引进型管理创新知识源分析

林海芬　苏敬勤

[摘要]根据我国企业实践,绝大多数管理创新属于引进型创新,即在组织外部已存在的管理实践或思想的基础上引进加工而成的创新。因此,有效获取管理创新知识,即知识源问题,成为我国企业引进和实施管理创新的关键。在总结管理创新相关研究的基础上,提出管理创新的三类主要知识源:内部知识源、市场知识源和专业知识源,研究发现:大部分企业以非当地企业为参照群体;咨询机构是我国企业管理创新的重要来源;政府政策导向作用明显;内部员工没有发挥应有的作用。在此基础上,对广州本田的环境绩效管理模式创新做案例分析,具体分析管理创新中知识源的作用。

[关键词]管理创新;引进型管理创新;内部知识源;市场知识源;专业知识源

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A

[文章编号] 1673-0461(2009)09-0023-07

※基金项目:国家自然科学基金项目《中国企业管理创新的适配理论研究》(70872013);教育部新世纪优秀人才计划《中国企业管理创新能力的测度研究》 (NCET-06-0284)。

一、引言

几十年来,创新研究受到广泛的关注,但大部分研究以技术创新为主题,直到上世纪80年代末管理创新、过程创新、服务创新和战略创新等创新形式才引起学术界的关注 [1],尤其是在技术蓬勃发展的背景下出现的美国公司衰落的现象,促使学者指出其根源问题在于管理创新的落后,而管理创新正是充分利用技术领先优势的必要条件[2]。不仅如此,管理创新有利于提高企业生产效率,增强企业竞争力,改进产品质量 [3] [4],推动企业发展,因此成为当今企业竞争优势最重要和持续的来源[5]。国家政策制定者甚至将管理创新视为部门或国家生产力提升的重要驱动力,如英国贸易工业部和波特报告强调未能实现最佳管理创新是导致英国生产力水平相对较低的主要因素 [6]。

在现有相关文献中,包括管理时尚[7],组织绩效[8][9],影响因素 [10][11],以及组织学习对管理创新的影响[2]等视角,除了管理时尚研究强调管理实践供给者的作用,其他研究都未能给予引进型创新——在组织外部已存在的管理实践或思想的基础上引进加工而成的创新足够的重视,为此,管理创新的知识源或知识获取问题成为企业引进和实施管理创新的关键问题。本文尝试从知识源的视角探索管理创新的引进问题,以期为引进型管理创新实践提供一定的指导。

二、理论背景

现有管理创新研究主要从以下几个方面展开:

第一,管理时尚视角。该视角关注新管理创新市场,从新管理实践的供给者和购买者均衡角度解释为什么有些实践能流行以及如何流行,进而诞生了管理时尚理论[7]。Abrahamson[7]根据其对管理时尚制造过程的研究界定了管理时尚的内涵,他认为,管理时尚的制造者持续不断地使自己和时尚追随者相信某项管理方法或技能能有效促进管理水平的提高。因此,管理时尚是这一过程的结果,是管理时尚制造者传播的管理技术,人们相信它能合理地促进管理进步,这是一种相对短暂的集体信仰 [12]。其后的研究直接把管理时尚界定为管理技术或管理创新。

第二,影响因素视角。这部分研究强调在大量实证研究的基础上提炼出哪些因素对管理创新产生重要影响,尤其突出具体的内部因素在推动管理创新引进中的作用,如Kimberly 和 Evanisko [10]认为管理创新的引进和实施直接受到受高等教育的管理者、大型组织和高层次竞争的影响,而Damanpour [11]则研究了专业化、职能差异、外部沟通和决策集权等因素与管理创新的关系。

