知识型企业核心员工及其激励机制研究

巨荣良 杨宏力

一、知识与知识型企业

在目前可查找到的经济管理文献中,对“知识”的定义还没有一种普遍可接受的观点。许多作者混淆了知识和信息的概念并多次简单的将信息用知识替代。Nonaka指出了知识与信息之间的三个不同点。①Nonaka,I.,&Takeuchi,H.The Knowledge Ccreating Company:How Japanese Ccompanies Create the Dynam ics of Innovation.London:Oxford University Press.1995,p.58.Sveiby将知识描述为是隐性的,以行动为导向,建立在一定制度基础上、依附于个人并持续不断地改变。②Sveiby,K.E,TheNew OrganizationalWealth:Managing andMeasuring Kno wledgeBased Assets,Berrett Koehler,San Francisco,1997,pp.29-35.Dell and Grayson将知识分为两类:显性知识(explicit knowledge)与隐性知识(tactic knowledge),并对两者之间的区别作了进一步的研究。③O’Dell,C.,and C.Grayson.IfOnlyWe Knew WhatWe Know:Identification and Transfer of Internal Best Practices.California M anagement Review1998,40(3),pp.154-174.当然,上述对知识的认识也有其缺陷,它对知识的描述大部分趋于抽象和个人化,没有进一步说明组织内对知识的集体共享和使用问题。我们认同上述知识以实践为导向且具有持续变化特征的理解,并且认识到显性知识与隐性知识的相互作用。本文认为,知识是由创新、分析、综合、创造性、价值判断等相互联结而成的整体。

理论界对于知识型企业颇多争论。知识型企业的概念肇始于 20世纪 90年代初,1991年,野中郁次郎在《哈佛商业评论上》发表了一篇题为“知识创造型企业”的论文,这篇论文虽然没有严格地对知识型企业进行定义,却触摸到了知识企业的本质特征。野中郁次郎认为,企业不是一台机器,而是一个活生生的有机体。企业就像一个人一样,有自己独特的个性特征和基本目标。知识创新型企业既追求创意,也追求理想,它激励着企业不断创新,创新的本质就是按照一种特别的远景或理想来重塑世界。知识创新实际上意味着一个连续不断的过程,在这个过程中,企业和企业中的每一个人都在不断更新。在知识创新型企业中,知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动,而是一种行为方式,一种生存方式。在这种方式下,人人都是知识的创造者,也就是我们所说的创业家。①Nonaka Ikujiro.“The Knowledge Creating Company”.Harvard Business Review.1991,69(6),pp.96-104.

与传统意义的企业相比,知识型企业具有以下几个方面的特征。

1.知识成为企业最重要的生产要素。这是知识型企业区别于传统工商企业的根本特征,正如彼得·德鲁克在《后资本主义社会》一书中所认为的那样:“在这种社会里,知识就是个人乃至整个经济的首要资源。土地、劳动和资本——经济学家列出的传统生产要素——并没有消失,但它们是次要的。”②彼得·德鲁克:《后资本主义社会》,上海:上海译文出版社,2005年,第 12页。知识型企业管理学家卡尔·艾瑞克·斯比威亦认为知识型企业与工业公司和服务企业的根本区别在于企业核心的转变。(见图 1)他认为,所有公司都是金融资本、个人资本和结构资本的组合。一个纯粹的知识型企业并不是主要依靠金融资本,而主要是依靠个人资本。工业公司则更多的依靠金融资本而非个人资本,在服务公司中,创造大量的结构资本则是最重要的。

图 1知识型企业、工业企业和服务企业的比较③ 卡尔·艾瑞克·斯比威:《知识型企业的分析与评价》,北京:海洋出版社,2002年,第 17页。

2.知识型企业价值创造活动的主体是知识型员工,尤其是其中的核心员工。在传统的工业企业中,创造价值的主体是各种机器设备,人是这些机器设备的附属物;而在知识型企业中,人是创造价值的主体,机器设备及其技术都是附属物。

3.知识型企业的主导活动是知识加工、知识创新、知识传播。知识型企业是以知识或信息为原材料,以知识型员工及其团队的智力资本为“生产机器”,在特定的成本和质量等约束条件下来生产能够满足顾客需求的知识或提供顾客需要的知识服务的,其价值主要通过知识加工、知识创新、知识传播活动来实现。

