校长的学校文化培育力解析

朱　枫　郭继东

[摘 要] 学校文化建设是一个循序渐进的过程,需要校长把握现有文化的特征,梳理优良的文化传统,发现有待改进之处,构思未来的文化蓝图,并且有效地落实。可见,学校文化的培育需要校长具备多方面的能力,其中最主要的是现有学校文化的观察力、理想学校文化的构想力和学校文化建设的执行力。

[关键词] 学校文化;观察力;构想力;执行力

[中图分类号] G471.2 [文献标识码] A [文章编号] 1672-1128(2009)08-0048-04

一、现有学校文化的观察力

1.现有学校文化的观察维度

培育学校文化要从感知现有文化开始,跳开这一环节,学校文化建设必然是缺乏针对性的。如何感知学校现有的文化,迪尔(T.Deal)和彼得森(K.Peterson)建议,校长要充当历史学家和人类学家。这就是说,校长不应局限于眼前,要通过对历史线索的梳理来更好地看清现有文化的本质特征;校长不能浅尝辄止,要在深入观察与交流中发掘现有文化的关键内核。为此,他们提出了一些问题供校长在感知学校文化时采用。①

·学校已经存在多久?

·为什么建立这所学校?第一批人是谁?

·谁主要影响学校的发展方向?

·过去发生过哪些重要的事情?它们是如何得到解决的?解决是否彻底?

·先前的教师、学生、校长是些什么人?

·学校的建筑风格表达什么含义?空间是如何排列和使用的?

·学校内外存在哪些亚文化?

·谁是学校认可(和不认可)的英雄和坏人?

·当被问及学校象征着什么的时候,人们是如何回答的(如何想的)?

·什么事件具有特别重要的意义?

·如何确定典型冲突?典型冲突又是如何处理的?

·什么是学校重要的仪式和纪事?

·人们希望得到什么?有没有符合个人梦想的方式?

2.现有学校文化的观察原则

(1)全面感知的原则

学校的现有文化是一个由诸多内容要素组成的系统。在认知和解读学校现有文化时,必须全方位、系统化、综合性地了解学校文化的各个要素,运用整体观的思考方法进行全面分析。否则,只能看到学校文化的某个侧面,无法总揽其全貌。为此,校长要将从各方面收集来的信息加工整理,进而形成总体性的印象。

(2)客观真实的原则

作为学校的管理者,校长在考察自己学校的文化时秉持客观的态度十分重要。

必须注意的是,学校文化存在着两个不等式:①学校管理者公开宣扬的文化≠真正推行的文化;②学校管理者真正推行的文化≠实际运行的文化。比如,许多学校宣称“一切为了学生,为了一切学生,为了学生的一切”,但一些校长只是把它当作口号,真正关心的仍然是升学率,通过挤占非高考科目的课时,将升学率与教师的待遇挂钩等办法推进应试文化,由此产生了“素质教育轰轰烈烈,应试教育扎扎实实”的怪象。

由此可见,要把握学校现有文化的真实情况并非易事。观察者不能只停留在看文本材料,听工作汇报上,这样很容易被浮在表面的假象所蒙蔽。他必须深入一线,了解最基层的情况;他必须扎下根来,用较长的时间进行感受;他必须留心师生员工言行举止的细节,从中解读其背后的文化意蕴;他必须广泛接触,将不同来源的信息相互验证。惟有这样,才能获取学校现有文化的真相与本质。

(3)动态发展的原则

任何一种文化都不是无根的,都有其来龙去脉。学校现有文化亦不例外,它是以往文化积淀的结果,是传统文化发展的产物。因此,在感知现有文化时,要以动态发展的眼光来审视。这样,能够更深刻地理解现有文化的形成原因,预见其可能走向。

如浙江省新昌中学的创造发明成风的学校文化不是凭空产生的,早在创办之初,首任校长陈宗器就十分重视理科的实验教学,强调培养学生的动手能力,曾自己花钱购置仪器供学生使用。继任校长张梦旦继承了这一优良传统,1930年在纪念比利时独立百年博览会上,新昌中学学生的劳作工艺品曾荣获金牌。了解这段历史有助于更好地看清新昌中学在人才培养方面一脉相传的传统,也能够发现“从关注实验教学到强调动手技能,再从注重手脑并用到开展创造教育”的发展线索。②

