兽药渠道现状分析及对策

宋 健

1.现状：兽药渠道建设模式过于雷同对策：渠道建设全员化和前瞻化

拿河南企业来说，不管是正规生产企业还是销售公司，无一例外都奉行生搬硬套的照搬模式以及“放羊式”渠道管理模式，每个公司大多是一套销售人马，采取销售经理带队的管理方式，每个业务人员负责一个相关区域，他就是这个区域的“总管”，在其所负责的区域内如何调研市场？最终选择和谁合作？客户如何布局？是和大代理商合作还是和小零售商合作？是与经销商合作还是直接运作终端养殖客户……都是区域业务人员自己考虑和掌控的问题。

任务是定量的，出差时间是定时的，市场是划分好的，但具体的运作模式和市场规划完全取决于业务员自身。换句话说，是唯“结果”轻“过程”，重“成绩”轻“教导”的惯有模式。

大部分业务人员，到市场后对市场的了解、对自我市场的分析和认知乃至操作，有这样几个来源——

初下市场时公司的入职培训；

下市场后老业务人员的“教导”；

行业书本学习或网络学习；

市场上客户群的告知和自身体验和体会。

因此形成这样的状况：业务人员上手很快，入行入门似乎也不难，可是，缺少对行业、职业的综合性判断，也无从形成对渠道建设和销售的理性分析，更形不成渠道建设中的创新思维和行为。

大部分厂家的业务人员即渠道销售人员，无一例外，都是采用从市→县→镇→村的市场拜访途径，都遵循“产品→（市场代理商或大批发商）→市场零售商（含门诊）→养殖用户”的渠道销售模式，没有目的性、规划性地去寻找合作客户，结果必然是渠道过于扁平化。

因此，建议厂家将渠道规划纳入销售管理的范畴，加强对渠道操作人员即市场一线业务人员渠道知识的灌输和培训，将企业的渠道整体战略用适当的方式多和业务人员进行沟通和对接，以便业务人员能够在自身的市场进行客户定位、渠道梳理、建设，而不是单纯的销售产品、寻找能卖或者买产品的所谓客户。

近两年，大部分厂家都在奉行市场下沉、客户细分的策略，导致很多厂家业务人员索性就直接绕过大的客户，直接找镇村级的小客户甚至养殖户合作。但是，今年初以来，随着市场的动态变化、竞争加剧和行业整合，流通领域的经销商层面也在整合，两极分化很严重，那些以往被细分战略青睐的小客户在市场的浪涛下面临着生死存亡，所以那些当初避开大客户，钟情小客户的厂家或业务人员的销量受到了一定影响，随行业和行情波动起伏较大，缺乏稳定性和长久性。

所以，对于大客户，我们要重新评估，要更清醒地认识到：在一个新的市场，没有大客户的前期接受和市场推广，一个厂家的产品是很难被市场接受的，其实力及品牌是厂家所应该格外重视的。我们的渠道策略要随市场态势之变动而调整，最好在预测市场态势之前作出有效调整。

2.现状：兽药企业依赖于渠道对策：打造自身优势，增强渠道对厂家的依赖

前几年，有不少企业或业务人员尝试甩开当地经销商，自己直接充当经销商及厂家代表的双重角色，但是，除了个别最终突破重围，做大做强外，大部分流产了。笔者以为是因为渠道经销商具有的天然优势所致。

渠道经销商大多为当地兽药或养殖界产业人士，有着得天独厚的地利、人和优势，他们熟悉当地的养殖历史、养殖结构、用药习惯、养殖户心理，还有当地的风土人情。另外有着不可比拟的人脉优势（在中国，没有人脉资源、没点关系是很难成事的，这是国情）。而且他们大多同当地规模化养殖产业界、兽药兽医行政监管部门有着千丝万缕的联系。

渠道经销商一般在当地开店，因为有所谓的实体店存在，势必给养殖户一定的信任感，能让他们看得见找得着可以规避风险，这也就是很多业务人员常有的困惑——为何在市场一线提着几桶药到养殖户那里，明明有价格优势，养殖户就是不愿意要，原因就在这里。

的确，厂家直接供货尽管有价格优势，但是很多养殖户觉得业务员你可能会从中加价，因为是现场交易，并非公司直接针对养殖户。还有，这样的现款交易，还会让养殖户心存担忧：药是买回来了，价格实惠也是看到了，可要是动物吃出了事，找谁去？业务人员相对于渠道经销商而言，毕竟变数大。

渠道经销商服务快捷、多元化，技术日趋成熟化。渠道经销商不管规模大小，都必须力求产品体系的丰富和多元化，以满足畜禽养殖全程的保健和诊疗需要。而企业，在保健预防用药和疾病治疗用药上，很多厂家的产品是不可能全面供应的,因为:

第一， 厂家做疫苗和做化药往往是分开的，很少有企业同时产销疫苗与化药；

第二， 禽药和畜药很多是分开的；

第三， 剂型很多也是分开的。

而且，在发病的诊疗阶段，渠道经销商可以做到第一时间赶到养殖户那里，以保证疾病判断和药物诊疗的及时性，一些大的渠道商，老板本身都有多年行业经验，店里的相关技术人员，也可以保证疾病诊疗的技术成熟程度。

