施工项目目标成本管理

李文华，于建刚，李明刚

（中国石油天然气管道局第二工程分公司，江苏徐州 221008）

施工项目目标成本管理

李文华，于建刚，李明刚

（中国石油天然气管道局第二工程分公司，江苏徐州 221008）

施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须强化成本管理，严格按照成本计划，加强成本控制和成本考核。目标成本管理是一个动态、复杂的管理过程，只有形成全员、全方位和全过程的目标成本管理体系，才能使目标成本真正取得成效。文章介绍了施工项目目标成本管理的三个阶段：目标成本计划阶段、目标成本实施和控制阶段及目标成本分析考核总结阶段。指出了目前我国工程施工项目目标成本管理中存在的问题，并提出了相应的措施。

工程项目；目标成本；管理控制

企业要生存和发展，就要不断地提高包括装备、技术、管理、施工能力和规模等在内的核心竞争力，并强化目标成本管理，向管理要效益。目前许多企业已经意识到开展目标成本管理的重要性，纷纷实施了目标成本管理，取得了一定的成效，但如何把目标成本管理理论和实践很好地结合起来，并有效地运用到实际的管理过程中仍然存在着许多问题和困难。

1 工程建设施工项目目标成本

工程建设施工项目成本是施工企业以工程建设施工项目作为成本核算对象，在项目施工和经营管理过程中所发生的全部费用总和，包括以下几方面的费用：在施工过程中所耗费的主要材料 （包括安装设备）、辅助材料、消耗性材料的费用价值，工程施工所使用的机械设备所消耗的费用 （包括折旧费、租赁费、油料费、设备修理费等）价值，支付给劳动者的劳动报酬、相关的人工成本费用 （保险福利费用、人工费附加等）价值，企业管理费用，财务费用，税金费用等。工程建设施工项目目标成本，就是对工程项目施工、经营管理所发生的全部费用进行预先规划的目标指标，是对工程建设施工项目成本费用实行目标化管理的前提。

2 施工项目目标成本管理

施工项目目标成本管理分为三个阶段：目标成本管理计划阶段、目标成本实施控制阶段和目标成本分析、考核及总结阶段。包括目标成本指标预测、指标决策、指标控制措施制订、管理方案报批、指标计划分解下达、方案实施与控制、成本费用核算、指标控制分析和管理考核总结9个环节。这9个环节互为条件、相互促进，构成了工程建设施工项目目标成本管理框架流程。目标成本管理过程见图1。

目标成本管理是施工企业工程项目目标管理的重要内容之一，通过目标成本管理，能够有效地控制工程成本，节约开支，降低消耗，进而有效地保证工程项目的经济效益。

2.1 目标成本管理计划阶段

目标成本管理计划阶段包括目标成本指标预测、管理措施制订、指标决策和管理方案报批4个环节。目标成本指标预测是根据施工定额、施工技术方案、施工图纸、工程量清单、资源配置计划、工期要求、施工合同相关内容和有关成本费用资料（包括市场价格、以往同类工程成本资料）及各种相关因素 （工程建设所在地政府及业主监理支持、工艺要求、工程装备、材料供应、地理环境、施工季节等），采用一定的预测方法，对未来成本费用指标做出的科学估计。制订目标成本管理措施 （包括指标责任分工、管理流程和经济责任奖罚措施等），目的是保证目标成本指标的有效实施。正确的成本预测是项目经理部进行决策的依据，有效的管理措施是目标成本指标实施的保证。目标成本管理决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，根据目标成本指标预测的情况，由项目经理主持，通过参与决策人员对数据和测算依据认真的核实，并对目标成本指标及其相应的措施进行分析和研究，最后对目标成本指标及其管理措施 （目标成本管理方案）做出决策，形成报批方案上报公司审查批准。通过一系列的工作程序，大大提高了目标的准确性，规避了决策风险。企业决策机构 （经营管理委员会）收到项目经理部的目标成本管理报批方案之后，由主办工作人员根据专业分工，分别印送给各部门主管人员审查，各部门审查人员通过审查并与项目专业人员沟通，提出审批意见，企业决策机构组织审查会议，集中各方面意见形成审批意见，批复项目经理部组织实施。

目标成本指标计划及目标成本管理方案，必须切实可行，既不可高估冒算，也不能漏洞百出；目标成本计划阶段的工作至关重要，它是项目运作的基础，工作的缜密性、严肃性、科学性、全面性、切实性直接影响着工程建设项目运作的效果，项目经理及其团队主要成员必须高度重视计划阶段的工作，既要准确测算成本费用计划目标，又要重视所采取的各项管理措施，包括资源投入、计划安排、实施步骤、责任分工、经济政策等，指标测算与实施措施是相辅相成的，两者相互促进相互优化。

