浅谈图书馆员的岗位流动

摘要:岗位流动是人力资源管理中的一个重要环节。本文阐述了图书馆员岗位流动的必要性及其原则,以及稳定图书馆员队伍的方法。

关键词:图书馆员 岗位流动 必要性 原则

人力资源管理中员工的流动,简单地说,是指员工所服务的地区、部门、单位发生变化或转移的现象。从某种意义上说,员工流动属于广义的员工调整,也属于广义的员工使用。

企业的人力资源管理部门常常会遇到这样的难题:一些员工新分配到一个工作岗位时,工作积极性非常的高,能自觉主动地学习,积极接受新事物,积极推动改革创新。工作了一段时间以后,逐渐掌握了工作技能,熟练程度提高了,但是工作和学习的积极性却降低了。此外,“一个萝卜一个坑”式的固定岗位制度,还增大了岗位对某一员工的依赖性,为管理增大了难度。另一方面,岗位的长期固定,加大了部门之间的壁垒,“鸡犬之声相闻,老死不相往来”,必然造成相互推诿、效率低下的局面。

长期以来,在图书馆员的岗位分工管理体制中,许多图书馆基本沿袭了岗位终身制。虽然图书馆员岗位专业分工的固定化,有利于馆员熟悉环境和业务,有利于工作的稳定和连续,但面对现代化图书馆的发展,这种固有的模式已越来越成为图书馆员工作积极性和创造性发挥的桎梏,也是图书馆人才流失的主要根源。因此,在实行馆员分工固定的基础上,适时地进行岗位流动,是调动和发挥馆员积极性和创造性的良好策略。

一、图书馆员岗位流动的必要性

1.有利于培养复合型人才

科学技术发展的一个明显特点是各学科内部知识更新、技术更新的速度越来越快,各学科互相渗透,高度分化,高度综合,不断出现新兴学科和边缘学科。现代科技发展的趋势,决定了知识必须广泛交流,员工必须合理流动。员工流动有利于开阔眼界,增长知识。当前,好多发达国家和科研人员已经开始实行流动制度,流动研究员、客座研究员日益增多,邀请国内外专家从事研究或讲学已蔚然成风。

目前我国图书馆员的知识结构参差不齐,正规图书情报专业本科以上学历的人不多,特别是在知识更新速度极快的今天,原有的知识已不能很好地适应图书馆飞速发展的需要,尤其是那些“只能意会不能言传”的隐性知识,是很难通过被动学习来传播的。因此,图书馆员的岗位流动,是图书馆内传播知识,促进各层次人员主动学习的好形式。岗位流动,不但可以扩大馆员的业务接触面,还可促使馆员不断学习新知识,从而不断丰富自己的知识结构,成为复合型人才。

2.有利于馆员工作的丰富化

图书馆工作是一个有机循环的整体,采、分、编、典、流等各项业务工作相互联系和制约。一个馆员如果只懂一个岗位的业务,不了解和熟悉其他岗位的工作,一旦某个岗位人员缺岗或调离时,就会出现其他人难以接替的局面,特别是业务性比较强的部门。再者,传统图书馆的业务工作分一线和二线,一线是直接面对读者服务的各窗口部门(如流通、阅览、电子服务部门),二线是书刊采、编、典的加工部门。长期形成的偏见是二线部门比一线部门重要,二线馆员的素质比一线馆员的素质高。由此产生了一些馆员不愿意在一线部门工作,而争着要进二线部门的现象。由于岗位分工很专,难免会产生枯燥的感觉,也容易使馆员之间因工作量不均产生矛盾。部门间的本位主义或小团体主义,往往来自于对其他部门的工作缺乏了解,以及部门间的人员缺乏相互的交往接触。实行岗位流动,便可消除这些弊端。岗位流动后,每个人都有接触各岗位的机会,对各项业务工作产生新的认识,从而增进各岗位的相互了解,树立岗位平等的观念,通过工作的丰富化消除员工的不满,有利于做好整个图书馆工作。以一年为一个轮换期,依次流动,每个人由对单一学科的熟悉,到对所有馆藏情况的掌握。馆员不仅了解了与本岗位相关的业务,丰富了工作内容,而且,也树立了馆员的整体观念。

3.有利于馆员参与图书馆的管理

岗位的流动,对管理干部来说,在基层岗位上进行轮换的经历,有助于他们保持体察下情的谦虚态度,从而减少上下级之间离心离德的可能性。也可使馆员在流动中通过各业务间的对比,参与图书馆的管理,为领导决策、控制和协调各部门的业务提供依据,从而提高图书馆的服务质量和效益。