4.组织结构的扁平化和管理的人性化。管理学家彼得·德鲁克在 1988年《新型组织的出现》一文中指出,在由专家构成的知识型企业中,管理层级将减少一半,管理人员将减少 2/3,工作由跨部门的专家小组来完成,协调与控制将更多地依赖员工的自律意识。表 1归纳出了传统企业与知识型企业的特征比较。

综合上述特征,本文认为,知识型企业(The Knowledge-Based Enterprise)是指利用其自身的能力去创造新知识,并将使用这种新知识作为生产新产品和提供新服务的基础的经济组织。知识型企业中的重点是进行知识管理,其运作过程是通过组织内知识的创新、传播来实现的。在这一过程中,来自各层级的职员是至关重要的,他们的观点和远见形成了知识创新的基础,并为组织提供潜在的竞争优势。

表1 传统企业与知识型企业

二、知识型员工(Knowledge Workers)与核心员工(Key Employees)

知识型员工,也称为知识工作者。德鲁克认为,知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。①彼得·德鲁克:《变动中的管理界》,上海:上海译文出版社,1999年,第 110页。这个概念较为抽象,德鲁克当时指的是经理或执行经理人员。然而,随着时代发展,知识型员工的外延已经得到很大扩展,其中不乏掌握先进技术的生产者、信息系统设计人员、经营人员、教育工作者和科学家等。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力,所从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。也就是说,知识型员工是指在一个组织之中用智慧所创造的价值高于其体力劳动所创造的价值的员工。作为一个掌握知识并主要是运用知识来创造财富的群体,知识型员工及其所从事的工作具有自身的特点,表现在以下几个方面。第一,较强的创新精神和知识创新能力。第二,乐于学习和更新知识。第三,追求成就感和自我实现。第四,独立自主性强。第五,流动意愿强。

对于企业来说,不是所有的员工都具有同等的重要性,组织中的人力资本根据“稀缺性”和“战略性”的双重维度可分为四种类型:稀缺性人力资本、核心人力资本、辅助性人力资本和通用性人力资本。核心人力资本具有较高的价值性和稀缺性。这些员工拥有高超的技能和价值,并且他们为企业带来的利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。②Davidp.Ipakr,Soctt A.Snell.The Human Resouere Aichitectuer:Towarda Thcoyr of Human Capital Ailoeationand Development.Academyoi M anagement Rcviwe,1999,24(1),pp.31-48.他们占企业总人数的 20%-30%,却集中了 80%-90%的技术和管理,创造了 80%的财富和利润。企业的可持续发展从根本上讲主要取决于企业人力资源的竞争优势,而企业核心员工的竞争优势则是整个企业人力资源竞争优势的关键。一般而言,核心员工是指具有较强的专业技术,丰富的从业经验及杰出的才能,拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能、对企业的生产经营起到关键作用,对企业会产生深远影响的员工。③陈雪晶:《企业核心员工的需求特征及其激励研究》,《大连海事大学硕士学位论文》2009年。核心员工的上述定义有两层内蕴:一是能够最大限度创造价值。但从广义的角度上讲,企业中的员工直接或间接都能创造价值,对企业的绩效有贡献。因此,对核心员工的界定关键在于第二层含义:不可替代性。一个员工在企业某一岗位上的作用是别人不能替代的或短期难以替代的,即使该员工表面上看似乎不是非常重要,或对企业绩效没有直接贡献,而一旦该员工流失,则可能给企业带来连锁的、甚至是重大的损失,这些损失可以表现为显性的和隐性的,直接的或间接的,那么,这种员工就是不可替代的员工。一般企业中,按照核心员工创造价值的源泉可将其分为四类:研究型即具有专业诀窍的核心员工;关系型即具有广泛外部关系的核心员工;权威型即具有人格魅力的核心员工;自我实现型即具有创新精神的核心员工。④赵学勤、岳云云:《论企业核心员工的差异化人力资本投资》,《中国商贸》2009年第19期。而知识型企业作为新知识创造并以此提供服务的组织,其核心员工可分为如下四类:灵感型即具有开创性思维的核心员工;实践型即具有将新思维转化为新知识的能力的核心员工;拓展型即能迅速、有效地将新知识应用到产品体系中去的员工;权威型即具有人格魅力、作为核心员工的灵魂人物而存在的核心员工。灵感型核心员工在知识型企业中的地位尤为重要,知识型企业提供的是新知识以及基于新知识的服务,因此,独创性的思维是知识型企业的核心资产,灵感型员工作为这种资产的载体毫无疑问地成为企业的不可替代要素,虽然相对于其他员工其所做的工作表面上来看并不多但却是企业价值创造的起点。尽管灵感在新知识生产中具有起点意义,没有实践型员工的能力企业也无法实现价值创造,实践型员工具有较强的动手能力,能将灵感型员工的灵感具体化、系统化,形成企业的初级产品。因而,实践型员工的工作使企业的价值创造趋于正规化。知识型企业也是追求利润最大化的,拓展型员工能够迅速、有效地在企业的初级产品基础上将新知识应用到整个产品体系中去,极大地扩展了企业的利润空间。权威型核心员工在企业的价值创造链条中的分工和承继性不像前三类员工那么明显,这类员工的作用在于为知识型企业的价值创造增效,即其作为核心员工的灵魂与中心,将前三类员工整合为一个团队,共同为企业创造价值。基于上述分析,可以说,知识型企业的四类核心员工在企业的价值创造中各有分工,相辅相成,其人力资本都是企业不可或缺的资产。知识型企业的核心员工除具备知识型员工的一般特征外,还具有以下特征:创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级;扩大企业的市场占有率;提高企业的经济效益;务实、忠诚、积极和富有献身精神。核心员工还能创造出两种极为重要的垄断:技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术,往往会受制于人,无法形成垄断,唯有由核心员工创造的自有技术,才能形成技术垄断;企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断,这两种垄断是企业核心能力的重要表现,是竞争对手难以模仿的。所以,只要企业有效地利用核心员工的人力资源,他们就可以为企业创造更多的价值。

