对职业院校战略规划与执行互动问题的反思

进行反思，探讨战略规划与执行的互动问题，论述了战略规划与执行力的匹配、执行态度对执行力的影响、管理者决定执行力的强弱、监督跟进对执行力的纠偏、严谨制度对执行力的保障、工作分解对执行力的提高、系统培训对执行力的促进等七个问题，认为优秀的执行能力不仅可以保证战略的实施，而且可以在执行过程中巩固、优化战略方向，形成战略规划和战略执行之间的良性互动；要提升核心竞争力，成功地实现可持续发展，正确的战略与匹配的执行力缺一不可。

关键词：职业院校；战略规划；执行；互动；反思

随着职业教育改革进程的加快，市场竞争愈演愈烈。处于转型期或成长阶段的职业院校，面临的生存和发展的压力越来越大。因此，职业院校的战略规划与执行能否实现良性双向互动的问题，已经突出地摆在我们面前，直接表现在各院校的办学实力、发展规模和竞争态势上。本文就职业院校工作中一些成功或失败的案例进行反思，探讨战略规划与执行的互动问题。

第一，战略是未来发展的指南，是制定执行方案的根据，好的战略应该与执行能力匹配；管理者既要重视战略又要重视执行力，在参与执行中及时准确地发现战略目标能否实现，从而及时依据执行状况调整战略，确保战略有效达到目标。

案例：在招生制度和就业制度改革之前，A、B、C、D、E五所学校的办学实力，包括师资力量、专业设置、设施设备和办学规模（1500人左右）很接近。改革伊始，分别制定了相同或相似的战略方向，经历了改造旧专业、增设新专业的改革历程，巩固发展至今，A、B校在校生增至3000人左右，成为国家级重点中等职业学校，而C、D、E校在校生数降到1000人左右， C、D校成为省部级重点中等职业学校。

反思：学校要有效地执行既定的战略，培育核心竞争力，具备持续的竞争优势，必须具备优秀的执行力；执行力是各类学校将战略实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度，是生存发展的关键。五所学校在战略相同或相似的情况下，经历了7年左右的发展，A、B两校与C、D、E三校的办学实力差距拉大，重要因素之一就是执行力强弱不同。说明了战略正确并不能保证成功，成功一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位。在职业教育发展速度要加快、教育质量要提高、发展规模要扩大、专业品牌要创建的竞争要求下，学校的决策层不仅要善于不断捕捉发展机遇，制定出好的战略，更重要的是要具有实施这一战略的执行力。在激烈的竞争中能够胜出的学校无疑都具有很强的执行力。

第二，“坚决服从，立即行动”是强有力的执行力的表现，“拒绝借口”应该成为追求完美的最有力的保障；消除借口，领导是关键。

案例：F校在接通自来水后，管理者以水费昂贵和管道陈旧为“借口”，无视有关学校用水的政策规定，生活用水仍实行以水质不达标、未经消毒的地下水供给为主，间或自来水和地下水混合补充；由于地下水水质差或水量不足以及潜水泵故障等问题，部分宿舍经常停水，致使学生作息无法正常。不仅在管理上体现出后勤服务质量较差，规章制度难以执行，更重要的是无法保证师生用水卫生，安全隐患较大。

反思：管理者职位越高就越要在工作中保持紧张感，经常反思自己是否做好了分内的事情，要经常思考改进、完善工作的方法；不能认为执行力是基层员工的事，而对自己执行力的偏差不担负责任。F校用水违反法规的案例中，首先是作为管理者以“借口”不执行国家的制度和标准，导致执行不了学校的制度和标准，这说明管理者对执行的态度是造成执行力偏差的直接原因。即使有非常完善的制度和标准，若上至领导下至员工都不能坚持，这些制度和标准就会流于形式，成为一纸空文。为了更好地实现管理目标，必须反思管理者的角色定位——不仅要制定战略，还应当具备相当的执行力；提高执行力，就要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署。

第三，管理者执行力决定了整个团队执行力的强弱，一个组织的管理者决定着一个组织的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。

案例：G校在制定考核制度和标准的过程中，管理者一再强调自己只接受上级的考核，不受学校制度和标准考核的约束。在制度和标准制定伊始，基层员工已怀疑考核是否公平、公正和合理，在执行过程中持观望态度和抵触情绪；加之管理者没有常抓不懈，对决策的执行不能始终如一地坚持，前紧后松，导致该考核方案的实施收效甚微。