第三,组织学习视角。该视角揭示了提高组织学习水平和能力是推动管理创新或提升管理创新绩效的一个重要途径,是管理创新系统研究中的重要环节。率先将组织学习理念引入管理创新领域的是管理创新概念的提出者Stata,他指出组织学习是管理创新的关键[2]。Naveh等(2006)[13]在研究管理创新与组织绩效关系时引入组织学习作为中间变量,得出探索性学习和挖掘型性学习能力越强,管理创新对组织绩效的积极影响越明显。李燚(2004)[14]通过实证研究得出:组织学习水平对管理创新成效产生显著的正面影响作用;不同组织学习方式对不同的管理创新活动产生显著影响;在大多数情况下,不同的组织结构、组织文化和组织环境条件下的组织,其管理创新成效、组织学习水平和组织学习方式存在显著差异;组织结构、组织文化和组织环境因素也部分的影响到组织学习方式与管理创新成效之间的关系。

第四,组织绩效视角。大部分组织绩效视角的具体研究由支持管理创新对组织绩效存在积极影响的学者展开,大体认为管理创新是提升竞争力的重要途径[8][9]。事实上,其他视角也在不同程度上涉及管理创新对组织绩效的影响问题,如管理时尚视角认为管理创新对组织长期绩效没有影响,组织学习视角则认为管理创新能够提升组织绩效等。组织绩效视角研究主要得出两个结论:一是由于技术性产品创新和工艺创新的成功很大程度上取决于组织结构和内部运作程序的调整和适应,因此管理创新是有效实施技术产品和工艺创新的先决条件和助推器;二是由于管理创新对生产力、订货至交货时间、质量和柔性产生重要影响,因此代表组织竞争优势的直接来源。

此外,还有部分研究从制度、文化、理性和人力资源等方面分析管理创新产生及其在组织内部扩散的机制。已有研究从不同侧面探讨管理创新问题,然而除了管理时尚视角研究指出市场是管理创新思想的主要来源,其他研究分支都没有提及企业所开展的引进式管理创新知识的来源问题,即管理创新的根源。

三、管理创新知识源分析①

不少学者将新知识源的搜寻视为技术创新的关键,不仅为获取新知识提供了便利还为企业新知识与已有知识的结合提供了可能[15][16][17]。本文借鉴该观点,认为通过管理者搜寻新管理实践或观念,与企业现有知识和条件整合,导致管理创新的引入。Mol等 [18]提出,建立更多知识源链接或与更多类型的知识源建立链接都能够积极影响新管理实践的引入和实施。技术创新文献强调领先客户和供应商等各种外部知识源对创新的驱动作用。知识源越多,从知识池中抽取知识的频率越高,企业获得互补性知识和其他有价值知识的机会就越大。与知识源接触的越多,管理者对新管理实践的认识越全面和深刻,因此,实施的成功率也越高。企业知识源越多样化,所获得的灵感得以创新化和价值化再整合的可能性就越高[19]。Kaplan[20]认为外部促进者在新管理实践引入的早期起关键作用,Birkinshaw 等[1]则强调外部促进者在管理创新过程中的重要性。Mol等[18]提出知识源的范围越广,企业引进新管理实践的水平越高。

然而,哪些类型的知识源会对新管理实践的引入产生重要影响呢?我们认为有三种类型:内部知识源,市场知识源和专业知识源。如表1所示。

1.内部知识源

这里的内部知识源专指企业组织边界以内的所有个人,即当管理者发现组织存在问题并对管理创新产生需求时,首先想到的是从内部获取知识,只有当内部员工无计可施时才将目光投向组织边界以外[21]。内部获取知识的主要方式有头脑风暴、民主意见和个人交流等。这种途径所花费的时间和物质成本都相对较低。而且这类知识一般表现为显性知识,即可以传播和共享的知识,因此获取的难度远低于隐性知识,理论上是一种较有效的知识源。2005年,钱江针织机械厂融入平衡计分卡的思想实施新的绩效考核体系,从财务、顾客、内部流程、创新和学习四个方面对指标进行细化和量化,改变了以往只关注财务指标、不允许员工参与等缺陷,实现将组织目标融为一体以及员工与组织共同进步的愿景。然而该管理创新的引进并没有通过专业的咨询机构,而是内部员工集体知识共享、出谋划策的结果。