三、核心员工激励机制体系的构建

对核心员工激励机制的探讨建立在对员工深刻认知的基础之上。本文前面已对知识型企业中的知识型员工特别是核心员工作了相关论述并对核心员工进行了尝试性的定义。对核心员工激励机制构建问题的论述正是围绕此观点展开。在知识经济时代,员工既不是“雇员”,也不是“资产”,所有员工人数的加总并不意味着全部的人力资本,事实上,我们不能将人员与人力资本相混淆。从一个新的角度来看待员工,即不将他们看作资产(assets),而看成投资者 (investors)是更为准确且更有用处的。股东们将资金投入到了企业之中,员工们也做了投资,他们投资了自己的时间、精力和才智。股东们支付了机会成本,即他们花费在 Sara Lee股票上的钱就不能再用来购买 Solectron的股票。同样的,当员工选择了为一家公司服务时,他就要放弃到另外一家公司工作的机会。当公司对员工变得不甚关心甚至有失公平时,我们就会听到有员工在抱怨“我已将我生命中最好的时光给了你啊……”。①Thomas Stewart.The Human Capitalist in the Knowledge Economy.Directorship,2002,28(4),p.4.员工是投资者,核心员工更是如此,这也提示我们需要进行一个观念的转变,即在知识型企业中,员工不是作为一个被雇佣者为企业打工卖命,他是一个投资者,理所当然地享有对企业剩余价值的索取权,他们选择去哪里投资以获得及时的薪酬回报以及长期的自身持续发展,其目标是实现自身与企业的共赢,个人与企业都要兼顾,因为在知识型企业中,核心员工与企业是共生共荣的,两者之间是一种基于价值的合作,是一种平等的交流,是“战略伙伴关系”。这便对知识型企业中人力资源管理尤其是核心员工的激励机制提出了新的课题和要求。有观点认为,核心员工的激励既要重视不同员工自身的情况,也要重视外部因素。我们的观点是,真正做到以员工不同的个性和心理需求来构建核心员工的激励机制就足够了,所谓的外部因素无非就是企业应采取的对策和措施,它也是以员工的个性特征为基础的,没有必要既谈外部因素,又讲激励机制,因为二者讲的是一回事,基于这一点,本文集中从员工的个性和心理需求来展开论述,对知识型企业中核心员工激励机制的建设进行相关探讨。又基于知识型企业大部分的核心员工是处于确定阶段和维持阶段的,因此,如何激励核心员工更有效率地工作,本文认为应从以下几个方面着手。