反思：领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行；领导人在执行方面必须起到表率的作用，要求下属做到的，自己首先要做到；要求下属不做的，自己坚决不做。

G校制定与执行制度和标准的目的之一，是为了改变执行力不佳的状态；管理者置身于考核制度之外，也就是置身于团队之外，把缺乏执行力的原因归咎于他人，从而削弱了团队的执行力。执行是从目标出发达成结果的实践过程，需要整个团队上下一致贯彻，执行力是靠管理者示范和与员工之间的沟通来推动的；管理者在执行中要以身作则，亲力亲为，才能成为带动全局的动力。一个成功的管理者都是通过一个团队来实现既定的战略目标，对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。因此，作为一个优秀的管理者，必须身先士卒做好表率，由此产生巨大的示范和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工；团队合作对管理的最终成功起着举足轻重的作用。

第四，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督所制定计划的落实情况，确保按照规划的时间表去实现目标。

案例：H校在决定立项建设国家级重点中等职业学校时，根据评估标准要求制定了周密的实施方案，将工作细化分配到各科室，并制定了时间进程表；通过定期检查督促，发现部分科室效率低下、进度缓慢甚至影响了整体工作，及时采取措施协调纠偏、奖勤罚懒，激发了员工的工作责任心、主动性和紧迫感；经过各司其职、协调合作的努力，及时整改，完善了评估材料，完成了筹备工作，最后以良好的成绩一举通过了正式评估。

反思：没有监督就没有执行力。不断地进行监督，才能有效地察觉规划和实际行动之间的差距，才能采用相应的措施来协调和纠偏，按时完成阶段性和整体性目标。H校在迎评筹备工作中监督控制力度大，及时追踪考核，总结经验教训，绩效佳者给予表扬、肯定甚至奖励，表现不佳者则及时纠正、追究责任，确保达到目标和落实计划。说明很多事情如果缺少监督与控制，就会错过解决问题的有效时机，小问题就变成大问题；同时要注意监督和控制，若操之过急或力度不足，同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能使工作纪律难以维持，工作目标无法达成。纵容表现不佳者几乎是所有管理者的通病，这种坏习惯会像“瘟疫”一样扩散、传播和复制，所导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。

第五，严谨的制度是强大执行力的保障。制度不合理，缺少针对性和可行性或者执行过程繁琐，都会妨碍执行，增加执行者的逆反心理，导致员工敷衍了事，使规定流于形式。

案例：K校的一起计算机内存条失窃事件。L教师在未经教务部门同意、未告知学生的情况下没来上课；学生进入机房后，S实验员在未弄清楚L是否来上课就离开了，导致机房90分钟无人管理。S重返该机房后，检查发现有内存条丢失后，并未采取任何措施； 80分钟后，才向教务管理人员W、教师Z汇报；随后，又允许学生上课开机，再次发现异常后才全面检查，最终确定该机房近1/4计算机内存条失窃。

反思：严谨制度的创立对效率提升、执行力塑造的意义不言而喻。推行一种制度的目的在于提高学校的协调性和管理的有效性，管理者可以据此采取奖惩措施，有效地刺激员工约束自己，提高执行效率。K校内存条失窃案中员工的行为，暴露了工作制度欠严谨，员工行为不规范，不执行工作流程，管理流程混乱等问题。制度需要包括两个方面：行为准则和实施准则的规则；制度应包括所有团队、部门、职位的所有工作流程，而大多数制度实质上只是纪律准则，不包含工作准则和工作流程。随着学校发展和规模的不断扩大，“人治”的管理方式必须淘汰，不仅要在管理模式和管理机制上下功夫，夯实管理的基础，建立顺畅的工作渠道；更重要的是通过有章可循的“以制度管人”，增强内部管理的实用性、针对性和公平性。建立规范制度，加强激励机制，才能有效地保障执行力的最终提高。

第六，工作目标方案的科学性和可操作性是提高执行力的关键。要提高执行力，首先管理者要在制定目标计划时注意科学性和可操作性，让每一个员工都有明确的目标和角色定位；明确工作分解和汇总的方法，避免工作中的盲目性和随意性，从而提高执行效果。

