脆弱，不是营销的错

赵海然

——这场被称为“百年一遇”的金融风暴冲击的不只是金融市场、资本主义，同时也深深冲击了人们对营销和品牌的观念与思维。如果说品牌价值和营销战术可以使企业产品的价格提升从而达到更高的利润，那么，供应链管理则是通过协同上下游各组织，获得企业最低成本，以此令企业达到更高的利润。供应链体系的精髓在于它始终不出现在产品上，但它决定着产品通过什么渠道、以多少成本到达客户的手中。

这场被称为“百年一遇”的金融风暴冲击的不只是金融市场、资本主义，同时也深深冲击了人们对营销和品牌的观念与思维。即便可口可乐公司——哪怕所有财产都化为灰烬，只要还拥有“可口可乐”这个品牌，可口可乐就能重建。历来仰仗品牌的奢侈品制造商们突然发现，自己的品牌和营销都很脆弱，匪夷所思的折扣让奢侈品卖场变得像菜市场一样熙熙攘攘。

意大利品牌菲拉格慕因制鞋而声名鹊起，从因玛丽莲·梦露而闻名的金属细高跟鞋，到为奥黛丽·赫本设计的芭蕾舞鞋，都堪称经典之作。如今其品牌传奇早已渗入到服饰、皮具、香水和手表等领域。2008年3月，时值菲拉格慕80周年庆典，这个土生土长的意大利奢侈品牌并没有在自己的家乡佛罗伦萨大事庆祝，而是把华丽的全球庆典办到了中国上海。然而，即便对亚洲市场如此重视，即便中国市场几乎成了全球奢侈品业的“后花园”，该品牌富有中国灵感的CEO米谢丽·诺尔撒仍然直言不讳地表达，“虽然国籍不同，但菲拉格慕和爱马仕一样，忠实于制造的传统，绝不把生产地移出意大利”。

对比这个1928年诞生的制鞋商，已有百年历史的通用汽车公司今天沦落到了破产重组的境地，这跟品牌和营销倒是没有多大关系，相反与金融资金链断裂以及高于中国汽车工人70倍以上的美国汽车工人工资大有关系。

脆弱，渗透在供应链体系的上下游

供应链上游往往指企业的采购源泉，对制造业而言指的是产品的零配件供应商，对零售分销业而言指的是商场或是网络虚拟店铺的供货商。供应链下游往往指企业的最终分销渠道，包括代理商销售、自有专卖店或是直接面向终端的销售渠道等。

如果说品牌价值和营销战术可以使企业产品的价格提升从而达到更高的利润，那么，供应链管理则是通过协同上下游各组织，获得企业最低成本，以此令企业达到更高的利润。按照“利润=价格－成本”的逻辑来看，品牌和营销完成了产品表层接触市场的价格部分，使具有相同功能的产品达到价格的最大化；供应链管理则完成了产品的内向成本部分，通过上下游之间的协同，让具有相同生产工艺过程的产品达到成本的最小化。

“钻石恒久远，一颗永留传”—全球最大钻石生产厂商DeBeers今年上半年净负债仍高达40亿美元。英国巴克莱银行、苏格兰皇家银行、劳埃德银行、加拿大丰业资本及渣打银行等5家机构同意De Beers宽限3个月延期进行信贷审核；除求助于银行的宽限，两大股东均无法提供更多的救命钱。DeBeers的脆弱是由自身内在的上下游问题导致的。

2004年，已是全球最大钻石厂商的De Beers垄断采购源头的势力成为焦点。为削弱其价格操纵能力，欧盟与之达成反垄断协议，限制它向全球第二大钻石商俄罗斯ALROSA购买裸钻，这一协议要求De Beers自2006～2008年每年削减1亿美元裸钻采购，到2009年则完全停止采购。

为弥补这一重要货源的缺失，De Beers不惜投入20亿美元开发加拿大及非洲的四个钻矿，并因此背上巨债。这次投入是为了确保产出，希望依然可以垄断上游采购体系。然而，紧接着金融危机带来钻石需求的极度下滑，为求生存的De Beers今年上半年被迫封矿减产73％以适应冲击。非但封矿无法刺激钻石价格，就算裸钻价格提升了，终端珠宝价格仍然不会被市场接受。

除此上游问题之外，此次危机也凸显了De Beers商业模式在其下游陷入的另一困境。早在2001年，De Beers就放弃了卡特尔垄断模式，卖掉部分裸钻储存投入开珠宝店。不幸的是，目前它与法国LVMH集团合资的42家珠宝店生意萧条。从珠宝店到钻矿均供过于求。

由于危机凸显了内在脆弱，很多往日享有盛名的制造商纷纷走向国产化或者大众化路线，放弃了产品在原产地的质量和设计，这些昔日因为质量而产生的溢价品牌产品瞬间失去光彩。加之供应链下游不断开始大众化店面式销售并连连推出不同类型的折扣活动，当产品失去了它独特的价值理念时，大众的追捧就必然只是短时间的了。

