童小幪 狩猎行动

杨永翔

2004年1月，印度的乌代浦(Udaipur)阳光灿烂，美国泛大西洋投资集团General Atlantic LLC(以下简称为GA集团)的亚洲团队在这里开年会。

这是一个完全放松的下午，每个人的心都放任在阳光与海滩之中，任凭风浪的韵律舒展。突然，柳传志的电话打到了童小幪的手机上：“有这么个机会来了，我们可以一起聊聊。想不想来看一看?”柳传志极其沉稳而神秘，点到为止：“目前，我已经请了最好的顾问团队，投行这边我请了高盛，顾问这边我请了麦肯锡，但此时我想听听你们GA集团的意见……”

“行，这件事容我们考虑一下，尽快与您联系。”童小幪冷静地回应。当时年仅三十、担任GA集团副总裁的他，由于遗传了父亲的文艺活性细胞，有着常人身上罕见的睿智与坚定，也有着与年龄不相符的沉稳与冷静。

时隔四年，即2008年10月，童小幪阔别服务8年的GA集团，加盟普罗维登斯股本合伙公司(Providence Equity Partners，以下简称为普罗维登斯)担任董事总经理，正式带领普罗维登斯在中国开始行动。

迟来的行动

人说早起的鸟儿有食吃，但要看看这些扫兴的标题，就知道那些早来的“私募王者”们的心情有多郁闷了：软银、凯雷投资顺驰亏空4500万美元，盲目扩张败象初现；曾获凯雷8700万美元投资的山东圣奥面临三重危机；圣元受困奶粉事件，华平1亿美元，投资浮亏1300万美元；黑石多家房地产企业收购受市场考验，陷入尴尬境地；TPG财团对Wasilington Mutu龈资70亿美元，短短五个月公司便在金融风暴中倒下……“如果你买了一个完全由私募股权基金构成的指数，那你生活的世界将满是伤痛。”这句话已经在私募股权基金中应验了。

狂风吹过始见金。然而，就在这些早早进入中国的“私募王者”们叫苦不迭纷纷进行自救时，普罗维登斯却轻装上阵了。

来者不凡。普罗维登斯在全球私募股权投资公司中享有盛誉，旗下管理着220亿美元的股权资本，近十年，普罗维登斯在私募股权投资史上创下了多个之最：2005年普罗维登斯牵头收购TDC，交易金额超过153亿美元，为欧洲历来最大的杠杆收购案；2007年普罗维登斯率财团以123亿美元收购Univision，成为美国媒体电信业最大规模的杠杆收购交易；2006年，普罗维登斯与高盛联手收购了北美最大的私立大专教育企业Education ManagementCorporation；2005年4月由普罗维登斯牵头的投资财团包括索尼和康卡斯特(Comeast，美国最大的有线网络运营商)全资收购米高梅电影制片公司；2003年收购了全美最大的音乐制作和出版商华纳音乐公司……2007年宣布的由普罗维登斯领头以超过500亿美元收购BCE(Bell Canada Enterprises，加拿大贝尔集团)，尽管最后因为市场环境原因未能完成此项历史上规模最大的杠杆收购交易，但其在此项目上表现出来的高超手法绝对让人侧目。

当别人疯狂的时候，能冷静处之绝不是一般人能做到的。“普罗维登斯最引以自豪的是——它的良好业绩来自于它的专注。”童说。普罗维登斯专注在四个领域：媒体、通信、娱乐和信息产业(包括高科技和教育)。有调查显示，当经济不景气时，更多的人会回到学校去接受教育或培训；在欧美，有很多人愿意待在家里，打电话、看电视、看电影、上网、打游戏等。而在这些领域，普罗维登斯投资了许多知名公司，如电信运营商TDC和Idea Cellular、网络游戏公司ZeniMax、有线电视运营商KDG、电影公司米高梅、音乐制片公司华纳音乐公司等。

每个猎手都会寻找时机，精明的猎手最擅长等待“猎物”进入自己的瞄准镜。等待除了需要具备技术素养、善于把握时机之外，更重要的因素之一，是要有猎人的镇静、钓鱼者的闲心。投资是一个细活儿，平心静气才能举重若轻。“现在来中国，并不晚，对于一个有长期规划的基金来讲，没有太多的早和晚之分。”童说，

“对我们来讲抄底不是我们的投资方式，我们的投资是一个长期的理念，不管在巅峰还是在谷底，我们在乎的只是从长期来讲这项投资是不是拥有一个庞大的市场，是不是有一个良好的管理团队，是不是还有一个良好的商业模式。我们愿意成为企业真正意义上的合作伙伴。”