2.2 目标成本管理实施控制阶段

企业决策机构审批目标成本管理方案后，项目经理部即可组织目标成本管理方案的实施。

2.2.1 目标成本管理实施的环节

（1）对目标成本指标进行分解。首先，按成本费用指标类别进行分解，分解到主管领导、专业部门、专业管理人员。例如，对于人工成本，可分解到人事劳资主管领导、人事劳资部门、人事劳资主管人员等。物资材料成本费用、机械使用成本费用等以此类推逐一分解落实。其次，按工程进度 （施工阶段）进行分解，落实到所属施工机组、工段（单元）。第三，各专业部门、各施工单元 （机组）结合工程施工计划按每周、每月编制成本费用计划。

（2）制订成本费用管理流程。各专业部门、各所属机组根据成本费用分类，编制成本费用管理控制流程，保证各项成本费用按照预定指标、规定的程序和管理流程进行申请、审批、发生、核算、统计和控制。

（3）对目标成本管理责任和措施进行分解落实。管理责任和措施的落实，其目的就是有效的控制，并要使这种控制成为程序链上责任人员自觉的行动。这些责任、措施包括定额、标准制度、管理方法、管理流程、考核检查、奖罚等。其责任和措施逐级分层建立并逐级落到实处。

（4）要通过建立完善有效的内控管理体系，把目标成本费用管理落到实处。要紧密结合财务资金计划管理开展目标成本费用控制和管理。

（5）要实行定期考核检查制度。原则上每月考核检查一次，由项目经理部内部对各项成本费用进行汇总，填报月度进度报表，上报企业决策机构考核认定，并与当月责任制兑现挂钩。

（6）加强信息反馈和控制管理。施工项目目标成本控制，是指在成本形成过程中，根据事先制订的成本目标，按照一定的原则，对施工项目日常发生的各项生产经营活动及相应的各种消耗进行目标成本费用管理、指导、调节、限制和监督，努力将各项成本费用控制在预先规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证目标成本指标的实现。如果必须调整目标成本指标时，应编制调整计划，并履行报批程序。

2.2.2 目标成本管理控制的重点

目标成本管理控制的重点，主要是材料费、人工费、机械费等。

2.2.2.1 材料成本费用的控制

材料费是指工程施工中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件等费用，材料费用一般占总成本费用的60%以上。材料费用的控制主要包括以下内容：

（1）材料消耗的数量。材料消耗数量应以施工定额为计划和控制依据，并实行限额领料办法，控制浪费。

（2）材料质量品牌。材料的质量和品牌应符合工程合同要求，材料的质量性能，应以质量保证书为准，切忌以次充好，但也要注意不要选择质量品牌过高的材料，以利于成本费用的有效控制。材料采购时要选择信誉好的商家，也要考虑运输条件等因素。

（3）材料价格控制。要坚持货比三家、价比三家的原则，结合工程合同对材料品质的要求落实材料价格，采取投标竞价的办法开展物资采购。

（4）成立采办机构并建立有序的采办机制，杜绝上当受骗，防止内部工作人员不负责任或不规范采办，给工程项目建设造成经济损失。

（5）加强材料消耗的控制。建立材料管理制度，严格计划、采办、验收、保管、发放、使用、核算等环节的管理。

2.2.2.2 人工成本费用的控制

工程项目人工成本费用，是工程项目建设所发生的人员工资、奖金、补贴及社会保险、住房公积金、工资附加费等全部费用的总额。人工成本费用的控制管理，关键是提高工效，降低人工消耗。其控制管理主要有以下环节：

（1）根据施工计划合理动态配置人力资源。

（2）改善劳动组织，科学合理组织施工生产，减少窝工浪费。

（3）制订科学合理的奖惩制度，激发职工的施工生产积极性。

（4）加强教育培训，提高员工素质和技能水平。

（5）加强职工劳动纪律和施工组织管理，完成定额和施工生产指标。

2.2.2.3 机械使用成本费用的控制

机械使用成本费用是施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，包括自有机械设备的使用费、折旧费、修理维护费和外部租赁设备台班费等。机械使用成本费用的控制管理主要包括以下方面：

（1）合理配置设备。在编制工程项目施工组织设计时，就要充分了解工程相关资料、工程设备情况、影响工程施工的因素等，根据施工进度和质量要求，准确计算工程量，合理计算设备需要量，选择能满足工程需要、经济性和技术性好、可靠性高并便于配套管理使用的设备，尽量避免采购专业不配套的设备，能利用当地资源的，就尽量不自购设备，从而减少项目设备总投入量。

