瓷砖卫浴企业的战略营销模式

汪光武

瓷砖卫浴行业存在大量以规模经营制胜的企业，当初的追随模仿战略取得了成功，未来的战略应该指向何方?

无论是迈克尔·波特的竞争战略，还是科特勒的营销4P组合，抑或是其他“通用”的战略理论，都仅仅是给出了企业思考战略问题的基本方向。那么，现阶段的中国瓷砖卫浴企业，其战略营销的核心问题是什么?企业又应该作出怎样的选择?

瓷砖卫浴企业的战略营销实践

竞争战略模式实践

波特在其竞争战略理论中，将企业的竞争战略归纳为总成本领先、差异化、集中化等三种典型战略。这三种典型的竞争战略在瓷砖卫浴行业都有所运用，但又不局限于此。

1差异化。因遵循差异化战略而获得成功的企业数量很多，这些企业是推动瓷砖卫浴行业进步的中坚力量，也是最具持续发展潜力的企业。这些企业的突出特点是重视产品研发创新，重视品牌传播，彰显产品及品牌与竞争对手的价值差异。代表性企业有科勒、TOTO、箭牌、阿波罗、马可波罗、东鹏、诺贝尔、斯米克、博德、欧神诺、金意陶等。

2集中化。持集中化战略的企业大多为中小企业，它们为了避开在主流市场上与强势对手的正面竞争而“另辟战场”，选择强势对手忽视的细分市场精耕细作，做出企业的特色来寻求生存，并伺机谋求更大的发展。

一些如今的强势品牌，最初也是凭借恰当地运用“集中化战略”发展起来的。例如马可波罗早期提出“小市场大份额”的经营战略，全力以赴主攻在当时狭小的仿古砖市场，就属于典型的集中化战略；金意陶合弃抛光砖、卫生洁具、瓷片等，把产品集中于单一的仿古砖领域，反而使企业获得了超常规发展，短短5年内销售额从区区四五千万元增长到现在的6亿元，并跻身中国仿古砖前三强之林，也是得益于集中化战略；福建晋江的腾达陶瓷，作为陶瓷行业缺乏资金、人才、渠道等资源优势的“后来者”，集中资源于强势对手普遍不重视的外墙砖市场，也获得了不错的发展。

3成本领先。在具有明显的区域资源成本优势的后起产区，如山东淄博、四川夹江一带，大多数企业因为缺乏区域品牌认知基础，企业能力也非常有限，无力开展研究创新、品牌塑造等工作。但这些后起产区，往往具有原料、能源、劳动力、土地等经营要素的价格优势，因此基本上都是依靠成本领先、低价策略谋求发展的。

惠达陶瓷在洁具领域，也是典型的成本领先战略。近20年来，该企业的核心工作，始终围绕规模、成本领先做文章，数次围绕提高生产效率、降低产品成本进行重大技改，例如1991年～1998年7次围绕提高生产效率、降低燃料及总体成本的重大技改。为了持久保持成本领先地位，该公司还低价囤积了足够使用10年以上的关键紧缺原料。

4规模领先。在瓷砖行业有一批规模很大的企业，它们采用的既不是成本领先战略，也不是差异化或集中化战略，而是“规模领先”的竞争战略。这些企业往往拥有雄厚的资金实力、庞大的生产规模、先进精良的设备、一定的成本优势与稳定可靠的产品质量、良好的产品性价比，而且往往还持有多个品牌，建有独立、庞大的销售渠道。

例如，发源于佛山南庄一带的民营陶瓷企业，如新中源、新明珠、能强(强辉)、宏宇等，都属于这种理论上找不到出处的“规模领先”战略。其规模都在马可波罗、东鹏、诺贝尔等知名企业之上，这些采用规模领先战略的企业，事实上并没有获得价格、产品、品牌等方面的竞争优势，但是为什么却获得了不错发展，成就了业内最大的企业规模呢?

