涂料企业的战略营销模式

邓超明

优秀的本土涂料品牌并不少，但目前国内涂料市场的主宰者依然是外资品牌，而打破格局的关键在于找到适合自己的战略营销模式。

十多年间，国内涂料业形成了长三角、珠三角、环渤海等几大主要的研发生产基地，其中诞生了一批具备相当实力的民族涂料品牌。以涂料大省广东地区为例，拥有1000多家生产企业，产销量均居全国首位，其中有“中国涂料之乡”之称的顺德市就有近400家涂料企业，产值超过亿元的有20多家。而长三角的涂料品牌也有浙江闰土、江苏拜富、浙江天女、浙江龙盛、无锡虎皇、江苏大象东亚(大象漆)等数十家；环渤海地区的涂料企业也有北京富亚、天津灯塔、北京展辰达化工(经典漆)、天津银塔实业、沈阳金飞马、长春塞纳纳米漆、山东昌裕(齐鲁牌)、山东乐化、山东圣光等数家。

但本土一、二线主流涂料品牌还没有表现出跨越式的竞争能力，国内涂料市场的主宰者仍然是外资企业，到目前为止，在建筑涂料市场，立邦、多乐士、大师、佐敦、来威、莫威尔等国际著名品牌已经占据重要位置。而区域性涂料企业更面临着不成功便成仁的结局，虽然有些地方企业还活得比较“滋润”，但危机已经笼罩。

本土领头羊们如何打破目前的寡头竞争格局，迈入大鳄之列?区域涂料企业如何打破僵局，将区域市场的成功进行更广泛的复制?经验或可学习，但能否另辟蹊径，找寻到最适合自己的营销模式?涂料企业的七十大战略营销模式

战略营销，究其本质是站在竞争战略高度进行营销战略的制定和营销策略的设计，是涉及企业总体发展的全方位营销。战略营销的制定，既要充分考虑外部环境对企业发展的影响，又要研究如何挖掘内部资源并使资源效益最大化，把着眼点从顾客、产品转移到企业内外部环境，把顾客和产品放到一个更广阔的环境中去理解，同时市场营销目标由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。

在涂料行业，也有一些敏锐的涂料企业在做这方面的尝试，无论是有意识或者无意识的。即使还不如4P、4C、4F、4R等理论那样清晰化、框架化，但任何一种营销模式和思路下做出的决策，都离不开一个目标和一条主线，涂料企业的战略营销模式整体地表现为“以主题驱动为核心的战略营销模式”，而且呈现“杂交”的状况。

1系统驱动模式

系统驱动模式通过整合有限的可利用资源，调控全社会无限的资源，即内部打破营销职能疆界，实现营销一体化；外部通过战略联盟关系的建立实现顾客价值让渡目标，进而培育顾客忠诚度。

1992年，立时集团及所属立邦漆产品进入中国市场，并在大陆开办了几家独资企业。到2004年，立邦年产值合计超过30亿元人民币。在国内众多涂料品牌中，立邦在消费者中的认知度和影响力、提及率一直居于首位，市场份额在15％以上，立邦是“系统驱动”的典型代表。通过树立品牌形象并按发展阶段不断更新，立邦在产品品类创新、广告投放、渠道建设、终端建设、消费者研究、国内公共关系建立、竞品监测、客户服务、团队建设、企业文化等各个环节都不断有经典的措施出现。这对企业资源的要求非常高，目前国内能够实施这类战略的企业还非常少。

2文化驱动模式

在产品的深处包含着一种隐性的东西——文化。通过文化营销突破单纯的交易关系，既包括浅层次的构思、设计、造型、装潢、包装、商标、广告、款式，又包含对营销活动的价值评判、审美评价和道德评价等。目前在涂料行业里，主要有色彩文化、环保文化、健康文化这三种文化形态颇为盛行，其中又以三棵树漆的健康文化、3A环保漆的环保文化最为典型，其战略规划和策略思路都非常清晰。

3A环保漆从1998年成立开始，一直坚持在环保涂料领域做深度研发，逐渐形成了以“环保品质+环保服务+环保色彩”的“A级”环保文化。2008年提出的“净”战略则旨在营造纯净家居生活空间，将环保落地到“纯净”的层面，让家居生活不仅实现健康的要求，而且更为轻松。

三棵树品牌从2002年成立以来，形成的“道法自然”为主题健康涂料文化，相当富有特色。《道法自然》一书是三棵树企业文化的结晶；其“资本×品牌×文化”战略的提出，“心”系列健康新品上市等都在体现三棵树的健康品牌文化，处处彰显着三棵树健康、人文、关怀的力量。而这种文化的传播依托了多种媒介，比如三棵树之歌、多功能官方网站、企业文化书籍、《三棵树》报、企业形象片、企业形象画册等，还包括独具文化特色的三棵树健康茶座、体验式营销等，据称三棵树还拟投资数千万元打造“涂料文化博物馆”。