案例：M校晋升国家二级工作开展以来，实施方案迟迟没有制定。近两年的筹备工作仍处于启动状态，相关部门和人员对工作目标和责任不清晰，互相推诿；新制定的实施方案中对工作的分解不清晰，没有将整个任务分解到每个部门和每个人身上，致使各个部门和人员各行其是，造成工作措施不得力，执行效率低下，严重拖延了前期工作进度，后续工作的开展步步滞后。

反思：如果工作分解不清晰，或是配置方面出现了问题，那么当一项战略要执行的时候，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题。M校的档案管理晋级筹备工作滞后、执行力不佳的原因，是缺乏工作分解和汇总的好方法。要提高下属的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标，采取“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和布置工作时向下属交待清楚，确保事事有人做，人人有事做，防止群体共同承担责任，社会惰性导致团队效率低下；必须提出衡量个人努力程度的指标，使员工的努力能更科学地量化出来，以有效地激励先进者，鞭策落后者。总之，细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好；执行动作细致，越有助于员工对战略有更深刻的理解；理解越透彻，越能保证团队上下对战略理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提高绩效。

第七，培训是提高管理者和员工的执行力的有效途径。组织的效率需要合适的人才保证，个人的执行力水平是一个基本要素；必须认真从学校发展目标入手，做好培训计划并有效地实施管理，使培训真正对学校发展起作用。

案例：7年前，N校就根据发展战略制定了系统的培训方案，采取脱产、集中、定期、校本的方式进行全员培训。针对学校的战略目标，结合职业教育的特点，开展职业教育理论、理念以及形势的教育；结合员工的态度、学习能力和技能状况，分别学习管理知识、职业道德、心理健康知识、专业技能、现代教学技能和班主任工作方法。4年来，每年均有3～4名教师晋升为高级讲师。该校的教师素质大幅度提高：高级讲师占25%，“双师型”教师占65%，“双学历”和研究生毕业的教师占20%；每年均有多项教科研成果获奖，有多篇论文发表或参赛获奖。经过实施有效的系统培训，取得了师资队伍稳定、整体素质提高和办学实力提升的优异效果。

反思：学校所处的环境在变，战略在变，执行战略的能力要求也在变。而员工不是全能的，又不能随时引进足够的符合新战略要求的人。这就要求学校有一套行之有效的培训系统，迅速将新战略要求转化为培训发展方案。N校实施培训成功的案例，说明了战略是制定长期培训计划的基础，经营目标是制定短期培训计划的基础。培训前有必要对学校的战略和经营目标有一个清晰的认识，将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，通过培训传承校园文化，提高员工的能力，激发其工作热情，实现培训更高层次上的作用——增强凝聚力。培训要根据员工的态度、学习能力和技能差距来确定培训重点，选择适当的方法，开展有效的监督和评估，增强培训效果。提高计划性和系统性，才能将培训真正落实到执行力的提高上。

综上所述，管理者需要用战略的眼光来诠释执行，学校要提升核心竞争力，成功地实现可持续发展，正确的战略与匹配的执行力缺一不可；优秀的执行能力不仅可以保证战略的实施，而且可以在执行过程中巩固、优化战略方向，形成战略规划和战略执行之间的良性互动。

当前，职业院校的战略规划水平日愈提高，战略意识逐渐成熟，只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多提升执行力的机会；同时，执行力的增强又促进战略规划水平和意识的提高，才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。事实证明，职业院校在磨砺中成长，在竞争中成熟，必然能够从新的视角对战略执行进行更全面和更深入的思考，加深对内部战略管理活动的认识和理解，推动战略执行力的提升，从而促进整体管理水平的提高，更好地为经济社会发展服务。

参考文献：

[1]余世维．赢在执行[M]．北京：中国社会科学出版社，2005.

[2]马树超．能力·理念·基础·水平[N]．中国教育报,2007-04-17．

[3]李光炎．领导科学纵横论[M]．北京：中央文献出版社，2004.

作者简介：

袁柳燕（1973—），女，广西柳州人，广西柳州商贸技工学校讲师，主要从事职业教育培训与研究工作。

（本栏责任编辑：杨在良）