(一)让核心员工真正认知“资产专用性”。对于知识型企业来说,核心员工是一种专用性极强的资产,属于威廉姆森所定义的资产专用性的人力资本的专用性,核心员工是企业高效运转、发展不可或缺的。知识是知识型企业最有价值的资产,但不像物质资产,一旦投入便成为沉淀资本,不能随便带走。知识存在于员工的头脑里,具有“便携性”,员工的流动将直接导致企业“资产流失”,最为典型的是高新技术企业,雇员的频繁跳槽是最令管理者头痛的问题。但同时,资产专用性是把双刃剑,核心员工所在的企业对其来讲亦具有专用性,离开它,核心员工所拥有的资本将会极大贬损。X-效率理论给我们的启示是,让核心员工真正认知资产专用性带给自己的约束会激励其更努力地工作。

(二)建立“权威激励”机制。周其仁在一系列对浙江横店集团的案例研究中阐述了横店集团创造的一种新的激励模式:控制权激励或“控制权回报”。这种激励模式其实可称为“权威激励”。但“权威激励”又与控制权激励有一定的区别。控制权激励强调的是对组织或资产的最终控制权对于经理人提供的激励,而“权威激励”不仅包括这种对组织或资产的控制,还包括被激励者由于享有某种特殊的地位、威望等而感受到的一种被人认可、受人尊敬的心理感受,这种激励不一定非授予被激励者以高职位、高薪酬。核心员工一般处于马斯洛需求层次理论的第四、第五个层次,相对于薪酬等激励他们对于“权威激励”的反应会更加强烈,对于企业的工作满意度和忠诚度也会有效提升。

(三)提供信息和其他支持帮助职员实现个人成长。尽管企业和经理们不能对核心员工“不断变换”的工作提供直接指导,他们却可以在员工自我发展、自我评价方面提供必要的信息和其他手段支持①杨浩:《知识型企业留住核心员工的对策》,《经济管理》2007年第 19期。。许多公司已经在这方面做出努力来使工作内容变得越来越透明。在 Raychem,许多员工加入了“内部信息交流网络”——II INsiders(the internal-information interview network),通过这个网络可以与其他员工进行交流,了解他们所做的工作以及他们是怎样做到的。此外,公司对设备、软件(例如 PeopleSoft,CareerSearch)持续不断的供给,以帮助员工探寻并评估他们的工作兴趣并进而发现个人价值、个人智力及技术需求。这样做的目的是鼓励员工进一步探寻工作和所从事项目的内容。这做起来比听起来要困难得多,因为这意味着提供资源以帮助员工评估自身的价值以使他们的方向感更为明确,并用心去探索适合其自身的工作方法。也许更为困难的是,它意味着组织整体更具有柔性来使核心员工在他们的工作内容上做出变化,工作和生活建立在他们个人需求和理想的工作环境基础上。

(四)设计富有挑战性的工作内容。工作内容富有挑战性已经被证明是提高员工忠诚度和满意度的非常重要的因素之一②Hall,D.T.,&Moss,J.E.The New Protean Career Contract:HelpingOrganizations and EmployeesAdapt.Organizational Dynam ics.W inter, 1998,26(3),pp.22-37.。考虑到这种巨大的影响力,应设法努力去设计工作内容和结构以便使核心员工产生成就感,去发挥并利用他们的才智,运用他们自己的决策力③Steers,R.M.Antecedents and Outcomes ofOrganizational.Adm inistrative Science Quarterly1977,22,pp.46-56.。通过创造具有挑战性和自我发展的机会,可以采取进一步的措施来帮助员工提高对组织的认同感和满意度。

(五)与职业发展结合提供学习和自我成长的机会。利用晋升来进行激励是一种由来已久的做法,现在所采取的激励方法包括:工作内容丰富化,为员工提供学习和成长的机会,实施员工健康计划。所以相应的,对核心人才的管理必须和过去有所不同,培训系统和员工发展规划必须建立起来,这样,员工的晋升就不再以其所处的地位、职位和层次为基础,而替之以其对公司实际的和潜在的贡献为衡量标准。这并不意味着职业的战略管理和传统的晋升规划不起作用了,这意味着上述二者必须从 20世纪 60年代“企业人”(OrganizationMan)的现象中解放出来。企业人意味着员工完全依附于企业,需要时每周甚至要工作 60小时 -70小时,去做企业安排的任何事务。与之相反,Hirsch将如今的情形比作一种雇佣政策(employment strategy),也就是体育界所说的“自由经济人”(free agency),在这种政策下,职业运动员们通过把自己卖给价格最高的东家来提高自身的收入和地位。他们的身份感是与他们的职业联系在一起的,而不是具体的国家、组织、俱乐部。他们首先是职业运动员,其次才是团队的一分子。Hirsch建议美国的经理们可以在现今的商业环境中采取一种相似的战略。