巴菲特的原理就是只投好的公司，投好公司无论什么时候投，最后只要你在里面待的时间够长，回报一定是很好的。童奉行的也是这一原则。

扣动扳机

“一旦我们发现了某些有意义的东西，我们会很快地采取非常大的行动。”巴菲特知道在什么时候扣动扳机。普罗维登斯也很会掌握扣动扳机的时间。

在几个月前，被丰厚回报迷了眼的投资者向私募股权基金砸下大量的资金，那些被现金撑得打嗝的私募股权基金一步步将投资价格推升到无以为继的高位。疯狂之后他们不得不面临这样一个残酷的现实：被一大堆问题公司拖住，疲于奔命地收拾残局，没有时间进行新的投资。

与上述投资公司的聒噪形成鲜明对照的是，此时，童带领普罗维登斯来中国，完全是一个干净的盘子，“有时间来慢慢挑，有时间跟公司沟通，谈长期的战略合作，倾听公司在这个阶段的新想法和考量。”童说。

一场金融危机改变了整个投资的游戏规则，以前快进快出的投资节奏与策略正在发生改变，现在不是谁比谁更聪明，而是谁比谁更有时间。慢慢静下心来，放平心态，做尽职调查。尽职调查是锁定投资风险的一个秘密武器。

麦肯锡曾经对美国私募股权基金与对冲基金进行了对比：如果对冲基金今年做得好，能不能预示它明年能做得好，答案非常肯定：

“不能”；而私募股权基金的答案是“有可能”。为什么会得出这样一个结论，麦肯锡的解释是，因为私募股权基金与对冲基金的最大不同就是，私募股权基金是真正做尽职调查的，而对冲基金没有做完整的尽职调查，他们的数据来源大多只是报告和财务分析。麦肯锡又对全美知名的私募股权基金进行全面调查后，发现一个秘密：在美国做得最好的私募股权基金有一个共同点就是，尽职调查做得非常细。

曾记得巴菲特说他花了大半个月的时间在堪萨斯城铁路调车场数油罐车的数量，不过他并不是在考虑购买铁路股，他感兴趣的是历史悠久的斯图德贝克公司，因为它生产STP，一种非常成功的汽油添加剂。这家公司不会把STP的详情告诉巴菲特，但巴菲特知道它的基本成分来自美国联碳公司，也知道生产一罐STP要用掉多少这种成分。这就是他去数油罐车的原因。当油罐装运量上升时，他购买了斯图德贝克公司的股票，后来，该股票从18美元一直涨到了30美元。

他知道了只有这家公司的人才知道的事情。

在投资界聪明的人很多，如果你说，这是金子，只有我看到，那不免有些天真。“在投资界不是比谁聪明，而是比谁更能发现金子中暗藏的沙子，并把沙子剔出去。”童说。

投资大师的能力不在于看到别人看不到的东西，而在于他如何解释他看到的东西，而且，他愿意“再下些工夫”去验证他最初的评估结论。童正在中国“下工夫”。童很聪明，也有很强的求胜心，他儿时的伙伴无不为此感叹，对他的投入与勤奋更是佩服。据说，童只有在结婚那天，没有接听电话和查看电子邮件。

有的放矢

狩猎一向是勇力的证明：飞鸟走兔自然不在话下，倘若能猎得豺狼虎豹、鹰隼灵鹫等凶兽猛禽，自然会令世人刮目相看。普罗维登斯既能捕获几十亿甚至上百亿美元的“凶兽猛禽”，也能猎得几千万美元的“飞鸟走兔”。“普罗维登斯在投资方式上是很灵活的，既可以做完全的所谓的杠杆收购成为控股股东，也可以做比如股份只占5％的小股东；关键是无论股份大小，都能和管理层结成真正的战略合作伙伴关系。”童说。

VoiceStream是普罗维登斯最成功的案例之一。VoiceStream是领先的个人移动通信服务运营商，服务覆盖全美各个城市。公司刚刚成立时，普罗维登斯就进入成为其大股东，那时候整个无线运营商的模式还没有形成，普罗维登斯最早进去成立这家公司，最后也成为其历史上最成功的投资案例之一。1999年5月VoiceSeream从Western WireIess分拆出来，2001年被德国电信以500亿美元收购，普罗维登斯终凭对产业独特的见解和耐心获得了非常可观的回报。

2007年10月，普罗维登斯投资1亿美元，与澳洲新闻集团(News corporation)及美国国家广播公司(NBC)合资成立Hulu.com，首开免费在互联网上提供高品质视频节目的商业模式的先河，在普罗维登斯的帮助下，该公司与包括福克斯、NBc环球、米高梅、索尼、华纳在内的100多家内容提供商签订合作协议，提供愈千部完整的电影电视节目，在短短的4个月之内就跻身全美5大视频网站之列。公司奉行“广告少既是多”的理念，将广告维持在一定数量上，以保持其对广告主的吸引力，运营一年来已在日渐兴起的依靠广告支撑的电视、电影、视频领域占据了主导地位。