4.有利于馆员的积极进取

许多馆员由于长期从事一种工作,慢慢产生惰性,不思进取,得过且过,特别是在缺乏竞争的环境下,干好干坏一个样,潜能无法释放,才华无处施展,逐渐丧失了工作热情和积极性。也有的馆员评上职称后,产生了自满情绪,不再进行学术研究和知识的更新,致使知识老化,无法适应知识经济时代的要求。岗位流动后,馆员到了新的岗位,会对工作产生浓厚的兴趣,并能激发出更高的积极性和创造性。同时,通过同一岗位不同馆员知识水平和工作管理技能等方面的比较,建立一种“能者上,平者让,庸者下”的良性循环机制。

5.有利于发现人才

每个人都有特长,每个人都渴望到最能发挥自己才干和潜能的岗位上工作,以实现自我价值。如果长期从事一种工作,就很难发现自己擅长什么,适合哪个岗位,有多大工作能力,人才极容易被埋没。实行岗位流动后,每个人都有发挥专长的机会,领导也能知人善用,使具有一定专长和工作能力的人脱颖而出。使那些工作能力强、有创新精神的馆员能早日走上最合适的岗位,发挥其应有的作用。同时能促使年轻的馆员增强事业心与进取心,自觉地鉆研业务、更新知识,掌握图书馆的全面业务。因此,图书馆内部的岗位流动能通过多岗锻炼培养人才,是培养复合型人才即经济又有效的方法。

6.有利于馆员的身心健康

馆员长期在一种环境下工作,会因恩怨过多而不利于自身的发展。同时,长年累月重复一种工作,既容易产生急躁情绪,又容易得职业病。实行岗位流动,馆员面对新的环境,会有一种喜悦的新鲜感,这样既能调节精神,使之保持对工作的热忱并发挥其积极性和创造性,又能改变工作姿态,预防职业病的发生,有利于身心健康。

二、图书馆实行岗位流动的原则

图书馆要把岗位流动作为图书馆培训与职业发展的一个重要组成部分来执行,并要清楚地认识到在岗位流动中需要发展和培养员工的何种技能。

1.具体工作中的原则

(1)培养复合型员工

丰田公司采用轮换工作的方式创造条件,让资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人,避免了技术专长后继乏人,提高了工人的全面操作能力。

图书馆为了适应日趋复杂的知识和技术环境,都会要求馆员具有较强的适应力,当图书馆的工作方法和业务内容发生变化时,能够迅速实施人力资源的转移。于是,图书馆要求馆员不能只满足于掌握单项技能,必须是复合型人才。在日常情况下,图书馆有意识地安排员工轮换做不同的工作,以取得多种技能,同时也挖掘了各职位最合适的人才。

(2)培养管理骨干

对各级管理人员,丰田公司采取了五年调换一次工作的方式进行重点培养。美国企业普遍采用岗位轮换来培养经理人,将新招聘的管理人员顺次安置在不同的部门和岗位进行轮换,以使其扩展管理知识和技能。国内许多企业为了培养年轻的领军人物,也让他通过不同岗位的经历熟悉整个组织的业务,以便日后更熟练地统揽全局。

对于图书馆的管理干部来说,应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。培养这些能力,显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与图书馆各部门的同事有更广泛的交往接触。这种流动以部门主任一级干部为最多,周期也应较长,通常为一年以上。

(3)用人所长

对具体的员工个体来说,要坚持用人所长的原则。也就是说图书馆内的岗位调整和流动,要有利于充分发挥图书馆现有工作人员的潜在才能。图书馆是一个不断发展着的有机整体,在发展中需要不断调整它的方向和目标,使之适应现代社会经济文化发展的需要。同时,人力资源开发必须对每个人的能力进行分析,根据不同的情况进行岗位调整,做到人尽其才。因此,在制定岗位轮换制时,图书馆应该按照每位员工的特点制定详尽的长期计划,根据每位员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排。在图书馆内部人才合理流动的基础上,尽量做到使现有员工能学有所长,提高人才使用效率,使个体的人在不同的岗位发挥最大的效用,通过不断的调整流动,使员工围绕图书馆的发展而努力。

2.在制度上要坚持公开、公平、公正的原则

公平,就是要人人遵守。比如,摩托罗拉普遍实行工作轮换制度,给员工提供各种机会,尽可能做到能上能下和民主决策,这样做不仅使更多的人得到了锻炼,也便于每个人发现自己最合适的工作岗位。在公开性方面,索尼公司的内部小报上,经常刊登各部门的“求人广告”,员工可以自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,公司每隔两年便让员工调换一次工作,特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工,不是让他们被动地等待工作变动,而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动,为人才提供了可持续发展的机遇。公正,就是营造人才竞争的良性机制。四通公司有句名言:“四通可能犯许多错误,但是一个错误不能犯,那就是压制人才。”他们选用人时,坚持“追求卓越,不追求完美,用能人,不用完人”。对公司的员工,“有多大本事,就为你搭多大舞台”。

