浅析企业合并重组的文化建设

冯丹丁

摘要:企业合并重组的深层次内涵是文化的融合与吸收。企业合并重组的成功与否，在很大程度上取决于企业文化整合的成功与否。企业文化整合的难度较大。针对目前国企重组后在企业文化整合中出现的问题，提出以下几点解决建议：①把企业文化整合提高到战略高度。②准确评估文化差异。③从整体利益出发，坚持个性与共性相结合。④循序渐进注意方法。⑤企业高层领导要身体力行。⑥以人为本。

关键词:企业合并 企业文化 企业建设

0 引言

企业合并重组是当前世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做大、做强、做优的战略选择。对国有企业实施战略性资产重组，是国有企业优化结构、加快发展的重要形式和手段。企业合并重组从表象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是文化的融合与吸收。企业合并重组在扩大规模的同时，企业文化之间的差异、矛盾甚至是冲突在相当大的程度上会成为企业可持续发展的障碍，因此企业合并重组的成功与否，在很大程度上取决于企业文化整合的成功与否。

1 企业文化整合的难度较大

一是思想上容易对企业文化整合重视不够。二是容易以较强企业的文化去控制较弱企业文化。在企业文化整合中有一种先入为主的思维定势，认为较强企业的企业文化一定比较弱企业的优秀，或是本位主义思想严重，或是不能通盘考虑，导致公司虽然合并了，但两种文化泾渭分明。三是误以为企业文化整合就是规章制度整合。企业文化总的来说可以分为企业制度文化和企业精神文化，或者说是有形文化和无形文化，规章制度是企业文化的一部分，然而企业文化的核心是企业精神，规章制度只是企业文化具体体现的一种形式，真正起决定性作用的是看不见、摸不着却又实实在在存在的企业精神文化。四是操之过急。将企业文化整合等同于资产重组和机构整合，希望在短期内完成。五是宣传流于形式。尽管很多国企在进行文化整合时也利用多种宣传手段和形式对企业文化进行宣传，但有的企业局限于抽象的理论宣传，照本宣科空泛地谈企业理念和核心价值观等等，具体的事例很少，与生产经营联系不大，真正让员工深入理解、行之有效的不多，有的把企业文化宣传和政治思想教育混为一谈，说教有余效用不足。

2 针对目前国企重组后在企业文化整合中出现的问题，提出以下几点解决建议

2.1 把企业文化整合提高到战略高度 企业合并重组是将具有不同文化特质的企业联结在一起，目的就是要实现兼并企业与被兼并企业双方的有机协调与配合，充分发挥各自的资源优势与潜力，实现“1+1>2”的协同效应，提高企业的整体竞争力和持续发展力。从实质上看，国企间合并重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，而且往往还夹杂着相关部门的一种行政行为。要使国企的合并重组产生 “1+1>2”的效应，就必须将文化整合提高到企业发展的战略高度，制订详细可行的文化整合计划，成立相应的整合机构，配备专业人员并提供物质保障。

2.2 准确评估文化差异。对合并双方的文化差异重新进行准确的评估，可从处于企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次。对文化差异产生的分歧和冲突进行准确诊断，摸清分歧和冲突产生的原因，分析冲突双方是否都获得同样的信息，对同一信息的理解是否相同，分析双方的角色因素和企业文化背景。在摸清原因的基础上，再分析分歧和冲突的实质与发展趋势。只有搞清楚这些情况才能做到对症下药。

2.3 从整体利益出发，坚持个性与共性相结合。企业合并重组是文化整合而非文化控制。正如当代著名人类学家、诺贝尔经济奖获得者哈耶克说的，在现代企业中 “并不是人控制文化，而是文化控制人”。企业文化的形成是一个漫长的过程，每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。因此，较弱企业的企业文化中必然存在适合其经营环境与背景的合理成分，对于这些合理成分不应简单的抹杀，而应积极寻找一种途径，使其与较强企业的主流文化相融并蓄，共同发挥作用。进行企业文化整合时，要坚持平等、宽容和扬弃的原则。

2.4 循序渐进注意方法。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的，为广大员工认同的企业价值观、行为准则和行为方式的总和。既然企业文化不是一朝一夕形成的，也就不要指望一朝一夕就能改变他。尤其是国有企业，一般都有上十年的历史，长期以来形成了自己较为独特稳定的文化，其文化整合更应该是一个循序渐进的过程，一般来说要经历三个阶段：在尊重差异中求磨合，磨合中解决冲突，在解决冲突中求得融合。在文化整合中制度文化要先行，精神文化则要通过机构、人事和制度的改革潜移默化地进行。

2.5 企业高层领导要身体力行。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝，企业领导的品行和作风是整个企业文化航标”。领导在社会实践中的独特地位和作用，决定了他在企业文化整合中的主导性。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔，张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。一方面，领导是文化整合大政方针的制定者，另一方面，企业高层管理者是企业文化的身体力行者，领导者身体力行的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。此外，最根本一点就是要以人为本。无论合并双方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这也就要求双方在文化整合过程中，应当给予企业员工充分的尊重和重视，倾听他们的感受和意见，把握他们的需求，维护他们的利益，为他们的个人发展创造良好的条件，而最大限度地激发员工的主观能动性，广泛深入地实现重组企业的文化融合。