2.市场知识源

管理时尚文献[7]认为市场知识源是新管理实践引入的主要驱动因素。企业模仿竞争对手实施较为先进的管理实践达到追赶甚至超越竞争对手的目的,如美国汽车企业受到日本丰田等企业的冲击之后,纷纷研究和效仿质量管理和精益生产等管理创新成果;咨询师向企业推销其管理创新方案[22],上个世纪的90年代企业流程再造风靡全世界就是咨询机构进行广泛推销的结果,尽管结果很多企业并没有成功实施所谓的企业流程再造,但至少说明众多企业都渴望通过管理创新改变现状,获得效率或绩效的提升,而在这个过程中,咨询机构是企业获得管理创新思想的重要知识源;同行业或相近行业的企业间的相互模仿,上世纪90年代,中国很多企业纷纷走上多元化战略路线,如浙江万马除了主营业务电缆以外还大力发展医药和房地产等行业,健力宝公司除了饮料行业还涉足足球、包装、房地产等众多行业;同一地区企业间相互学习经营模式和管理方式,如典型的温州模式下,企业依靠本土资金,实行的是典型的以创始人或企业主为核心的家族制管理模式,近年来,温州企业纷纷实施品牌战略、文化建设和国际化经营等管理创新举措。尤其是当地的同一产业企业之间,这种模仿更明显。此外,市场知识源的作用还表现为顾客鼓励企业采用新实践[23],供应商沿着价值链推动企业管理创新,合作企业间相互交流学习等方式。

3.专业知识源

相比较而言,专业知识源是一种成本较低且可靠性较高的知识源,主要指组织外部专家、协会等。企业管理者通过参加专业研讨会或学术会议,如战略管理探讨会、知识管理研讨会等,从专家或学者处直接获取相关专业知识,或通过与有关专家交流的方式获得专家意见和建议。大部分管理者还通过查阅出版物获取信息,如阅读彼得·圣吉的《第五项修炼》了解和掌握学习型组织的精髓并应用于组织实践是上世纪90年代管理者普遍的做法。在行业协会机制较成熟的发达国家,如英国,很多管理者都会加入行业协会或专家协会,对某行业或领域的问题进行探讨和交流,推动行业联合发展。在国内,行业协会也逐渐发展和完善,为企业管理创新带来新的理念和思想来源。此外,国家或地方政府政策导向也会影响企业管理创新实践,近年来,国家层面强调创新体系和学习型组织的建设直接引导企业加强了这些方面的实践力度。创新标准则是很多专业性较强的管理创新在引进和实施过程中必须要参考和遵守的标准,如质量管理ISO9000、ISO9001等。

对于某具体企业而言,知识源并不是单一的,具有明显多元性。一方面,企业所引进或实施的管理创新具有多样性,如近年来海尔采纳了“人单合一”企业竞争模式、“市场链”业务流程再造、策略事业单位等一系列管理创新,每种创新的知识源存在一定的差异性;另一方面,对于企业实施的某一具体管理创新来说,知识源也并非单一,如黄骅信誉楼商贸有限公司的人力资本管理模式创新,就是融合其他企业成功经验、出版物、内部员工等多项知识源的基础上形成的。

四、我国企业管理创新知识源分析与讨论

在对管理创新知识源进行分类的基础上,我们对部分企业进行管理创新知识源调查,以进一步了解我国企业管理创新知识源构成情况。按十类管理创新成果,分别列出最主要的三类知识源,如表2所示。