（2）加强设备管理，提高设备完好率。工程建设中应特别加强设备的保养工作，正确使用设备，避免机械故障发生，提高设备的利用率。

（3）合理组织施工，充分发挥设备效能。项目部要认真研究项目特点，合理施工布局，优化施工程序，统一设备使用调度，减少和避免大量设备的往返调遣，充分提高设备的利用率，减少成本开支。

2.2.3 成本费用核算

通过成本费用核算，检查目标成本指标执行情况，实现目标成本管理指标。成本费用核算是目标成本管理的重要环节，成本费用核算是项目经理部财务部门在各业务分管部门协助支持下完成的工作，成本费用核算的主要工作包括：

（1）各业务主办人员按规定归集核算资料 （包括有关合同文本、票据、证明等）并送有关人员审核签字。

（2）项目部财务部门审核、记账并按规定核算。

（3）财务部门定期编制报表，对照目标成本管理方案撰写分析报告。

（4）财务部门将有关核算信息书面 （或会议）反馈给各专业部门及有关领导，使其掌握目标成本指标完成情况和存在问题，以便及时采取措施。为了及时做好成本控制工作，各专业部门必须随时掌握实际成本的支出情况，并坚持做到施工生产进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”。

2.3 目标成本指标分析、考核及总结阶段

目标成本指标分析、考核及管理总结阶段是工程建设施工项目开展目标成本管理的最后环节。其主要工作包括以下方面：

（1）目标成本管理指标数据考核确认。项目经理部各专业管理部门，特别是财务部门，要依照目标指标逐项检查考核实际成本费用指标完成情况。

（2）对大额偏离目标成本费用指标的项目进行重点检查考核，查找偏离原因，找出影响因素并进行分析。

（3）检查考核各项目标成本费用管理措施的组织执行情况及控制管理情况，查找问题，分析原因，总结管理经验，完善管理办法，拟定整改措施。

（4）项目经理部形成书面分析、考核、总结材料，上报企业决策机构进行考核。

3 目标成本管理中存在的问题及其对策

3.1 目标成本实施控制中存在的问题

3.1.1 预算与实施相脱节

目前在施工企业中，往往目标成本确定后，项目经理部把绝大部分精力投入到抓好施工安全、进度和质量上，对成本关注不足，预算与实施相脱节必然会造成目标成本管理效果较差。

3.1.2 项目人员成本意识较差

目标成本管理措施不到位，项目一线施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料存在浪费，常常造成返工损失，使项目成本大幅度增加。

3.1.3 成本计划性较差

成本预算、成本计划、实际成本指标依据不充足，数据不准确，缺乏指导性，管理过程存在随意性，最终影响了目标成本指标的控制和落实。

3.1.4 成本信息不通畅

由于信息不通畅，导致目标成本分析周期较长，往往是一年或者几年，目标成本出现偏差不能及时纠正，这就大大削弱了对成本控制的力度。

3.1.5 实际成本反映不准确、不及时

工程中存在实际成本账目不清现象。进度统计与核算不同步，成本控制不能发挥应有的作用。项目经理部各专业管理部门与财务部门没有有机配合，不能及时掌握项目实际成本情况，事前和事中控制少，而事后控制已为时过晚。

3.1.6 资源配置计划不准确

资源计划是成本控制的基础和依据，由于资源配置计划不准确，必然造成计划成本与实际成本的差距，使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。

3.1.7 管理监控不到位

企业决策机构对项目经理部成本跟踪和管理不到位，监控力度不够，缺乏科学监控依据和手段，对工程建设项目的盈亏情况往往处于盲目状态。

3.2 对策

3.2.1 加强制度和标准规范建设，制订完整的管理体系

在推行目标成本管理工作中，制订科学、合理、可操作的制度和管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度等；责任制度主要包括工程项目经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位职责、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件和管理流程。

3.2.2 提高成本计划指标编制的准确性

首先，要充分掌握可靠的资料，包括工程合同、资源配置计划、工期、各类定额和费用标准、有关制度规范等，这是编制目标成本计划指标的可靠依据；其次，各项编制工作要按流程进行，不能去繁求简急于求成；第三，要参考相关工程建设项目的管理经验；第四，要结合工程建设方案对目标成本计划指标和管理措施进行优化；第五，要发动各专业管理部门齐抓共管；第六，要使工程建设项目各项成本费用细化、层级化、责任化、具体化，不能粗枝大叶。

3.2.3 加强成本管理的信息反馈

实行目标成本管理，必须及时进行成本管理信息交流与反馈。通过信息交流和反馈，能够及时发现问题，及时纠偏和改进，为有效控制和管理提供依据，确保目标的实现。目标成本管理的信息交流与反馈要定期进行，每月通过汇总数据、填制报表、召开分析会议加强信息交流与反馈。各专业管理部门和施工机组，要随时开展目标成本管理信息工作，发现问题及时解决，并每天做好施工日记和成本记录，定期汇总并向项目部反馈信息。遇到成本、质量、进度、安全等方面的突出问题，应先请示后办理。

