绩效考核实践存在的问题及对策

雷小林

【摘要】 论述了企业人力资源绩效考核研究及实施现状，对目前绩效考核体系中存在的诸如缺乏公正合理的考核制度、考核定位模糊并存在偏差、绩效指标的确定缺乏科学性、考核主体与客体关系设置不合理等问题进行了分析，并从绩效考核体系的战略把握、设置科学的动态考核体系以及排除考核中的情感因素等方面提出了初步的应对思路。

【关键词】 绩效考核；关键绩效指标；实施策略；动态考核体系

一、绩效考核研究及实施现状综述

企业人员绩效考核在企业管理中倍受重视，“管理出效益、管理就是生产力”越来越成为众多企业家的共识，企业人员绩效考核的研究目前主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建等方面。理论界和实践中在绩效评价指标选取上，经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标的多维指标的发展过程；而对于评价体系的构建，理论界和企业实践中都在努力探索一项尽量比较完善的指标体系。但从目前的考核方法看，定性考核仍占据着主流地位，其考核过程中的感情成分较多，大大影响了考核效果。

目前在企业绩效考核中一般遵循以下的实施程序：

（1）自评。被考评人的自我考评；

（2）互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；

（3）上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；

（4）考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。

为使考核过程更具客观性和高效率，国内现在推出了一些绩效考核软件，如国家人事部人事考试中心开发的“企业管理人才测评系统”；上海市研究出一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块、素质评价模块；上海交大研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统。绩效考核测评技术己经发挥出一定的成效，但也存在一些问题。

从国外看，目前西方各国企业管理模式已进入对人力资源的管理阶段，在确立“以人为中心”的基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，人员绩效考核技术已经比较成熟，已经形成一套相对规范化、定量化的绩效评估标准，对普通员工以及中高层管理者，都有较为合理的、针对性强、规范稳定、全面有效的评估方法。

二、绩效考核实践研究中存在的主要问题分析

从上述的绩效考核的发展现状看，考核方法从定性走向定量是一个趋势。但就相关学者研究分析发现，人员绩效考核的定量化追求并没有达成实质性效果，即考核指标的量化过程仍然有很强的人为参与，以一个不客观的过程为基础得出一个非客观的，但却被认为是客观的考核结果去评估员工，很难真正考出成效，因此定量考核仍需要进一步研究探索。

经过大量的研究分析，笔者认为，目前绩效考核中主要存在以下问题：

1．考核定位不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。

绩效考核定位的不明确主要表现在考核缺乏明确的目的。目前企业中的绩效考核大多是为了考核而进行考核，考核只是流于形式；考核结束后，考核的结果也没有充分利用起来，考核的实践意义不强，导致员工对考核不感兴趣，管理者也没有创新考核的主动性。

2．缺乏公正合理的考核制度

考核制度的实施需要一个特殊的环境，在这个环境中要有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核就等于没有考核。

目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。此外在考核中还有一种状态是：优秀者在考核实施之前就已经预定（即考核的结果在考核完成之前已经决定）。这种现状给员工的印象会是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果，而是工作以外的东西（比如人际关系）。这样的考核制度都会使得大家忙于工作以外的事情而不是工作本身，企业效率必然因此下降。

3．绩效考核指标缺乏科学性

选择和确定绩效考核指标是考核中至关重要且比较难解决的问题。一般来说，可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标通常被称为周边绩效。

任务绩效与周边绩效的评价方法是不同的，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在实施考核时应该在任务绩效与周边绩效间核定一个权数，保证二者的比重不会使得考核结果失真，这样就使得绩效考核的指标形成一套体系，同时也可以操作化地评价。但目前考核中并不对考核对象的性质进行区分，而是单一的按照某一固定模式进行考核，致使考核效果大打折扣。

4．考核的主体与客体关系设置不合理

要想使考核有效地进行，必须明确由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。

目前一般情况是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标有发言权的主体对该指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

三、有效的绩效考核实施策略

根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可用于确定员工的晋升和各种利益的分配。针对以上问题，特提出以下建议：

1．绩效考核体系的战略把握

为此要做到以下三个方面：

（1）抓住关键指标考核

每位员工都可能会承担很多工作目标与任务，其重要程度不同，并且由于员工的工作种类和性质不同会给考核带来很大的难度，如果对员工所有方面都进行评价考核，势必会造成员工把握不住关键点。因而需要确定几个跟员工业绩和职业发展密切相关的几个关键绩效指标。

（2）要在整体中把握部分

现代企业组织的扁平化与网络化发展，跨职能运营特征日益突出，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功，这就要求绩效考核一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用，尤其要注意掌握关于每个员工对于整个部门的贡献比例的数据。

（3）指标的设定不能产生结构性损耗

结构性损耗是指由于结构不合理而造成的机体效率损失。考核过程中指标的设定一定要科学合理，对特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。因而需要科学分析各指标对于整个考核结果的影响，从而确定合理的权重，不能有失偏颇。

2．科学的动态绩效考核体系

提倡可持续发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展。

一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：

（1）业绩期望，在考核期前就必须清楚地对下属说明对其业绩的期望。笔者曾经调查过一些企业，管理者在对员工考核时往往是考核制度晚于员工的业绩行为，即期末出台政策对政策出台以前一段时期的员工业绩进行考核。由此笔者认为，即使员工期末考核不合格，员工也可以对管理者提出指责，因为按照考核的合理程序应该是期初出台考核制度，员工在期间按照考核标准去做，期末进行考核。而上述的企业完全违背考核的合理程序，应该说这是管理者本身的不合格。

（2）公开交流和信息反馈，评价体系应该对员工提供持续反馈。每一期的绩效考核结果公布之后，应该留出一段公示时期，鼓励员工提出异议，及时跟相关管理者沟通意见，避免员工认为不公平、不满意情绪的出现；同时，管理者也应该主动咨询部门有代表性的（比如绩效考核结果较好的和较差的）员工进行谈话，注意员工的信息反馈。通过这样的公开交流和信息反馈，可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，由此可见业绩考核结果的持续反馈十分必要。

3．排除考核中的情感因素

绩效考核之所以是人力资源管理中比较棘手的一环，不仅表现在绩效考核指标的设定困难和管理人员素质很难把握的问题，还表现在绩效考核很难排除情感因素。在实际的考核过程中，考核者往往也是被考核者，这样就加大了考核本身的复杂程度，所以保证考核公平公正的最大难题是情感因素夹杂在考核体系之中。为了尽量减少考核中情感因素对考核结果失真的影响，应该采取匿名考核和两条线考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核是针对考核客体的复杂性而提出的，为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分既是考核者又是被考核者的人群从被考核群体中首先划分出去，随后单独进行考核，这样考核者就不存在“渔翁得利”的机会。两条线考核的另外一层意思是要将不同机会的员工放在同一水平上考核，这样就要细分考核的层次。

总之，建立起有效的绩效考核体系，对企业进行科学化管理，促进企业持续发展，对提高人力资源管理在企业的实际应用水平有着重要的意义。企业应该从本组织内部出发，找出绩效考核中问题症结所在，从而做出科学合理的改进。

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