首先，任何行业都有“规模经济”效应，在一定范围内的规模增长可以降低企业的产品生产成本。这些企业通过运作多个品牌，有效扩大了渠道与销售规模，利用规模吸引力降低了原材料采购、土地、设备乃至税收等多方面的成本费用，并且摊薄了公共费用开支。

其次，规模领先可以产生广义的品牌效应，可以获得政府、金融机构、供应商、销售商、终端顾客等的更多信任，获得相关群体的更多支持，可以赢得媒体、公众的更多关注，这是企业都渴望做大的主要动因。中国不同于欧美成熟市场，建材企业规模普遍较小，加之社会及政府约束力有限，产品及服务质量、信用意识参差不齐，顾客会优先选择那些具有一定的知名度、规模相对较大的企业。而完全竞争的市场环境，也为规模领先战略提供了客观的外部条件。

5追随模仿。这一战略特别适合实力、资源不足，无力开展产品开发创新、品牌推广的中小规模企业，也适合虽然规模实力雄厚，但创新能力与品牌运作能力不足的企业在一定的时间内运用。持这一类型战略的企业，往往同时实施低价竞争策略，采取中低、大众档次的市场定位以及薄利多销的价格策略。

虽然这种所谓的战略被多数人所不齿，但是我们不得不承认，大多数的中国瓷砖卫浴企业，甚至中国出口型企业，都是依靠追随模仿战略获得最初的生存并逐步发展起来的。

首先，存在即合理。瓷砖卫浴企业在一定的发展阶段例如创业阶段，采取追随模仿战略是明智的，甚至是必要的、唯一可行的。目前，中国绝大多数民营企业仍然处于幼稚期、创业期，规模实力还比较有限。追随模仿虽然利润率较低、抗风险能力较差，也不利于构筑企业核心竞争力，促进企业长远发展，但却可以用较低的创业风险获得较高的创业成功率。

其次，追随模仿不宜长期作为企业的核心战略。否则，一旦竞争加剧，高端企业向低端延伸打压，降低行业整体毛利空间并向下抢占市场份额，或者外部政治经济环境发生突变，例如知识产权保护力度的重大变化，外销中的贸易保护制裁等，都会使企业生存遭受严峻考验。长期依赖追随模仿，还会导致企业因为缺乏核心竞争力、缺乏足够的应付突发风险的利润空间，而使企业难以做到可持续发展。

再次，追随模仿战略往往不是独立运用，而是与其他战略模式如规模领先、成本领先、集中化等组合运用才能产生竞争力。

核心竞争手段的实践

企业关于核心竞争力或核心竞争手段的选择，与基本的战略模式选择之间是有很强的内在关联性的，它们共同构成企业的经营风格。

例如选择差异化战略的企业，往往会把产品创新、品牌传播作为企业的核心竞争能力；采用规模领先、成本领先战略的企业，往往需要规模实力、产品性价比、成本管理控制能力等方面的优势来支撑；采用集中化战略的企业，则需要在细分市场中具备相对的规模优势、成本优势、产品创新优势等作支撑；采用跟随模仿战略的企业，则要求企业不能在研发创新、品牌塑造多方面进行过多的风险性投入，并需要相对较低的成本作支撑。

瓷砖卫浴行业，核心竞争力或

核心竞争手段方面，具有以下几种典型实践风格：

1产品创新+品牌高度。拥有这种竞争风格的企业，虽然创业难度较高，但一旦创业成功，可持续发展潜力最好，而且对推动行业的整体发展进步、良性竞争最有利，因此是最值得倡导的竞争模式。典型企业如马可波罗、诺贝尔、东鹏、金意陶、箭牌、阿波罗等。

2规模实力+性价比。拥有这种竞争手段的企业，往往都是从创业阶段的“追随模仿+低价竞争”风格，伴随着企业规模的壮大而逐步演变发展来的。这类企业往往在产品上以追随模仿为主、创新差异为辅，多品牌运作，具备强大、先进的制造系统，产品具有良好的性价比，但相对忽视研发创新、品牌塑造，产品创新、品牌高度均有不足。

中国瓷砖行业发展速度最快、现今规模最大的，大多是凭借以上竞争手段发展起来的。在消费饥渴、竞争不充分的市场环境下，粗放运作、撒大网反而可以逮到更多“大鱼”。但是我们也应该看到，随着竞争的加剧、消费者的成熟，这种策略将逐渐变得不再有效。去年全球金融海啸及国内的房地产低潮爆发以来，拥有这种风格的企业，业绩停滞下滑比持有上述第1类风格的企业要普遍、严重得多；持有“产品创新+品牌高度”竞争风格的企业，今年以来大都在不利的环境下表现出不错的、甚至是强劲的业绩增长，丝毫感觉不到危机环境的来临。