3.2.4 采取有效措施，加强过程管理

成本管理贯穿于生产经营的全过程，从工程建设项目启动、前期准备、施工过程到收尾验交，每个阶段、每项工作都与成本费用相联系。为确保目标成本计划指标的实施，使目标成本计划指标在一定的规则指导下，按照工程建设项目的进程和时间，处于受控状态，就必须加强过程管理。首先要责任明确、责任到人；其次要严格按照规定流程进行管理和控制；第三要严格执行目标管理制度，出现偏差，要履行严格的审批追加程序，并且要具有准确的依据；第四要定期检查考核目标成本指标执行情况并及时采取措施。在项目初期、项目实施过程中和项目后期的管理控制工作要各有侧重。

（1）项目初期，为了更好地加强目标成本管理，项目部各专业管理机构要根据其应有的权限，制订出责、权、利相结合的分口分级经济责任制度，并建立管理流程。

（2）项目实施过程中，各业务人员要认真履行成本控制职责，强化成本控制管理，加强信息的分析研究工作，适时把握成本费用进度，及时纠正偏差，定期进行考核，坚持奖罚分明。

（3）项目后期，各专业管理部门和业务人员，要认真汇总核实数据，并对照目标指标进行检查，一方面核实目标成本节约或超支情况，另一面检查目标成本管理实施情况，并撰写目标成本管理总结报告。

3.2.5 严格执行目标成本管理奖罚制度

实施目标成本管理控制的最终目标是追求利润的最大化，而实现目标需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。必须按照时间进度或工程节点对各部门和责任人员进行考核奖罚，奖优罚劣，以有效地调动各部门及每一位职工的积极性，鼓励大家为降低项目成本、提高项目效益做出努力和贡献。

3.2.6 加强成本意识教育培训,提高队伍综合索质

增强全员成本管理意识，是解决成本管理问题的关键。通过培训可提高全体员工的成本管理意识。

3.2.6.1 加强项目成本管理人员的培训

合理的制度需要理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。只有提高项目成本管理人员的素质，才能使项目成本管理得到加强，因此必须加强项目成本管理人员的培训。

3.2.6.2 加强一线施工人员成本意识教育

一线施工工人是施工生产的直接参加者，是成本控制的主体，要使人工费、材料费、机械费降低，就必须提高一线施工工人的成本意识，因此要经常对一线施工工人进行成本意识教育，并施以奖罚措施，使他们自觉控制成本，减少浪费。

3.2.7 运用先进的成本信息管理系统

目前，在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于成本控制及管理的信息系统。施工企业应根据需要开发适合本单位成本控制及管理的信息系统，提高预测的准确性。同时，利用网络技术，提高传输速度和资源共享利用率，实现企业总部对项目经理部的成本进行控制、跟踪、分析和考核等管理活动。

4 结束语

施工项目目标成本管理是一个动态、复杂的管理过程，需要施工企业所有部门、全体员工的积极参与。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须强化成本管理，严格按照成本计划，加强成本控制和成本考核，只有形成全员、全方位和全过程的目标成本管理体系，才能使目标成本真正取得成效。

[1]郭继.工程项目成本管理[M].北京：化学工业出版社，2005.

[2]宋国防.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000.

[3]唐超强.浅析施工项目的目标成本管理[J].科技资讯，2008，（11）：168.

[4]周松.论施工项目目标成本管理[J].建筑管理现代化，2002，（1）：38-40.

Discussion on Objective-Cost Management of Construction Project

LI Wen-hua（No.2 Subsidiary Construction Company of China Petroleum Pipeline Bureau,Xuzhou 221008， China），YU Jian-gang， LI Ming-gang

A construction enterprise attempting to remain invincible position in market competition must enhance cost management,that is,to enhance cost control and cost examination strictly according to cost plan.Objective-cost management is a kind of dynamic and complex management course.The only way to gain significant effects from objective-cost management is to form the objective-cost management system involving all stuff,all orientation and whole course.This paper describes three stages of objective-cost management,including cost planning stage,cost control stage,cost analysis and examination stage.It indicates the current problems existing in domestic objective-cost management of construction projects and offers corresponding countermeasures.

engineering project;objective-cost;management control

F406.72

C

1001－2206（2010）02－0059－05

李文华 （1953-），男，山东沾化人，高级经济师，毕业于中国矿业大学经济管理专业，现从事石油天然气管道技术管理和人事管理工作。

2008-11-21