(4)目标聚焦的原则

感知学校文化应当全面,但全面不等于没有重点。试图一次性观察完学校文化的所有方面,其结果只能是看似面面俱到、十分完整,实际是蜻蜓点水、流于表面。因此,每一次有意识的观察活动都应确定范围,明确主题,以便深入了解相关情况。在完成一个专题之后,再进入下一个专题。

比如,在考察学校的课程文化时,可以通过查看课程表来核对学校是否按照规定开足开齐各门课程;可以进入课堂随机听课,了解课程表的实际执行状况;可以进行学生问卷调查,获取课程满意度的信息;可以召开教师座谈会,就重要问题进行深度访谈。

二、理想文化的构想力

1.理想文化是现有文化的升华

理想文化在现有文化中提炼。在学校文化建设过程中,校长不能推翻现有的学校文化,而是要在学校现有文化的基础上,根据时代要求,整合、诊断、改造文化,把学校现有的办学经验和学校新的办学目标结合起来,构想理想文化,为师生员工描绘学校的发展蓝图,用新的发展目标鼓舞全体师生,以此凝聚人心,使学校文化在学校生根,使教育的理想在学校中变成现实。

理想文化高于现有文化。虽然理想文化是从现有文化中提炼出来的,但是它将高于现有文化。校长要汲取现有文化中的优秀元素并将其不断升华,同时也要善于承认现有文化中的不足之处,不再让错误重蹈覆辙,改正其不足,使其转化为积极的元素。两种力量最终汇集到一起,形成理想文化。

学校文化发展也就是从现有文化到理想文化,然后理想文化再转化为现有文化的过程,是一种阶梯式的发展。它循序渐进,扬长避短,最终实现学校的可持续发展。

2.构想理想文化的策略

(1)优势升级策略

对于发展水平相对较高、文化底蕴相对丰厚的学校,在构想理想文化时,不妨采用优势升级的策略,即寻找到学校的传统优势领域,将它进一步强化与优化,使学校文化在原有基础上更上一层楼,让历史名校焕发新的生机与活力。

上海市明强小学是一所历史悠久的学校。1996年,学校提出了“明礼仪,明责任,进取心强,耐挫力强”的校训。经过不断学习讨论,学校于2002年10月正式提出新的“两明两强”。③这一核心文化精神的升级,成为明强小学在新时代继续发展,并不断焕发百年老校的当代生命力的重要保障,成为学校改革与发展中重要的文化力量。学校丰富的、高品位的学生文化生活和教师文化生活中,渗透着新“明强”的气息;学校的教师队伍建设,学校的制度变革与日常生活改造,也都围绕着新“明强”精神而展开。学校要求管理者、教师、学生不仅要读懂校训,而且要实践校训,让明强文化深入人心,化为行动。

(2)特色扩散策略

对于办学已经有一定的突破,初步形成自身办学特色的学校,在设计未来的文化建设方向时,可以选择特色扩散策略,即以现有的特色为核心,促使其向其他领域拓展、扩充,最终实现项目特色向学校特色的转变。

广州市109中学原来是一所薄弱学校,生源差,教师队伍动荡,办学条件简陋,曾在恶性循环中不能自拔。1990年起,109中学选择艺术教育作为突破口,着手构建“艺术教育特色”的办学模式,试图通过创建特色来振兴学校。经过艺术教师的努力,这一目标在较短的时间内达成了。在构思学校的下一步发展计划时,学校的思考与措施暗合了特色扩散策略的思路。

(3)缺陷弥补策略

前两种策略以学校文化中的强项为基础,而缺陷弥补策略却是针对学校现有文化中的不足而实施的。毫无疑问,这一策略的实行有较大难度,它要求办学主体具备胆识和勇气,具备独立思考的品质,拥有坚韧不拔的意志。不过,一旦成功,学校的文化境界就能够提升一个层次。

