企业绩效评估探析

刘 黎

摘要：绩效评估是人力资源管理的核心措施，是提高企业绩效、帮助企业顺利实现战略目标的关键，因此，如何制定一套合理的绩效评估体系是值得我们不断研究的一个课题。文章从企业绩效评估的含义出发，分析企业绩效评估中存在的问题，重点探讨改进企业绩效评估体系的对策措施。

关键词：企业绩效评估对策措施

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914f2009)05-257-01

一、绩效评估的定义

绩效评估，也称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作。绩效评估本身不是目的，而是手段，绩效评估概念的外延和内涵随经营管理需要而变。从内涵上说，就是对人与事的评价，它包括两层含义，一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相当价值或贡献程度进行评价。

从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括三层含义，一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；二是作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、企业绩效评估存在的问题

1绩效评估制度简陋。许多公司在成立之初，只是随手采用传统的绩效管理办法，这种传统的办法通常与企业组织和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱节，而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。等到公司成长到某种规模时，即使发生问题也仍然沿用，或者头疼医头、脚疼医脚，同时这种传统的绩效管理办法也会导致对员工的评估表面上和私下里不一致。

2绩效评估标准模糊。企业主管缺少对员工过去业绩和行为实例的记录，对员工的绩效评分非常主管。同时，主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传递公司的期望，没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个应付上级检查的手段。没有客观具体的衡量标准，则考核结果不能代表真实的绩效成果，甚至还会破坏主管与同仁间的信任关系。

3缺乏激励机制。激励机制在组织中的作用是显而易见的，它不仅可以充分调动员工的积极性和创造性，提高组织绩效，而且有利于创立一种组织文化，形成全企业尊重知识，尊重人才的风气和努力进取，奋发向上的氛围。许多的国有企业的制度规定中对请病假或事假、迟到、工作中导致的差错等都有很详细的处罚规定，而对工作表现积极、出色的员工相应的奖励措施却涉及很少，如果员工得不到应有的激励，他就不可能有努力工作的积极性，就会“做一天和尚撞一天钟”，得过且过，而且牢骚满腹，不仅不能发挥正常的业务水平，而且还会成为组织中的不稳定因素，扰乱组织的正常秩序，影响他人的工作绩效。

4绩效管理过于重视过去的表现，忽略了前瞻性的发展。各个公司的评估考核频率不同，大多数集中在一年一次，一年两次，或每季一次。即使是每季一次，每逢考核作业时都是以过去的表现为基准，打考绩，等于是算旧账。这导致很多员工在考核时都愁眉苦脸。事实上，绩效管理的重点不应在于考核过去业绩，而要重视怎样才能达到目标，怎样才能使绩效良好，分析做得好的和做的不成功的工作，以及应如何改善以使其做的得更好。

三、企业绩效评估的完善措施

1企业绩效评估体系要与企业的发展和目标相一致。绩效评估体系必须与企业的发展相适应，企业的管理应随着外部和企业本身的成熟度相适应，既不能超前，也不能滞后。

企业绩效评估体系还要于企业的管理及战略目标相适应。在制度具体的评估内容时，需要根据企业的特征，如企业所处的行业、企业的发展成长历程、企业的管理基础、信息管理水平、企业文化等来设计符合自己企业的指标体系，并根据科学预测、经验和横向比较来进行量化。应该说绩效评估的理念时共性的，但它的具体内容时个性化的。

2确定评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考查员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10％的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有区别，而且不能对每个员工单独作出“行”与“不行”的评价。

3设计有效的薪酬体系。薪酬是对员工贡献的承认和回报，还是把企业战略的价值观转化为具体的行动方案的计划，促使形成对企业目标上下一致的局面，激励员工对企业责任心和对企业的贡献的努力程度。薪酬对企业有如此重要的意义，因此，在设计薪酬时，应对员工的利益给予考虑，采取利润分享和风险共担的薪酬分配特点。在考核指标的设计上，体现公司的市场战略和管理要求，并提供基于绩效的激励，建立以目标为导向的考核激励机制。比如增加与绩效考核挂钩的季度奖金，并在企业的销售利润中，在达到了企业的销售目标前提下，设置一个激励的基金，根据绩效进行分配，形成与企业绩效挂钩的薪酬体系。另外，薪酬体系作为一种管理工具，应随着企业的发展、内外部环境的变化以及企业的战略和价值观、目标进行相应的检视和改变。

总之，一个有效的薪酬体系的设立，关键在于把握设计的原则，从企业的目标出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现战略和价值观，有效地实施推广和不断的完善思考。

4企业成员进行有效的绩效沟通。有了完善的考核制度，还需要企业主管和员工间有效的沟通，良好的绩效沟通可以形成高效的企业团队，及时排除障碍，最大限度地提高绩效评估的成效。

员工的理解是绩效评估体系推行的关键，这就既需要单向的说明。如对员工进行绩效评估目的、内容、操作方法的培训，也需要双向的沟通，采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与，了解员工的想法，评估指标是否符合实际情况等。具体来说可通过定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的团队会等。

5及时调整绩效评估指标。绩效指标每年需要根据经营目标的调整和管理重点的不同而进行调整。指标要与企业的实际情况相适应，由于市场瞬息万变，企业的外部环境不是由哪一家企业来控制的，企业的经营目标和管理重点将随着企业内外部环境的不断变化而变化，为这些服务的绩效指标也需要随之变化。

另外，企业经过绩效评估得到评估结果后，还应对评估结果进行及时的跟踪和反馈，以加快调整企业的行为和决策。单纯地记录数字和分析数字是没有意义的，最关键的是将分析的结果化为实际行动，只有通过行为的改变、决策的改变才能改变最终结果。这一步是最后的也是最关键的一步行动，少了这一步，一切都将前功尽弃。

参考文献：

1吴泽英，陈系琰，国有企业绩效管理研究，现代商贸工业,2007(12)。

2梁钧平.人力资源管理北京：经济日报出版社,1997。

3王一江，孔繁敏.现代企业中的人力资源管理，上海：人民出版社，1998。

(作者单位：中石化胜利油田分公司现河采油厂山东东营257000)

(责编：贾伟)