根据表2,可以把我国企业的管理创新分成两大类:一类是理念性较强但技术性相对较弱的管理创新,包括创新能力建设与知识产权管理、人文管理与企业文化建设、营销服务与自主品牌建设和资源节约与环境友好型企业建设。引进和实施这类管理创新的企业主要通过国家或地方政府政策导向、非当地其他企业、非当地同行企业(或相近行业企业)、当地其他企业等渠道获取知识;第二类为技术性和专业性较强的管理创新,包括人力资源开发与绩效管理、生产运作与精益管理、战略管理与集约化经营、跨国并购与重组整合、管理变革与系统优化以及风险控制与财务管理。这类创新的主要知识源为咨询机构、出版物、非当地同行企业(或相近行业企业)、创新标准、非当地其他企业等。在此基础上,我们对结果进行分析和说明。

首先,大部分企业以非当地同业企业或非当地其他企业作为主要知识源。对此,我们引入参照群体概念进行解释。参照群体是指焦点企业在作出重要决策时所参考的比较企业,有两大功能:一方面为焦点企业提供自我评估的绩效基准;另一方面其实践和行为是焦点企业学习的主要对象[24]。参照群体概念在组织文献中得到广泛应用,学者采用该概念理解企业如何做出战略选择,包括如何在市场中定位,如何制定CEO薪酬标准,是否需要创新等[24][25]。也就是说,选择什么样参照群体直接决定企业的比较基准和学习对象。一般来说,参照群体层次越高,竞争力和管理能力相对越强,能提供更多更好的实践和行为以及更高的绩效基准。本研究的企业大多为各地甚至全国范围内的优秀企业,具有大中型国有企业的性质,产品特色强,在同一地区的同一产业中甚至不同产业中拥有明显的优势,因此它们很少选择当地其他企业作为其参照群体,而更倾向于将目光投向业绩更突出、管理更先进的国家层面甚至国际层面的企业。在引进管理创新思想的过程中,自然选择从非当地企业获取知识。而选择非当地同行企业还是非当地其他企业更多取决管理创新的类型,如文化建设与行业属性的关系不明显,企业在借鉴和学习的时候不会限于同一行业,而像资源节约型企业建设创新则跟行业的生产和产品性质直接相关,此时企业偏向于从相同或相近产业获取创新知识。

其次,对于技术性和专业性较强的管理创新实践来说,除了非当地企业,咨询机构是企业的另一重要知识源。这一点符合管理时尚[7]的观点,时尚理论中的供给方(管理咨询公司、商学院、商业出版机构、学术权威、咨询权威和被视为英雄的管理精英等)和需求方(对新管理技术和方法有需求的企业)持续相互作用促进管理创新的传播和扩散。也就是说,在社会、心理因素和技术经济因素的影响下,企业往往会产生对新的管理技巧的需求;时尚提出者观察到这种需求后创造出新管理技巧提供给企业;企业进行选择、应用或拒绝,并在应用中产生新的需求;新的需求导致新的供给,新的供给产生新的需求。然而,管理时尚理论是针对美国等发达国家的背景提出来的,相比较之下,尽管内国企业对管理创新思想和方法也同样存在旺盛的需求,但不同的是国内供给方尤其是咨询机构的能力和服务质量还存在较大的不足。具体而言,咨询机构所提供的方案基本上从国外学习或引进,与中国企业的实践不完全适应,导致很多企业对实施效果不满意,企业资源计划和业务流程再造在很多企业实施过程中流产就是很好的例子。

第三,国家或地方政府政策导向是我国企业管理创新尤其是理念性较强的管理创新的主要知识源。以学习型组织建设为例,2001年5月江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会议上提出:“构筑终身教育体系,创建学习型社会”;党的十六大报告重申要“形成全民学习、终身学习的学习型社会,促进人的全面发展”;十六届三中全会在提出科学发展观的同时,明确提出“构建现代国民教育体系和终身教育体系,建设学习型社会”等。这些政府行为和导向在很大程度上影响着企业的行为。为此,近年来学习型组织建设成为中国企业管理创新实践的一大热门。此外,2006年,胡锦涛主席在全国科学技术大会上提出“中国特色自主创新道路,为建设创新型国家而努力奋斗”,在十六届中央委员会上指出“提高自主创新能力,建设创新型国家”等,积极引导企业自主创新体系的建设和创新能力的提升。可见,为了努力追赶发达国家,国家或地方政府都在积极引进外国先进理念和思想,为企业实践提供很好的引导作用。