在教育方面，普罗维登斯是全球最大的教育投资者，在北美、欧洲有非常多的成功案例。

2006年6月，普罗维登斯与高盛联手收购了私立大专教育企业Education Management Corporation，后者为北美最大的私立大专教育企业之一，拥有40多年的历史，在美国和加拿大88个城市设有分校。31亿美元并购公司后，普罗维登斯帮助该公司绘制了整合蓝图，并帮助其在全美进行整合收购。到目前为止，即使在全球经济衰退的大环境下，公司发展得依然非常好。

“普罗维登斯带来的价值远远超越资本本身所衡量的范围，我们更希望被看成是公司真正意义上的长期战略合作伙伴，我们的投资期限最起码是5年甚至可以达到10年以上。”童说。

普罗维登斯在中国的投资重点依然集中在其擅长的领域。

童为记者举了两个例子：中国的教育可以说是刚刚起步，在教育领域里最为关键的有两点，一是品牌，二是规模。这两点又牵扯到战略的制定和执行，因此资本市场上的运作也非常重要。业务做的好，如果没有资本市场的运作，那么也很难形成规模和品牌。因为这个市场本身非常分散，国外也同样存在这样的问题，分散就意味着很难形成长期运作的实业，所以必须有一个强有力的平台和长期的战略。普罗维登斯的价值是，投资后可以帮助公司规划整个战略，进行行业整合。

“除了教育，普罗维登斯也非常看好中国的媒体，尤其是互联网时代，很多新兴的媒体模式，有很大的投资机会。从长期来看，真正意义上的投资才刚刚开始。新兴市场的发展有自己独特的模式，这里酝酿着巨大的商机。”童说。

童小幪是一个有锋芒的人。他的锋芒和他温和的神情与语气截然相反。对于个人目标，他总是在向那座更高的山迈进，一位熟悉他的朋友这样评价他：“他总是把目标定在高端，并且能不断实现。”然而在投资方面，童严格遵守一条原则：如果在自己的能力范围之内，他会轻松盈利；如果在他的能力范围之外，可能确实有一座更高的山，但他对这座山不感兴趣。

神秘电话

为什么有人会成功?有人说是运气，但有一点不可忽视的是，知道自己该做什么事情比具体做什么事情更关键。“童不会把自己放在与众不同的位置，但是他对自己的位置是非常清楚的。”他最亲密的朋友高戈(著名网络写手斩鞍)这样评价童。

当我们把镜头再次拉回到2004年，联想准备收购IBM。柳传志身边充满了智慧的人群——高盛与麦肯锡。如果问高盛，答案一定是：买!因为不买，他们就没有生意做了；如果去问麦肯锡，答案也一定是：“如果你不行动，银子就落在别人口袋里了”。因为他们很想银子也落一部分在自己的口袋里。

“该不该买?谁来客观地告诉我?”

此时，柳传志拨通了童小幪的电话：“第一，联想和GA集团认识很久了，已经有了相当大的信任；第二，我希望你们进来能扮演一个角色，所扮演的这个角色是真的能够告诉我，该不该买，这件事必须是与我们有着共同理念的投资者一起来做，因为你们告诉我该买的话，你们的资本就该进来，我们利益一定是捆在一起的。”

第二天，童立即飞回到国内，迅速启动GA集团全球的队伍和资源，正式决定跟联想结盟一起来看这个项目。这个项目历时一年多。其实在当时联想收购IBM并不缺资金，但联想之所以要绑定GA集团与其合作(之后TPG也加入进来)，原因有两个：第一，是大型私募股权基金在全球化的战略上能够协助联想；第二，私募股权基金能帮助联想控制资本市场的局面，这对联想的公众投资者来说是一剂强心针。虽然GA集团加TPG占股不超过15％，但他们的参与不仅为联想团队坚定了信心，同时也对联想未来整个公司文化上的融合、管理层的变动和管理方式的改革，都起了非常深远的作用。

联想并购IBM其间不乏刀光剑影和惊心动魄的故事。童有幸参与了整个故事的演绎。对于童来说，这是一次令众人垂涎的机会。这无不让他最亲密的朋友再次感叹：“从入学到毕业，童一直是老师的宠儿。”没想到，中国有史以来最大的国际化并购案例，又让童撞上了。

记得有人这样问一个银行总裁：“你的成功秘诀是什么?”

“五个字：正确的决策。”

“那你如何做出正确决策?”

“两个字：经验。”

“那你如何得到经验?”

“五个字。”

“哪五个字?”

“错误的决策。”

童毫不隐讳地说：“无论多么聪明的人都需要交学费，不交学费，你永远不知道跌倒是什么滋味。”这个学费，童已交了。童在大中华地区资本市场上已经驰骋九个年头了，但是他仍说：“我不可能保证自己不跌倒，而是希望不会再以同样的方式跌例。”

《华尔街》有一句经典台词——资本市场就是三个字：贪婪、贪婪、贪婪，因此，参与者必须清楚知道自己的位置。随着投资阅历愈来愈丰，童越来越清楚自己的下一步棋应落在何处。