现代企业的战略成本管理

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面对日益激烈的市场竞争，企业要提高竞争力，就必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与战略管理相融合的产物，是获取竞争优势的一种战略工具，是当代成本管理发展的必然趋势。

战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择以及不同战略选择下如何组织成本的管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，为战略管理提供信息服务。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

战略成本管理的基本框架

战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而产生的管理方式，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有3个：即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

1.价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析3个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手的价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本，提升竞争优势。

2.战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来，这是企业战略管理的基本原则。企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。确定了企业的战略定位，也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

3.成本动因分析。在确定了成本管理战略之后，为进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析就是找出影响企业成本的因素以及企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。

推进战略成本管理的策略

企业要改变传统的成本管理理念和模式，实施战略成本管理，主要应注意以下4个方面：

1.变革成本管理理念和模式。随着企业经营环境的变化和信息技术的快速发展，传统的成本管理理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要，这就要求成本管理必须更新观念、变革技术，实施战略成本管理。为此，必须从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

2.在战略环境下进行成本决策。战略成本管理的显著特征就是成本管理与企业战略的紧密结合，企业确立什么样的竞争战略，就必须有与之相适应的成本管理战略，从而作出正确的成本决策。例如，在成本领先竞争战略下，企业确立的成本管理战略的重点应立足于降低产品的生产成本，形成行业或产品的进入障碍，降低替代品的威胁，保持领先的竞争地位；在产品差别化竞争战略下，成本管理的各项工作必须聚焦于形成产品的差别化和个性化上，甚至以高成本的代价换取对顾客的吸引力。实施重点集中战略的企业尽管能在其目标细分市场上保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额，但是因目标市场相对狭小，企业的市场份额总体水平较低，所以当企业选择重点集中战略时，应在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差别化和成本状况之间进行权衡和取舍。以与竞争战略相适应的成本管理战略为基础进行成本决策，必须满足两个要求：一方面要具有创造性和行业领先性；另一方面还必须具有可操作性，并且得到从管理层到基层全体员工的认可和支持。成本决策方案的提出取决于以成本管理战略为指导，对工作流程和成本结构进行逐步分析。

3.从管理层到基层全体员工的认可和支持是成功实施战略成本管理的保证。对于管理层来说，实施战略成本管理必须从思想和资源两方面给予全力支持，确立目标和改进的重点，向主要员工授权，进行自我驱动，并采取必要的行动以确保成功地进行变革。同时还要对战略成本管理的整个过程和成果进行监控，以便为战略管理提供信息服务。而对于员工来说，必须通过组建实体团队和跨功能的虚拟团队进行合作。团队的所有成员共享团队目标和组织目标，需要有紧迫感和对目标的认同感，建立和传播战略成本管理的心智模式，进行分析并对高层管理者提供适当的建议，在整个组织内部和外部进行持续改善，同时还要不断开发团队成员的项目管理技能和领导技能。在企业内部只有建立了创新型企业文化，管理层和全体员工齐心协力，积极参与，进行团队合作，才可能促使战略成本管理的成功实施。

4.进行业绩评价以促进企业持续改善。战略成本管理的业绩评价是指结合企业战略的实施，以既定的目标和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，及时提供反馈信息，以便对改善过程进行监控和对改善结果进行衡量，从而形成可持续的解决方案，并促进持续改善。日本的汽车制造行业曾因广泛采用持续改善这种成本管理理念而持续降低成本，最终取得了巨大的成功。战略成本管理不是一次性的过程，而是一种全方位的、通过不断地循环周转以促进持续改善的动态过程，它所追求的不只是短期利润，而是以企业的可持续发展为最终目的。