最后,内部知识源在管理创新中发挥的作用远不如外部知识源。除了战略管理与集约化经营管理创新中提到内部员工的作用,其他创新的主要知识源中均没有内部员工。主要有两方面的原因:一是内部员工处于相同或相似的环境中,导致知识显著趋同化。当组织出现管理创新需求时,内部员工未能提出可行的方案;二是由于管理创新结果难以考核和量化,管理创新不可能定为员工的基本职责,而依赖于员工的积极主动性。此时,除了少部分受到管理者信任的员工有机会出谋划策以外,大部分员工并没有机会参与管理创新知识供给过程。加上企业内部没有专业的管理创新部门或专家,因此内部知识源的范围实际上已经缩小为管理者及其信任的少数员工。

五、典型案例——广州本田的环境绩效管理模式②

广州本田汽车有限公司(简称广州本田)成立于1998年7月1日,是由广州汽车集团公司与日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司,双方各占50%股份。成立至今在管理创新方面积极探索,不但在自主创新、品牌建设等方面取得显著成绩,其推出的“环境绩效管理模式”更获得第二届中国管理学院奖。通过在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施一系列的环保改进举措,广州本田的环境绩效管理取得了很好的成效,被评2005年最佳企业公众形象奖和广东最具社会责任感企业。该环境绩效管理模式主要由四部分构成:创新理念、内部配套环境管理、生产过程循环经济管理和制度建设。以下我们分别对各组成部分的知识源进行分析。

1.创新理念知识源:国家或地方政府政策导向

在全球环境保护的呼吁下,建设节约型、环境友好型社会成为我国近几年国家和地方政府工作的一项重点。在2005年3月12日举行的中央人口资源环境工作座谈会上,胡锦涛总书记提出要“努力建设资源节约型、环境友好型社会”。党的十六届五中全会指出,要加快建设资源节约型、环境友好型社会。十六届五中全会则把建设资源节约型和环境友好型社会确定为国民经济与社会发展中长期规划的一项战略任务。在此引导下,企业和各部门组织纷纷投身于环境保护和节约友好型社会建设的实践中。广州本田就是其中积极的一员,以建设节约型企业、环境友好型企业为目标,秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,在企业经营活动、产品和合作伙伴中实施环境绩效管理,并从制度上作为保障,努力成为同行业的领先者。

2.内部配套环境管理知识源:创新标准和内部员工

广州本田在企业内部形成了一套环境管理体系,使得活动推进更系统、更规范,也更有保障。内部管理体系的设置主要依照ISO14001体系标准,并编制和实施了环境手册和环境规程文件,在厂区的环境保护工作和环境污染治理中取得了较好的效果。广州本田的各个项目均报批《建设项目环境影响报告书(表)》或《环境影响登记表》,严格执行配套建设的环境保护设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用的环境保护“三同时”制度。项目竣工后再申请试生产,试生产验收合格后,项目方投入正式运行。

除了内部环境管理体系,广州本田还实施了一些列节约资源、降低生产成本的措施,而这些措施基本上都由内部员工提出。企业内部针对员工开展的改善提案活动(针对个人)以及NGH活动,员工参与率都达到90%以上。如一位合成树脂科员工提出了关于“保险杠涂装排风机节能改造”的提案,通过为风机加装变频器,该系统的节电率达到30%,一年可节约的电力达到了425088千瓦时。此外,员工还积极提出了:办公时间尽量少开灯,并且养成人离关灯的习惯;在休息或就餐时间把照明电器关闭;在天气晴朗时充分利用自然采光;在就餐时提倡每人只用三张餐巾纸;提倡双面复印,对大批量打印或复印进行纸张控制管理等节约资源的方式。