(六)赋予核心员工更大的经营管理参与权。知识型企业的核心员工不是企业的附庸,而是一种新型的战略性合作伙伴关系,沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为企业管理的时尚。作为战略性合作伙伴,核心员工不仅值得信任,而且需要被尊重和公平对待。在改善自己工作环境和调整工作内容上,无论是解决眼前面临的问题,还是规划自己未来在公司的工作性质,都应该有实际的发言权。核心员工作为投资者,与经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配是题中应有之义。作为战略合作伙伴,核心员工还应当与企业经营者一道,共同参与决策过程。Mc Gregor的“Y理论”认为员工参与管理是企业为发挥员工所有的能力,并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。由于核心员工的人力资本具有更强的专用性,赋予核心员工更大的经营管理参与权,既可满足核心员工自尊和自我实现的需要,又可确保公司经营决策正确。

四、余 论

知识替代资本成为知识型企业最重要的资源,并在企业财富的创造上成为贡献最大的因子。与之伴生的是,知识型员工特别是其中的核心员工在知识经济社会的角色也发生了很大变化,实现了由雇员到投资者、“知本家”的转变,正是这种转变引起了本文的关注并促使我们进一步思考知识型企业中核心员工激励机制体系构建的问题。

高绩效企业中,核心员工越来越被看作是企业保持持续竞争优势的首要资源,商业环境也在发生着快速的变化,在这种趋势下,具有全球视野的经理、专家以及具有多重文化背景的复合型人才越来越受到青睐。与此同时,吸引和留住核心员工变得越来越困难。最近一系列的调查表明,许多大型企业已经面临着核心人才招聘的瓶颈。在美国,3/4接受调查的高级经理们承认自己公司会时常出现人才短缺甚至是全局性的人才匮乏。同样,这种情况在欧洲也屡见不鲜。在法国, INSEE的调查表明,知识型企业各类核心人才的短缺由 1976年的 25%上升到 1989年的 50%。另据Bournois(1993)①F.Bournois,J.DuvalHamel,V.Torchy&S.Tyson.Glossaire francais-allemand-anglais du management des ressources humaines.Editions Eyrolles,Paris.1993.的分析,最大的问题出现在管理和技术类人才市场上,由于对电脑及各种设备的巨大投资,市场上对能够熟练操控这些设备的各类人才需求十分旺盛。因此,关键部门具有高度负责精神的核心员工对于企业发展的成败至关重要,因此,吸引和留住核心员工是知识型企业面临的首要问题。完善的核心员工体系建设意味着更多的利润和组织更有效率的运作,意味着更多富有活力且效率十足的员工以及更高的顾客满意度。核心员工流失的成本也是十分昂贵的。研究发现,用来搜寻和替代流失核心员工的成本是核心员工平均年薪的 70%-200%。其中有广告招聘的费用,定岗定职的各项成本以及培训新员工的支出,新员工完全胜任工作之前生产率的低下以及流失核心员工所带走的一大批客户资源。②Beverly Kaye and Sharon Jordan Evans,Retaining Key Employees.PublicM anagement,2001,Jan./Feb.尽管都知道吸引和留住核心员工的重要性,并且已有大量的资金投入到了核心员工体系和进程的建设中,但还有许多企业在核心职位的人才选择上仍然是捉襟见肘。据 2005年对全球 40家人力资源经理的调查发现,几乎所有的人都抱怨公司战略管理等其他关键职位的人选明显不足。这表明尽管企业核心人才体系的建设已在进行中(95%的被调查者表示他们在挑选和培养下一代领导者的问题上已有正式的体系建设),但其实践仍然可能落后于企业的成长以及向新市场扩张的需求。③DouglasA.Ready and JayA.Conger.Make Your Company a Talent Factory.Harvard Business Review,2007,June pp.69-77.一个事实是,核心员工绩效评价标准的确定目前在许多企业还面临着诸多困难。知识型员工的绩效管理比制造型企业的蓝领工人要难得多,核心员工利用自身储备的知识作为生产工具,并作用于其他机器设备,最后生产出具有知识含量的产品和服务,所有这一系列的过程,都是难以被企业监督的,企业无法精确的测定出员工自身体力与脑力的支出。并且对核心员工工作结果的评价也不是一件容易的事情,技术难度、工作质量往往只有从事这个工作的人比较清楚。