冯恩洪当年在上海市建平中学所进行的改革,就是基于缺陷弥补策略的。作为一所重点中学,建平的升学率是有保证的,但冯校长没有忽视成绩背后的问题。他始终在思考:为什么现在那么多的学生学习积极性不高?因为我们现在的教育是“补短教育”,学生没有选择余地,而没有选择余地就无法挖掘人的潜能。在看清了学校的缺陷后,他决心反其道而行之,把学生当作社会的人来对待,把教育的基础奠定在每一个学生不同的发展需求之上,注重学生个性、特长的发展。④这是冯恩洪对学校文化弊端反思的过程,是从现实弊端出发进行逆向思维的过程,是他针锋相对地确立崭新的教育目标的过程,也是建平中学文化提升、特色形成的过程。

三、学校文化建设的执行力

1.校长执行力

校长执行力是校长执行计划、完成任务的力度与能力,是对学校各种资源进行有效整合而形成的成功实现学校战略,充分体现学校组织程度与社会效益的综合能力。它的组成要素可包括:行政机构建设、品牌策略、人力资源开发策略、公共关系策略等。校长执行力可以通过观察校长做事的方式和成效来判断,是校长取得职业成功的关键。

学校文化建设执行力的关键是解决学校文化“做什么”和“怎么做”的问题。它直接践行和展示学校的精神理念,也是社会公众认识学校、评价学校的主要依据,因而校长较强的执行能力对学校文化整体建设具有至关重要的作用。杭州市第二中学叶翠微校长总是讲两句话,即“宽松、宽容、宽厚”;“开朗、开放、开化”。他从校长的角度对学生和教师提出了学校文化建设的要求。这对学校整体的文化建设和发展起到了决定性作用。

2.学校文化建设执行的关键

(1)文化是实现执行的平台

没有文化,就没有执行;有什么样的文化,就有什么样的执行力。学校文化建设的关键就在于执行,而执行的关键在于透过学校文化影响教职工的行为,并使其形成自觉的行为习惯和行为认同。可见,文化是实现执行的平台。

校长对学校文化建设的执行,就是对管理实践的深层思考,包括学校基本价值观、基本理念和行为准则,通过一定的方式予以传达,并为所有师生员工所接受,体现于学校的整个管理制度和管理过程中。不难发现,其中学校文化是基础,没有文化,也就没有文化建设的执行。

(2)学校执行力是校长执行力的基础

校长执行力能否充分得到发挥,其中学校执行力是基础。

校长在进行文化建设的执行过程中,经常会发现这些问题:为什么设计良好的学校发展规划不能变成现实,甚至南辕北辙?为什么素质教育、新课程改革、校本教研等好的理念及措施,在学校内只能成为形式主义或者口头之谈?为什么自己的理念、策略、愿景一箩筐,却无法落实到具体的目标计划上,无法转化为师生的实际行动?其问题的关键就在于学校的执行力。校长在制定一项发展战略时,必须充分考虑学校的执行能力,如该项任务是否有足够合格的人来执行;如果没有,必须采取哪些措施来培训;是否有一个最优的操作流程和组织流程保障该任务的实施等。

(3)激励机制是学校文化建设执行力的核心要素

没有激励的学校就没有发展前景。这里的激励包括正激励,而负激励同样不可缺少。所以,建立一种积极向上的学校激励机制极为重要,也是校长实现执行力的首要考虑因素,同样也是将执行贯彻到底的重要工具和手段。

学校建立激励机制的根本目的,是正确地诱发教职工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时,实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性得以保持和发扬。只有这样,校长的执行才会得到响应,并得到师生员工的配合。

注释

① [美]马修斯,克罗:《今天怎样当校长》,徐益能等译,北京:中国轻工业出版社,2008年版,第157-158页

② 魏一樵:《中国名校(中学卷)》,沈阳:辽宁大学出版社,1992年版,第321页

③ 吴遵民,李家成:《学校转型中的管理变革——21世纪中国新型学校管理理论的构建》,北京:教育科学出版社,2007年版,第233-235页

④ 刘堂江,梁友君:《跨世纪教育工程》,《人民教育》,1993年第9期

作者单位 华东师范大学教育管理学系

(责任编辑 王永丽)