浅谈建筑企业人力资源培育的对策

◎ 中铁七局集团第三工程有限公司 何世军

人力资源是知识时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。改革开放20多年来，我国建筑业得到了持续健康快速地发展，建筑业发展的环境进一步改善，工程质量稳中有升，行业整体素质不断提高。然而我国建筑施工企业现有人才储备和技术能力，都和世界发达国家存在相当大的差距。尤其在加入世贸组织后，以人才争夺为核心的国际竞争进一步加剧。因此，要想在建筑市场的搏击中发展壮大企业，必须变革现有的企业人力资源管理模式，建立一个高效的适合建筑企业自身特点的人力资源培育机制，以适应形势和任务的需要。具体可以从以下五方面着手。

1 制定科学合理的人力资源战略规划

建筑企业要将人力资源的规划纳入到企业整体的发展战略中来，将人力资源培训与开发纳入到企业的发展规划中来，实现人力资源的超前性和持续性，防止人力资源的断层，防止某些领域的人力资源空白，以保证企业发展所需要的各类人才。当然，建筑企业应把人力资源开发的重点放在掌握高新技术、经营、技术开发、高级项目管理人员等关键技术领域方面的人才开发上。正确的决策和规划建立在科学的调查研究上，建筑企业人力资源的开发必须以科学合理的人力资源战略规划为基础。应该深入开展调研，制定科学的调查内容，针对我国当前一些地区进行有重点、有代表性的调查研究，准确把握建筑业人力资源和人力资源管理与开发的现状，形成合乎实际的人力资源规划，从而为建筑业人力资源的开发管理打好基础，也为建筑业的发展提供第一手的研究资料。与劳动力素质同样重要的是人才，人才是企业最为宝贵的资源。懂管理、懂经营、懂经济、精通外语的复合型人才是建筑企业在未来竞争中制胜的根本。

2 增加人力资本创新能力投资

为了加快人力资本的积累与增值，必须增加人力资本创新能力投资。建筑企业应增加培训资金的投入，采取灵活多样的培训方式，降低培训成本，提高培训效能。合理使用企业培训基金、政府培训补贴，运用培训激励，要多层次、多形式培训，提高人力资本创新能力培养效能。依靠建筑技工学校和地区建筑劳务中心及企业培训中心，有计划、系统地进行职前教育培训和继续教育培训。对各个层次的人力资本，要进行有针对性的培训，对劳务工进行技能培训，以取得职业资格等级证书和职业技能岗位合格证书为培训质量的衡量手段，为各级创新主体提供继续教育和提高自身技能的学习机会，帮助其提高自身使用价值，实现自我价值，寻求职业发展。坚持以人为本，培养懂得工程、管理、经济、金融、法律和商贸，有较高的分析和决策能力，同时还要有较好的外语水平，熟悉电脑运用和操作的创新人才，建设高素质的管理创新与技术创新队伍。

3 塑造建筑业的社会形象，培育良好的企业文化

随着社会主义市场经济体制的逐步完善、法制建设的日趋健全、国民人文素质的提高和社会需求的全面化和专业化，大文化系统在经过深刻的变革后会更加适应于市场法则。建筑企业也同样要建立自己的企业文化，树立良好的社会形象，适应新的发展趋势。因此要抓好以下几项工作：

进一步提高对加强文明工地建设的重要意义的认识。建设工地是建筑业的“窗口”。要加强文明工地建设，是创建文明城市、卫生城市的重要内容，因此工地的文明程度如何，直接影响到创建文明城市和卫生城市的水平的提高，同时也影响到工程建设的质量和效益，关系到广大职工生命安全和身体健康。搞好文明工地建设，深入开展创建文明工地活动，确保施工安全，提高工程质量和施工进度，树立良好的企业新形象，对提高建筑行业整体文明水平，净化城市环境，提高环境质量，推进文明城市和卫生城市建设，都有着极其重要的意义。

加强职业道德教育，提高职工整体素质。施工企业不但要重视物质文明建设，也要重视精神文明建设，企业的各级领导要坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，按照发展先进生产力、先进文化和实现最广大人民群众根本利益的要求，努力开创人才工作新局面。创建文明工地，最重要的是提高广大建筑职工的整体素质，加大教育力度，认真抓好创建文明工地，树立行业新风，促进行业发展，为行业争光的职业道德教育，不断提高广大职工对创建文明工地活动的重大意义的认识，增强积极参与创建文明工地活动的自觉性，并通过举办各种培训班，对工地作业工人进行文化、政治、文明、安全、规章制度的学习和培训，使他们的综合素质得到提高。

4 加强项目经理团队的建设

施工企业中大部分项目经理既要管理好工程施工又肩负着工程任务承揽、滚动发展的重任，项目经理的业务能力、素质结构、管理技巧、个人魅力直接关系到项目管理的成败。施工企业如何通过培养、锻炼、选拔等手段，打造一支出色的项目经理队伍，使其成为赖以生存发展的源动力，进而挺起企业的脊梁，是每一个施工企业都迫切需要解决的问题。因此就要非常重视项目经理的培养和选择。

(1)项目经经理的培养。项目经理的培养应有计划进行。仅仅有过在不同专业领域工作的经历并不能保证一定成为一名优秀的项目经理，这种工作经历仅仅表明其对各专业均有了解。如果将不成熟的项目经理急忙推向项目经理的位置，则只会给公司造成较大的危害。多数公司还是倾向于通过不同专业领域的工作锻炼来培养项目经理。项目经理的培训可以采用一综合性的方法，分别通过实践锻炼，正规学习，研讨会等方式获得必须的技能。

(2)项目经理的选择。项目经理大多数是从公司内部选择，也有一些从公司外部招聘。选择项目经理主要是根据其工作能力，这些工作能力主要包括将近设计、施工管理和项目管理等工作进行合理分配，也包括将施工、采购、成本、计划、合同等专业管理工作进行合理分配。从公司内部选择项目经理有很多好处∶他们熟悉公司组织、制度、流程和合同关键人物，有助于更快更好地完成任务；人事记录比较完整，可以最大程度地授予项目管理责任和权力；具有良好记录的项目经理容易受顾客欢迎。从公司外部招聘项目经理也有许多优点：从外部招骋来新经理由于与公司各部门的非正式联系较少，因此可能更公平地对待项目。在具体实践中，企业要结合自己的实际情况选择项目经理。

5 合理配置、有效激励——提高建筑企业人力资源的竞争水平

合理配置人力资本是提高建筑企业人力资源管理水平的关键因素。要做到这一点首先要对企业的人力资源的结构与特点有清晰的认识。其次是要确保具有相应的技能与素质的人能够工作在最适合他的岗位工作，反过来说就是每个岗位上的人都是最适合这个岗位的人，也就是说人力资源与岗位之间实现完美的对应，这样才能够发挥出人力资本的效应。但是，在实际工作中，由于建筑企业职位比较多，人员也相对混杂，岗位与人的能力素质的对应做的并不好，人力资源的配置很不合理，因此必须科学分析，进行调整以达到合理配置的目标。

在合理配置的基础上还要做到有效的激励，因为即使是岗位上的工作人员是最适合的人选，但是如果他没有工作的积极性和热情还是无法充分发挥人力资本的作用，对企业的核心竞争力会产生不好的影响。因此，必须采取有效的激励手段，结合岗位与员工企业的特点，综合采用物质激励、目标激励、精神激励等手段，调动员工积极性，提高起工作效率和热情。在做好合理配置与有效激励两项工作后，建筑企业的人力资源管理水平一定会得到大幅度的提高，来推进企业核心竞争力的提升。