3.生产过程循环经济管理知识来源:其他企业和专家意见

在汽车生产过程中,会产生废水、废气,如果处理不当,就会对环境造成影响。因此,广州本田在企业节能、环保的环境管理理念指导下,在生产过程中实施有效的环保措施,推行循环经济管理模式,努力创建技术含量高、能耗低的“绿色工厂”。

广州本田生产过程循环经济管理中最突出之处是其2006年在新投产的增城工厂推出的“废水零排放”模型,该创新的引入受益于其他组织的经验和专家意见。增城工厂不设对外排污口,生活污水及工业废水经过污水处理站的预处理、物化处理、生化处理、过滤和深度处理五个阶段的处理,实施100%回收重新利用。“零排放”的实现很大程度上得益于导入最先进的环境技术——“膜处理技术”。在此之前,膜技术在城市污水处理和相关产业工业废水处理中已经得到较广泛的应用。如德国、英国已用膜技术治理了莱茵河和泰晤士河,我国厦门市也提出一批应用膜技术的环保示范工程,并取得了良好的效果;中石油应用管式膜生物反应技术处理腰英台油田采出水;广东理文造纸利用膜技术处理废水等。在借鉴和学习其他企业的实践经验的基础上,广州本田咨询了相关专家的意见,邀请专业人员建立起一套基于膜技术的“零排放”水循环系统。

4.制度建设创新知识来源:创新标准和咨询机构

广州本田不仅以实际的改进举措实现环保的目标,还将“节能减排”列入事业计划中,从制度上提供保障。除了根据企业实际情况并结合经验进行自主创新,制度建设知识来源还有ISO14001环境管理体系要求和咨询机构。

首先,成立事务局,形成矩阵管理。2007年2月,广州本田启动了全公司范围内的“安全·环保·节能”活动,成立了四个事务局,包括环保事务局、节能事务局、生产与交通安全事务局及产品安全事务局等,并搭建了组织机构图。各事务局由公司四位总经理领导,由总经办作为协调总括;各个事务局统筹各项职能工作,制定工作计划、落实各项措施,并且定期总结和汇报工作。各局长任命一名项目担当,负责各部门日常联络和协调工作,各部门对事务局以及项目担当的工作给予支持;公司其他部门则各有一名部门联络员,与项目担当对应。

其次,启动能源审计工作。节能事务局成立后,广州本田在此基础上又成立了一个由公司副总经理领导的节能降耗领导小组。广州本田对能源的管理,严格按照ISO14001《能源管理规程》的规定,进行能源设备运行管理、能源预算费用管理以及节能降耗项目管理。能源审计报告充分肯定了广州本田多年来在节能工作方面所作出的努力,并表示广州本田的单台车综合能耗之低处于同行业领先水平。

第三,清洁生产审核。为了顺利推进清洁生产审核,以环境·健康·安全管理委员会组织架构为基础,设立了审核领导小组、审核工作小组以及部门工作小组。审核领导小组由公司总经理亲自担任,主要负责提供项目实施的必要资源,确认清洁生产审核计划,审核、批准验收资料和文件,监督、确认项目的贯彻、实施等;审核工作小组组长及副组长由相关职能部门的部长担任,各部门负责环境、安全的联络员担任组员,审核工作小组主要负责制定清洁生产整体推进计划、确保项目按计划实施、确认推进效果、确认验收资料和文件以及内、外部工作协调和管理等。通过对生产过程、产品和服务采用污染预防的战略,减少污染物的产生;通过采用先进的设备、工艺和管理方法,节约原材料和能源使用量,提高利用率和生产效率。