那么，兽药厂家若想增强自身的渠道博弈力，就应具有以下优势：

产品价格优势，尤其在保健用药和营养药。规模化客户由于养殖经验的丰富和养殖规程的需要，势必要提前备货，以保证全程养殖的用药需要。

而使用这些药物之前不需要疾病诊断，不需要高技术含量的辅助，完全可以根据自己养殖场的情况灵活使用。而发病诊疗用药他们还得依靠当地渠道经销商或厂家的力量和技术优势。但不管何种药品，直销的最大好处是让养殖户享受到厂价低价的优势，最大限度减少用药成本。

信息优势，能够让用户在第一时间了解行业前瞻性信息和新产品以及运用新产品。依靠和支撑厂家业务人员的终究是兽药厂家，因为体制健全规模庞大，尤其在人力资源上的优势，厂家业务员可以让用户经常接收到最前沿的营销理念和技术领域的最新知识，带给他们新知识、新技巧、新思维。而兽药领域的新产品，也能通过业务人员的介绍和引荐，第一时间到达用户那里。

培训优势，厂家可以通过自身优势和借助行业资源，对服务的客户群实行在职培训和技术提高战略。在提供产品销售的同时，通过组织讲座、行业培训、行业论坛、客户交流会等形式，扩宽用户思维，拓展用户视角，提高他们的竞争力。

甚至可以直接通过建立虚拟养殖协会和执行养殖同盟会，充当养殖户的领头人，对他们进行养殖培训，促使养殖户逐渐具备鉴别和判断基本疾病、具备一定养殖保健和预防措施的知识的能力，促使传统养殖户向新时代知识型、智力型养殖精英转变，这就是中国古话里的“授人以鱼，不如授人以渔”。

3.现状：兽药企业受制于渠道对策：夯实市场基础，增加与渠道博弈抗衡的资本

如今，兽药市场已从卖方市场转到买方市场了，众多企业为了生存，不惜采取各种手段，甚至包括不正当手段。无形中既违反了行业竞争规则，也在侵蚀着自己的利润。所以，现今我们时常看到大家互相抄袭，包装接近、配方雷同、营销模式照搬，促销措施如出一辙，更有低价竞争，炒作概念竞争，虚高成分含量竞争，比返点竞争，互相挖墙脚竞争，贬对手扬自己竞争等。

这些现象，尤其在大渠道经销商那里表现更为明显。厂家在实力强劲的经销商面前缺少话语权，利润一步步被盘剥，经常要看渠道商脸色，任其摆布，导致这种现象的原因是：

（1）大的渠道商有品牌和网络优势。兽药厂要想快速在当地市场建立品牌认知度，尽量提升销量，就必须依靠当地大渠道商。毕竟，一个新的兽药品牌和产品由他们推荐给终端消费者比你直接推荐更容易建立信任、更容易迅速达成试用。

而大的渠道商往往又能代表当地很大比例的终端消费者的价值取向，很容易影响或改变当地消费者的思维和行为习惯。可以这样说，大的渠道商可以翻手为云覆手为雨，可以打造一个在当地颇具影响力的品牌，也可以迅速毁灭一个品牌。

（2）目前，兽药厂家面临优质业务人员匮乏、优秀销售管理人才缺乏的情势，不少厂家已不具备过去人海战术的实力了，在产业链各个环节，利润都在变薄，在尽量压缩营销费用的压力下，寻找大的渠道经销商合作，使之成为公司的区域代理商或大客户，是解决存活问题、快速有效上量的关键。像今年，在产品同质化竞争日益激烈的时局下，以河南、河北、山东等地某些药厂家为代表的低竞争力企业，它们这些主打剂型为粉剂，这些厂家品牌知名度低、新近成立不久、缺乏有效突围策略和执行力，势必要考虑如何挺过今明两年的问题，而不是超越现阶段实情去考虑如何做大的问题，这就是经销商被高度依赖的原因和结果。

（3）渠道经销商自以为掌握了兽药厂当地市场存活的生杀大权，不断盘剥兽药厂利润，向兽药厂施压。这是渠道经销商经常试图“玩弄”众多厂家于股掌之间的游戏。对药厂来说，销量并没有上涨，付出的返点反而越来越高。

现在的渠道商为何越来越牛，笔者看来，一是“供大于求”这一主因的作用，上个世纪90年代那种渠道商找厂家做代理的年代恐怕已成尘封历史了，二是，众多厂家迫于考虑生存问题的压力，不惜采取不正当竞争手段——低价策略，高返点刺激，促销活动诱惑，请吃喝玩一条龙服务投入等。

很多人感叹现在的渠道商怎么越来越精明，我以为，大多数是市场洗礼和我们兽药厂纵容“娇惯”的结果，尤其是大的渠道商，他们都是兽药企业心中的“香饽饽”啊！

针对在渠道建设中的受制于人客观现状，笔者认为，可以采取如下措施，力图改观：

（1）兽药厂家要重视产品工艺和配方的研发力度，真正认识到“技术力量乃生命”，“科学技术是第一生产力”的理念和内涵，开发出真正性价比高、市场认可度高、养殖户忠诚度高的特色产品，必要的时候可以通过注册专利来维持其权威性。