从整体来看，涂料企业目前的文化营销形式还有些单一，媒介还显得有些单薄，力度和广度都不够，在大众消费群体的中影响力、参与度、感染力还不是很强，这既与涂料本身的属性相关，也与企业的推广策略有关。

3产品品类驱动模式

产品品类驱动模式，是在一个竞争品牌云集的产业，为了规避在品牌层面的竞争，转而专注于产品品类创新、结构创新，围绕区域市场细分和消费群体细分创造针对性的新产品，以此快速驱动市场。品类驱动模式需要这样三个条件：一是市场分析要做足，进而在空间和消费群体上做出准确的细分；二是针对不同细分市场的产品品类要具备一定的技术含量；三是要有比较好的渠道或品牌来承载品类。

举例来说，立邦首先打开了乳胶漆市场，在“三合一”的基础上，连续推出“五合一”、“十合一”直到“全效合一”、“金装全效合一”，都是以功能为主要诉求，以产品功能引导消费观念，一度在国内中高端乳胶漆市场占据了70％以上的市场份额，即使在近几年，其乳胶漆在消费者候选品牌中仍占据绝对优势。此后，整个市场的跟风者甚众。

在2000年之后，三棵树相继推出婚房专用墙面漆“鲭漆”，儿童房专用墙面漆“儿童健康宝”，主打“负离子净化空气”卖点的鲜呼吸健康墙面漆，围绕不同的消费群体推出针对性的品类，借以提升整个企业的发展速度和规模。不过在其整个战略营销体系中，这些举措并没有处于核心位置。

近两年鳄鱼漆推出了具有复合色彩和立体质感装饰效果的涂料产品，并将产品命名为“彩妆立体漆”。鳄鱼漆认为，涂料装饰将告别乳胶漆统治下的平质单色装饰时代，在这种判断基础上通过“彩妆”和“立体”两个词，划分行业分水岭，这种明确的品类驱动型战略在涂料行业并不多见，其创新精神非常值得赞赏。不过从目前来看，鳄鱼漆还未能发挥出战略营销模式的威力，其内容还需要加以充实。

国内其他涂料品牌，也在品类驱动上做足了工夫，不过大多都采

取跟随式的战略，比如美涂士、嘉丽士等品牌在色彩方面的跟进，3A环保漆在净味产品、易擦洗产品上的跟进等，但大多没有像立邦那样将“乳胶漆”塑造成自己的标签，这是一件很可惜的事情。

4技术驱动模式

上世纪90年代，外资涂料企业陆续进入中国市场。1992年，立邦进入中国，1997年，英国涂料巨头ICI公司在上海建厂生产建筑涂料，随后，阿克苏诺贝尔公司在北京和天津先后投资了几家合资企业。不仅涂料成品企业纷纷在华投资建厂，巴斯夫、陶氏、拜耳等化工行业巨头也将触角深入中国大陆，为整个涂料产业链的快速发展提供了有力的支撑。

同时，本土涂料企业也逐步发展壮大，进入21世纪，华润、紫荆花、美涂士、三棵树、中华制漆等本土涂料企业在技术、规模、产品性能上已经接近或达到外资涂料品牌水平。“净味”、“低VOC”、“健康环保”的绿色产品性能成为衡量涂料品质的重要标准。此外，对涂料DIY以及色彩的个性化选择也让涂料成为一种更为广泛的消费品。

技术驱动模式还很难找出典型的代表，一直以来并没有在技术方面一枝独秀的涂料企业，在新技术和新产品的研发推广上，基本上是交叉进行的。但技术驱动却一直是涂料领军企业的战略武器，在企业的经营战略中是很关键的部分。

5公关驱动模式

这种模式其实大多数涂料企业都在使用，只是在效果方面有差别，比如一些涂料企业不断中标政府的工程项目，通过公共机构赢得重大技术项目基金支持等，都是这种公关驱动模式的体现。

北方有一些涂料企业长期遵循公关驱动的战略营销模式，甚至从公共关系的角度去考虑产品、品牌、服务等环节的问题，在这种思路的指引下，这些企业现在都做得比较差，比起长三角、珠三角等地的企业，差距已经拉开。在一些地方性企业中，这种模式非常盛行，甚至决定着一个企业的兴衰，但从涂料的营销模式和顾客的角度分析，公关驱动本身不能成为主流，而只能作为一种辅助的手段。

6渠道驱动模式

这种模式也有几条路线，一些涂料企业从开始就走了“广撒网”的道路，在经销商、专卖店、专业市场、工程、装修公司、家具公司等多个销售渠道都投入了人力物力，建立起了通达四面八方的销售网络，然后通过订货会、产品推广会等形式促进销售，基本上各环节的工作都围绕渠道来做；也有一些涂料企业以某一类渠道为目标，建立起适合涂料产品营销的渠道模式，比如以工程为主、以专卖店为主或以经销商为主。