六、结论

知识源是企业引进管理创新是实践的基础,也是企业能够获得更有效的新实践和方案的关键,为此,对知识源进行探索和分析是推动我国企业管理创新的有效途径。为进一步发挥企业间学习、政府政策引导、咨询机构等主要知识源的作用:首先,应针对拥有不同层面参照群体的企业,建立不同的合作交流方式,对于以当地企业为参照群体的企业,可以通过地方政府或当地行业组织树立典范、经验交流的方式进一步加强学习和交流,而对于本研究中所提及以全国性甚至国际性企业为参照群体的企业,则需国家政府或更大范围的行业组织引导和协调,促进管理创新知识在群体内部以及外部传播和转移;其次,提升我国管理咨询服务行业的能力和服务质量,需针对中国特色企业实践提出更适合的管理创新理念,以更好的为我国企业服务;第三,政府在引进新思想和理念的同时,积极引导企业创新行为。此外,内部员工是企业最有价值的资产,如何让内部员工的知识在管理创新中发挥最大价值是值得关注的问题。从这个角度出发,Tranfield[26]认为知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程存在支持作用。McAdam[27]把知识管理看作是创新的催化剂,并论证了知识创造、内化、传播和应用对创新的推动和促进作用。在知识管理基础上提出的“知识治理”进一步指出,通过选择正式和非正式的组织机制和组织结构可以最优化知识选择、创造、共享和利用[28]。这些都为提高内部员工知识利用效力提供了有效途径。

本文对管理知识源类别以及我国企业管理创新知识源特点做了较系统的分析,但仍存在不足之处需今后进一步完善和探讨。一方面,扩大调查企业覆盖范围。我们所研究的企业仅限于在管理创新方面取得较大成绩的部分企业,较为片面和粗略。为此,今后需将范围扩大到各种规模、各个行业的企业,全面了解我国企业管理创新的知识源。另一方面,加强定量研究。我们的研究基本上以探索式定性分析为主,对于各种知识源如何影响企业管理创新的引入和实施效力等问题仍需做定量分析。

[注 释]

①本文所指的知识源是指创新理念或思想雏形的来源,不影响成 果的创新性。同时,即便是引进型创新,自主创新思想和行为 仍贯穿整个管理创新过程,只是本研究没有强调自主创新性。

②资料来源:第二届“中国管理学院奖”,《北大商业评论》。

[参考文献]

[1]Birkinshaw, J.Hamel Cary, & Mol. Management Innovation [J].Academy of Management Review,2008, 33(4): 825-845.

[2]Stata, R. Organizational Learning-The Key to ManagementInnovation[J]. Sloan Management Review,1989 ,63(1):63-73.

[3]Ichniowski C, Shaw K, Crandall RW. Old Dogs and New Tricks:Determinants of the Adoption of Productivity-enhancing WorkPractices[C]. Brookings Papers on Economic Activity, 1995:1-65.

[4]Pil FK, MacDuffie JP. The Adoption of High-involvement WorkPractices[J]. Industrial Relations, 1996,35(3): 423-455.

[5]Hamel G. The Why, What and How of Management Innovation[J]. Harvard Business Review, 2006,84 (2): 72-84.

[6]Leseure MJ, Bauer J, Birdi K, Neely A, Denyer D. Adoption ofPromising Practices: a Systematic Review of the Evidence[J].International Journal of Management Review,2004,(5-6):169-190.

[7]Abrahamson, E. Management Fashion[J]. Academy of ManagementReview, 1996, 21(1): 254-285.

[8]Caroli, E., Van Reenen, J. Skill Biased Organizational Change?Evidence from a Panel of British and French Establishments[J].The Quarterly Journal of Economics,2001,116 (4):1149-1192.

[9]Piva, M., Vivarelli, M. The Skill Bias: Comparative Evidence andan Econometric Test[J]. International Review of AppliedEconomics,2002,16 (3), 347-358.

[10]Kimberly JR, Evanisko MJ. Organizational Innovation: theInfluence of Individual, Organizational, and Contextual Factors onHospital Adoption of Technological and Administrative Innovations[J]. Academic Management Journal ,1981,24(4):689-713.

[11]Damanpour F. Organizational Innovation: a Meta-analysis ofEffects of Determinants and Moderators[J]. Academic ManagementJournal,1991,34(3): 555-590.