图书馆人才竞争的良性机制应当是:各项技术岗位和行政主管岗位实行双向选择,竞争上岗,鼓励先进,其核心是竞争。竞争从狭义上讲,就是工作人员之间相与争强,是知识水平、工作管理技能等方面的比较;就是充分发挥自己的才能追求成功,并力求超过别人,成为优胜者。竞争的结果是人尽其才。

3.在具体操作上的原则

图书馆各部门所担负的工作职责有所不同,对员工素质的要求也不一样。在岗位流动时,既要考虑到图书馆内部各部门工作的实际需要,也要发挥岗位轮换员工的才能,保持各部门之间的人才相对平衡,从而推动图书馆整体技能的提升。

(1)总体稳定,局部轮换

图书馆在进行岗位流动时,先要制定出一套切实可行的方案,并遵循总体稳定,局部轮换的原则,有步骤、有计划地进行,如确定轮换的部门和岗位、轮换的人员比例等。不要采取大换班的办法,以免造成负面影响。对一些特殊的岗位,如果换岗后会对工作造成重大影响的,要固定岗或暂缓换岗。对确实有必要换的岗位或特定人员,要视具体情况物色好合适人选后再进行。只有这样才能不因岗位的流动而影响工作,达到岗位流动的目的。

(2)确定轮换的周期

对于业务较复杂的岗位,岗位流动不能过于频繁,要相对稳定,轮换周期也可适当长一些,因为熟悉业务要有一个过程。前文说过丰田公司对各级管理人员采取了五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更,调换的幅度一般为5%左右。对于其他一些岗位,可视具体情况按年流动。

(3)贯彻“能本管理”的原则

“能本管理”是一种以能力为本的管理,它通过有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化。在实行岗位轮换时,要根据图书馆的业务要求科学设岗,根据每个馆员的业务水平和工作能力来安排新岗位。由简单到复杂,实现轮岗制度的合理化,避免因换岗而影响馆员能力的发挥。

(4)制定考核制度和衡量标准

岗位轮换的成功需要具备以下因素:有具体的、可量化的标准和考核系统;要同其他人力政策共同发挥作用;要根据图书馆自身的要求和业务的需求来“量身定做”;更关注员工的核心竞争力;指定明确的目标和发展方向;和奖励机制挂钩等。在岗位轮换期间,图书馆的职能部门要建立动态的考核制度和衡量标准。并加强对薄弱岗位的业务指导。根据馆员的实际工作能力和业绩,定期定量进行综合考核,打破以往一岗在手,不思进取的局面。达到人尽其才,使每个馆员在最合适的岗位发挥其最大的作用。

三、稳定馆员队伍的方法

1.创造成才机遇

要真正创造一个公平竞争的环境,让各类优秀人才脱颖而出。尊重人才最重要的是发现他们的才能,并提供机会让他们最大限度地施展才能。闲置人才不仅造成了人力资源浪费,而且还会严重挫伤他们的积极性。而竞争不是在编织人事关系网中取胜,如果是这样,其结果就不是优胜劣汰,而很可能是优汰劣胜,会挤走有能力的骨干人员。目前,图书馆人才竞争机制还在培育过程中,需要积累经验,逐步完善。要改革科技成果的评价标准、管理方式和奖励制度,充分调动广大专业技术人员的积极性和创造性。在培养工作中要给青年人提供足够的机会和舞台。

2.加大奖励力度

要完善优秀人才奖励办法,重奖做出重大贡献的科技人才。要贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。对不同职称、不同岗位、不同贡献的人才要逐步拉开工资和奖金档次。专业性不是很强,一般人员无需经过太多的培训就可上岗,待遇应较低;专业性较强,对知识技能水平要求较高,工作内容有较强的连续性,待遇应该较高;某些关键岗位,不容易被替代,待遇甚至更高。这样,不同能力的人上不同的岗位,高学历、有才能的人可以放在图书馆的关键重要岗位,使他们的才能能够得到施展,个人价值得到实现,经济收入也较高,起到留住人才的作用。使知识、才能的价值得到充分的体现。

3.引进人才与现有人才培训

由于人才市场竞争的结果,人才资源的流动已不可抗拒。图书馆除了采取积极的态度,想方设法有计划、有步骤地引进人才,为图书馆注入活力外,对本馆内那些思想觉悟较高、工作责任心强、有一定基础的同志,要为他们创造条件进行培训进修,提高图书馆现有人员的总体素质,避免图书馆内优秀人才的外流。

4.完善社会保障制度

从劳动力市场调查看,员工在择业时,除了考虑就业岗位的现时性和货币收益性外,还将社会保障制度放在重要位置来考虑。因此,图书馆要创造条件,积极加快制定和完善社会保障制度,为进入图书馆的人员解除后顾之忧,使他们获得稳定感和安全感。

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(刘贵勤,女,1962年生,安徽经济管理学院图书馆,副研究馆员)