为了提升中国市场占有率，雷克萨斯推出了专为中国市场定制的小排量ES240车系。但作为雷克萨斯品牌的整体考虑，制造商仍然坚持放弃国产化，并对外强调雷克萨斯的生产标准是由有多年经验积累、高素质的员工实现的。雷克萨斯除了北美市场生产的RX系列SUV车型，其余轿车系列一律由日本本土的熟练工人生产。

内在生存法则：供应链体系

供应链上的成功者由于产品本身不同，成功的方式也完全不同。尤其对于已有溢价品牌价值的产品，无外乎通过协同上游供应体系获取更好质量或者更多资源的供货，以及协同下游分销体系获得更短时间更多产品的销售——这就是供应链体系的精髓，它始终不出现在产品上，但它决定着产品通过什么渠道、以多少成本达到客户的手中。

迪斯尼是成功应用供应链体系这个内在法则的佼佼者。迪斯尼集团的“撒手锏”是它总可以把电视剧变成零售产品，从而尽可能地延长角色和电视剧的生命力。这些电视剧的衍生品商业模式充分体现了迪斯尼内在体系的生命力：当一部电影票房飘红时，集团就会立即推出相应的零售产品，甚至在主题公园中添加这一主题的游戏项目。从上游看，当原创节目发展成熟、明星效应开始显现时，集团就开始准备衍生产品的开发制造；从下游看，一旦衍生产品准备好，其下游丰富的零售渠道和资源必须有能力确保这些产品的全球销量。

以2008年高端葡萄酒生产商如何寻找出路作分析，不难发现最终的变革求存必然来自于对供应链体系的重建，或者说在上游供应范围内的重组以及下游零售方式上的另辟蹊径。自上世纪90年代后期起，由于全球市场需求旺盛，葡萄酒价格持续攀升，世界各葡萄酒产区的葡萄种植面积一直没有停止扩张。与此同时，经销商、零售商们则大批量进口高端葡萄酒，直至此次金融危机蔓延全球，那些单价为50～100美元的超高档纳帕谷红酒销售陷于停滞状态。于是，经销商们为了减少库存，高端葡萄酒减价销售的情况比比皆是。30％的降价销售行为大大损害了酒商的现金流，这些生产商和零售商们还有其他出

路么?

从上游角度看，在如今的趋势下，为避免葡萄酒产能过剩导致的市场供求失衡越来越严重，上游生产商不得不开展各种限产、减产的制造计划。星座集团决定将其位于高档酿酒葡萄种植区的175公顷葡萄树彻底拔除，以减轻过剩负担。除了收缩种植规模，部分葡萄酒企业开始收缩产品线，位于加州的分销商、各类葡萄酒集团已把葡萄酒产品线削减了600种。

从下游角度看，大量亚洲资金正在法国主要的高端酒庄寻求扫货机会，开拓中国葡萄酒市场成为必然之势。另一方面，为改变局面，酒商们显然要进一步挖掘新兴市场的潜力，一些新的网络手段也要被开发成新的销售渠道。比如一些加州酒庄利用Facebook和Twitter接触消费者，这一策略使得这部分酒庄的收入较低谷时期增加了40％；伦敦葡萄酒贸易商Bordeaux Index的在线交易平台Live Trade在运营第一周交易额就超过150万英镑，这从供应链分销角度看更是由于酒庄不用和分销商分享销售收入。

此外，下游分销商们开始转换销售策略，有些增加了葡萄酒套餐折扣来吸引餐馆和其他高端买家，有些则开始按杯而不是往常按瓶销售给餐馆。还有些酒商开始在产品包装上想办法。在日本，4款带有Hello Kitty图案的葡萄酒由意大利Tenimenti Castelrotto酿酒公司与日本奢侈品生产商联手打造，为的是获得年轻人的青睐。

事实上，企业内在生存法则是产品的灵魂，它渗透在产品交付的过程中，没有外向的任何表露，却决定着企业的命运。有些法则是不可替换的，是产品最原始的保证，尤其对于供应链上制造商的上游供应体系及其下游分销体系，甚至值得用法律去保障。例如，瑞士政府正计划通过立法要求只有在瑞士制造的成本占生产成本60％以上的工业品才可以贴上“瑞士制造”的标签。瑞士钟表协会甚至提议，只有在瑞士制造的成本占生产成本80％，的钟表，才能称为“瑞士制造”。而目前“瑞士制造”的标准是宽松的50％，导致海外元素太多，几乎被迫成为世界上被仿造最多的产品。

结论

很多企业很好地发展和维持了品牌资产和客户忠诚度，然而，令这些企业发展或是崩溃的真正原因与品牌无关。更准确的说法是，企业的品牌以及由此产生的各类营销是企业的外在表象，真正影响企业成长甚至是生存的则是这个企业整体供应链体系所确立的内在本质。

如果说品牌价值和营销战术可以使企业产品的价格提升从而达到更高的利润，那么，供应链管理则是通过协同上下游各组织，通过平衡上下游作为企业的外界力量所产生的利益，获得企业最低成本，以此令企业达到更高的利润。供应链体系的精髓在于它始终不出现在产品上，但它决定着产品通过什么渠道、以多少成本到达客户的手中。