属的对象不是某个图书馆，而是由咨询团队成员组成的虚拟社区。团队管理者不仅应当掌握如何在虚拟条件下管理团队，而且应当积极地管理团队的虚拟性。因此，参考咨询虚拟团队管理的核心问题是在纯粹的数字化中建立高信任度，其实质即建立起对虚拟成员的信心。由于高效的参考咨询虚拟团体采用的是建立任务封闭式的独立工作单元，因此，咨询人员在各自的领域内充分发挥自身的知识结构优势来完成咨询任务。当然，这种封闭式工作单元对整个组织外部环境的用户、技术等的发展和变化应是与时俱进的。在充分信任的同时，为了使个体目标和虚拟团队的目标一致，组织结构会以契约的形式明确各成员的权利、义务及违约责任等。

总之，原来的参考咨询实体团队与信息时代能够参与竞争的参考咨询虚拟团队有着不同的组织结构（见表1）。后者可以说是一种基于网络研发的，用以对用户咨询问题作出快速反应的技术联盟的一种特殊形式，是一个能够使团队成员进行交流工作意见和信息，进行最全面地答复咨询问题的会员网络。尽管我国合作数字参考咨询服务系统开展了一定国际化合作工作，如馆际互借、文献传递、代检代查等方面已取得了明显的效果，但目前图书馆参考咨询部门的合作仍处于分散和封闭状态，合作的图书馆仍是各自为政，还未能达到高效联合以解答问题的效果，并且这种合作咨询系统的数量不多，合作机构的数量少，遍布的范围有限，在参与国际化的咨询系统时被分配的任务也较少。但未来的参考咨询团队的发展一定会随着合作数字参考等新型咨询服务的完善而更加完善。

表1 参考咨询实体团队和虚拟团队的比较

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