这是在打造产品技术优势和市场终端拉动力的重磅炸弹，也是快速形成企业特色和亮点，让行业尽快认知公司和打造企业品牌的产品基础，也是让经销商与你联手做市场打消其以市场相要挟的根本。

（2）在竞争日益白热化，行业全面整合的态势下，将会暴发大鱼吃小鱼、弱肉强食的竞争血战。但是，客观的环境和趋势不可避免，作为兽药生产企业，不要因此而乱了阵脚，迫于自我生存的压力而主动受制于经销商，否则，就算侥幸存活，也终会在市场大战中失去话语权和主动权。

兽药企业要做的，是灵活运用多种思维，开拓创新的营销思路，尽力发掘新的营销模式和手段，可以借鉴业内优秀企业的做法，也可以模仿甚至移植其他行业的营销思路，就像史玉柱将卖保健品的方法成功移植于网游，近来又成功嫁接到“黄金酒”上一样。

（3）在具体的市场布局战略上，可以抛弃过去全国撒网，遍地开花的旧模式。首先要改变认识，做好的充分的前期市场调查，在全国区域内，找到与自己公司产品对路的，企业精神相吻合的、适合公司营销思路的区域、并能在未来起到强有力辐射作用的，作为与打天下的主首选战场，集中公司优势兵力，采取媒介宣传、产品推广、技术跟进、企业文化再造、促销策略等诸种方法同时采用的密集式抢夺阵地战略。拿下以点带面的“红色革命根据地”，再将红色之火燃遍大江南北。在这点上，现代兽药企业也不要去迷信所谓的“好市场”和“上量市场”，要找与自己匹配的，就像女孩嫁人，要找到与自己身价匹配的对象一样。这样，以后的“夫妻生活”更能长久、稳定。

针对根据地市场，要改变过去盲目追求短期快速上量，尽快为企业为自己赚钱的急功近利思想，赚钱不是企业和根据地市场早期运作的主要目的。要赚钱，首先要建立一个赚钱模式，在根据地新市场要试图建立一个与经销商真正合作共赢的利益共同体。不再是以往的利益博弈，而是新形势下的和谐共进，以共同为养殖业服务为任务，以长久共同合作发展为导向，最终建成“一赢共赢，一输尽输”的利益共同体。

此外，兽药企业在渠道建设中，还应注意以下几个方面：

（1）要重视提高技术服务力量。现在很多企业都有技术服务人员，但大多不被经销商认可，跳槽频率也相当高。究其原因，一是现在的厂家都走此策略，让渠道经销商这个“买方”变得过于挑剔。另一方面。技术员技术素质不高，很多都是从学校一毕业经过短暂的入职培训、一线实践就很草草地“走马上任”了。而且，用技术员，厂家业务人员也要承担费用，这都造成了用人上的急功近利和众多矛盾，加上当前人们过于浮躁，对技术员心理也产生了影响——也随着厂家的要求过于追求销量，而不去钻研学术和技术了。

针对此种情势，兽药厂必须改变思维，不能急功近利，对于有素质、忠诚度高、有发展远见的技术人员，企业应给予培养，或送往知名高校，或送进科研场所，甚至大型养殖公司进修锻炼，与之签订委培合同，确定其学成后在企业服务年限。一旦有了精与专的技术人才，让他服务一片市场，同时带领一个团队，切实作为企业业务工作的强大后盾。必要的话，甚至要做到技术人员业务化，业务人员技术化。做到人人学技术、人人懂技术。

（2）企业进行产品细分和渠道细分。过去，一个业务人员可以去运作一个省，那是时代的原因所造就。现今的情况是销量大小跟市场区域大小没有太大关系，重要的是：市场做得是否深入，产品推广是否到位，市场占有率到底有多高。实质上，一个省运作好的话，销量完全可以赶得上以前把三四十个业务员派到全国去做。

另外，产品要精细化。以前，很多人片面地认为：企业产品越多，业务人员出去越好卖。其实非也，产品涉及面越宽，力量就越分散。在做产品上，只有专才可能精，企业去主抓几个精细化产品，疾病定位应更准确些，疗效应更确切些，一个小领域也可以被做大。

试想，如果一个企业就4个产品，可以囊括肠道病的诸多方面，那么它只要能在当地市场的肠道病市场上拥有显著占有率，销量也不可小觑。

（3）在具体市场的业务运作上，不要采取过去一个人单打独斗的手段，应实行团队化运作。一个销售领导者，配上懂市场、懂业务的专职品牌宣传和市场策划人员，再加上几个专职于一线具体业务的工作者和流动技术服务人员便形成了对当地市场进行深耕的基本队伍。此外，企业总部提供的后台支持还应包括：懂饲养管理、懂成本控制、懂保健预防、懂行业态势分析预测的技术工程总监，另外还要外聘若干当地市场的养殖界权威和畜牧兽医监管界人士作为顾问和形象代言人。可以想象，这个团队的渠道拓展力一定不容小觑！