在涂料销售渠道日益细分的态势下，选择适合企业自身的渠道模式，专注该渠道的发展和持续经营，可使企业成为该类渠道模式的最大受益者。渠道驱动模式的代表主要有立邦、美涂士、经典漆等。

7区域驱动模式

这类企业有两种状况，一种是不面向全国市场，而是集中企业的重点资源，长期专注于某一区域市场或几个大的区域市场，把区域市场做透做宽；另一种是全国性的涂料企业，规模也比较大，但由于资源所限，所以既做全国市场，不断在城市扩土开疆，同时又将核心资源集中到重点区域，这类重点区域一般是营收贡献最多的地方。而在每年的营销计划中，这类企业又会选择一些新的区域作为重点开发，投入重兵，做透做宽。

遵循区域驱动模式的企业有不少，这些企业在某些区域做得很有影响力，但在全国范围内却鲜有出色表现，比如河南大豫涂料、江苏大象涂料、湖南湘江漆、浙江天女漆、安徽好思家、陕西宝塔山等，这类企业在区域市场的套路都已经模式化，比如工装渠道、经销渠道、专卖店、专业市场、户外广告、小区推广、电视广告等，谁胜谁负都在于谁能把细节做得更好。

寻找适合的战略营销模式

一线企业：品牌驱动

涂料行业里有一定规模和实力的企业都在品牌建设上投入了一定的力量，也确实赢得了一定的知名度和美誉度。但大多数企业在做品牌的时候，并没有进行详细规划，方向比较模糊，或者已经有了一个框架，但推广上又显得犹豫。企业在考虑投入产出的问题，不太清楚投入到品牌推广上的资源什么时候能够收回来，能够以什么样的比例创造回报。其实大多企业把品牌建设的内容狭隘化了，现在这些一、二线品牌急需要厘清概念，建立起“品牌驱动型”战略营销模式，更要有企业敢于承担起高端品牌的建立，或者形成覆盖高中低端的整体品牌形象。

二线企业：品类驱动为主

二线企业基本上都有几比较得意的明星产品，既是企业创造销量和利润的主要来源，同时也是企业扩大品牌影响力的重要手段，但涂料市场的区域性比较强，明星产品如果太单薄，容易被击败，而且单一的明星产品也很难把市场规模做到足够大，对企业发展会有很大的局限性。

二线涂料企业需要扩大明星产品的数量和种类，在评估企业现有经营状况后，可以确立品类驱动型的战略营销路线，用渠道驱动、公关驱动等确保品类驱动战略营销模式的成功。如果能够拥有3个或以上的明星产品持续为企业贡献销量、利润，那么企业才可能进一步做大做强，进而才有了提高研发、营销投入的本钱。

三、四线企业：公关驱动、品类驱动、文化驱动结合

现在三、四线品牌不论在企业规模、品牌知名度，还是在明星产品的塑造、产品的技术含量等方面，都无法同一、二线企业相抗衡，但这类企业多集中在区域市场，这种状态也是三、四线企业的优势，可以集中力量深耕区域市场。但很少有企业愿意长期偏安一隅的，而这些三、四线涂料企业自然也不甘寂寞，尤其是目前还面临着强大的一、二线企业的竞争，区域市场的生存利益现在也正遭遇压迫。

面对这种形势，三、四线企业有必要对原有的营销方式进行反思和升级。路径有这样三条：一是加强公关驱动战略营销模式的落地，在地方的工程项目、基础设施建设方面，全力做足工作，而配合这种路线的执行，企业自然需要在产品技术含量的提升、品牌形象升级、服务水平的改进等方面有新的表现；二是在产品品类驱动上，集中力量培育出明星产品，目前这正是三、四线企业的弱点，从长远看，缺乏明星产品，就相当于缺少得心应手的锐利武器；三是引进文化驱动的战略营销元素，只依靠涂料文化的塑造，成本比较高，见效也不会很快，但在整个战略营销体系中，将文化驱动元素融合进来，对营销活动的开展会十分有益。

战略营销是营销思想发展的一个新阶段，它认识到产品导向、消费者导向的营销观念的视野局限，现代企业越来越注重与顾客建立长期互利共赢的关系，同时，经济全球化带来的市场竞争日益加剧，营销经理已经无法像以往那样单纯地注重日常的经营，而是必须运用战略营销管理的思维和工具去安排、指挥营销活动，才能不辱使命，实现营销目标。今天，战略营销因为其“战略”特征正进入营销管理的主流范式，营销高管们有必要重视起来。在这波浪潮中，谁将战略营销用得最好，谁就可能获得新的竞争优势。