[12]包玉泽,谭力文.管理时尚研究述评[J].外国经济与管理,2008,32(2):30-35.

[13]Naveh Eitan, Meilich Ofer, Marcus Alfred. The Effects ofAdministrative Innovation Implementation on Performance: anOrganizational Learning Approach[J]. Strategic Organization,2006,4(3): 275-302.

[14]李燚.管理创新中的组织学习[M].北京:经济管理出版社,2007.

[15]Fey C, Birkinshaw J. External Sources of Knowledge, GovernanceMode and R&D Performance[J]. Journal of Management, 2005(31):597-621.

[16]Laursen K, Salter A. Open for Innovation: the Role of Opennessin Explaining Innovative Performance among UK ManufacturingFirms[J]. Strategic Management Journal 2006,27(2):131-150.

[17]Rosenkopf L, Nerkar A. Beyond Local Search: Boundary-spanning, Exploration, and Impact in the Optical Disk Industry[J]. Strategic Management Journal ,2001,(22):287-306.

[18]Mol Michael J., Birkinshaw Julian. The Sources of ManagementInnovation: When Firms Introduce New Management Practices[J].Journal of Business Research,2009(1):1-12.

[19]Hargadon AB. Brokering Knowledge: Linking Learning andInnovation[J]. Research in Organizational Behaviors, 2002,24 (1):41-85.

[20]Kaplan RS. Innovation Action Research: Creating New ManagementTheory and Practice[J]. Journal of Management AccountingResearch, 1998,10(1):89-118.

[21]Hansen MT et al. How do Multinational Companies LeverageTechnological Competencies? Moving from Single to InterdependentExplanations[J]. Strategy Management Journal 2004,25(8-9):801-822.

[22]Abrahamson E, Fairchild G. The Entrepreneurship Dynamic inIndustry Evolution[M]. Stanford: Stanford University Press,2001: 147-177.

[23]Guler I, Guillén MF, MacPherson JM. Global Competition,Institutions, and the Diffusion of Organizational Practices: theInternational Spread of ISO 9000 Quality Certificates[J].Administrative Science Quality ,2002,(47):207-232.

[24]Greve HR. Performance, Aspirations, and Risky OrganizationalChange[J]. Administrative Science Quality,1998,(44):58-86.

[25]Massini S, Lewin AY, Greve HR. Innovators and Imitators:Organizational Reference Groups and Adoption of OrganizationalRoutines[J]. Research Policy ,2005,(34):1550-1569.

[26]Tranfield D, Young M, Partingtond D, et al.. Knowledge ManagementRoutines for Innovation Projects: Developing Hierarchical ProcessModel [J].International Journal of Innovation Management, 2003,7(1): 27-49.

[27]Mcadam R. Knowledge Management as a Catalyst for Innovationwithin Organizations: A Qualitative Study [J]. Knowledge andProcess Management, 2000,7(4): 233-241.

[28]Foss, Nicolai J. Selective Intervention and Internal Hybrids:Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the OticonSpaghetti Organization[J]. Organization Science,2003(14):331-349.

Analysis on Knowledge Sources of Introduced Management Innovation

Lin Haifen,Su Jingqin

(School of Management, DalianUniversity of Technology, Dalian 116023, China)

Abstract: According to the practice of enterprises in China, most management innovations are based on the external management ideas and practice. Therefore, effectively acquiring knowledge, namely the knowledge sources, is the key for management innovation of domestic enterprises. Based on summarising management innovation and relevant researches, this paper presents three major knowledge sources: internal source, market source and professional source. The research indicates that: most enterprises select non-local enterprises as reference groups; consultant institutions are of a major source; government orientation plays an important role; and employees do not exert their functions completely. Additionally, the environment performance model of Guangzhou Honda has been adopted for case study.

Key words: management innovation; introduced management innovation; internal source; market source; professional source

(责任编辑:张丹郁)