3追随模仿+低价竞争。大多数中小瓷砖卫浴企业，到目前为止仍然是以此类风格为主导的。需要说明的是，这种风格之所以在瓷砖卫浴行业的企业创业阶段非常有效，也是依赖中国迅速增长的不成熟的市场环境下创造的发展机会，今后随着竞争的加剧、行业的不断成熟、竞争对手的不断强大，其有效性也会逐步下降。而且，企业一旦凭借这种手段获得创业成功，必须随着企业规模、实力的增强，尽快转变竞争手段。否则会因为缺乏核心竞争力、毛利率较低、抗风险能力较差而难以持续发展。

中国瓷砖卫浴企业在拓展海外市场，尤其是拓展发达的欧美日韩市场时，在一定的时间内也将以追随模仿、价格领先为主导的竞争风格与手段，不宜拔苗助长，过早地把企业定位过高。

品牌战略实践

与其他行业不同，在瓷砖卫浴领域，单一品牌经营的企业反而是少数。多数企业均拥有两个或两个以上品牌，甚至十多个定位、特征相似的同质化的品牌。多品牌策略在瓷砖行业尤甚。那么瓷砖卫浴行业为什么会盛行多品牌战略，多品牌策略的类型又有哪些?效果如何?

1单一品牌。早期，瓷砖卫浴领域大多数企业均是单一品牌经营。随着一些企业的多品牌经营获得成功，其他企业纷纷效仿，以至多品牌战略成风。马可波罗、东鹏、诺贝尔、TOTO、科勒、阿波罗等企业，在发展前期都是单一品牌运作，甚至到目前仍是单一品牌或只有少数的差异化品牌。即使是有限的品牌之间，也还有主次之分，品牌间的产品结构和市场定位具有明显差异性。在金融危机下，持这一品牌战略模式的大型企业，现状都是比较健康的。

2无差异多品牌战略。在瓷砖卫浴行业，特别是瓷砖行业，企业规模最大的都是持有无差异多品牌战略的，如新中源、新明珠等，每家企业都有10个以上品牌进行粗放式运作，品牌间定位、产品结构差异很小，属于典型的同质化多品牌组合。

随着竞争的加剧、市场的不断成熟，无差异多品牌战略的弊端也逐步浮现出来，例如恶性的内部冲突、经销商合作积极性与信心的严重丧失，品牌个性与高度严重不足、后续发展乏力，资源分散无力应付更严峻的市场环境、市场竞争。特别是去年以来，伴随着全球金融风暴及国内楼市低迷，很多此类企业已经出现明显的发展停滞和下滑。

3有限的差异化多品牌战略。凡是持有限的差异化多品牌战略的瓷砖卫浴企业，规模未必是行业最大的，但发展都比较平稳，现今的经营状况也都良好。因此有限的、差异化的多品牌战略，将是瓷砖卫浴行业今后品牌战略的主要方式与方向。瓷砖卫浴产品卖点主要是外观造型款式，而不是内在标准化的功能，因此产品风格、花色的差异化空间很大，单一品牌很难有效覆盖；而且单一品牌容纳太多的风格花色，又会给经销商选择、终端建设带来很大困难。此外，中国地广人多，消费层次、结构复杂多样，单一品牌也很难做到有效覆盖，这给有限的多品牌战略的实施运用提供了客观的条件。

瓷砖卫浴企业战略营销的关键问题

瓷砖卫浴企业当前还应该对以下两个问题给予特别关注。

1品牌战略选择问题

如前所述，得益于中国良好的市场机会，很多粗放型多品牌经营的企业，也获得了不错的甚至是更好的发展，因此瓷砖卫浴企业在战略上最容易受到粗放式多品牌策略的诱惑。从这一点来看，瓷砖卫浴企业的战略营销首先要思考的问题，就是品牌战略问题。

应该说，中国的瓷砖卫浴行业，适合粗放型无差异多品牌战略的最佳时机已经过去。今后企业更应该实施的是单一品牌及有限的差异化多品牌战略。否则，将导致资源在多个平行的无差异品牌之间过度分散，不利于塑造品牌高度，以适应更激烈、更全面的竞争；也不利于塑造品牌差异减少内部冲突，提高经销商长远合作的信心。

2核心竞争手段的选择问题

具备不同核心竞争手段的企业，在中国的瓷砖卫浴领域都有各自成功的表现，这容易误导企业采用错误的竞争手段。瓷砖卫浴领域的市场环境正在发生重大变化，一些原本很有效的竞争手段，正在逐步失去其威力而变得不再有效。今后随着竞争对手的日益进步强大、竞争的加剧升级、品牌集中度的提高、消费者的成熟及对产品、品牌个性差异要求的日益提高，差异化、集中化等战略模式应该成为企业今后的主要竞争手段选择。