培训，一个双赢的投资决策

王晓洁

摘要:建筑企业对员工培训效果不佳一直是困扰企业的一个头疼问题,如何使建筑企业的培训达到企业想要的效果,让新进员工尽快满足岗位要求,让老员工更具竞争力,使企业和员工有个双赢的结果,文章在问题解决上给出了一定的建议。

关键词:建筑企业;企业培训;培训评价体系

中图分类号:F272文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)18-0200-02

一直以来,国有建筑企业无论从经营规模或从业人数,在中国建筑市场中都处于优势地位。随着建筑业的不断发展,国有及国有控股建筑企业也逐渐从劳务密集型转为管理密集型企业,从而暴露出了管理经验不足的缺点,这些问题主要从以下几个方面表现出来:管理不到位、法律意识薄弱、优秀人才流失严重,物资浪费、经营营销状况不良、工作效率低、国际工程承接能力及经验不足等。解决这些问题需要从很多方面采取有效措施同时进行,这里,我们仅讨论国有建筑企业人员培训中存在的具体问题和解决方法。

目前许多公司都发现,虽然公司对员工进行了很多的培训,但培训工作的实施效果并不太尽如人意,其中的原因是多方面的,现将培训问题原因总结如下:

1.培训对象覆盖范围不全面。培训对象多集中于企业管理层和本企业职工,基本没有考虑到分包队伍、外施队伍的培训和素质提高。

2. 培训内容基本停留在现用现学的层次上,没有与企业的长远战略性目标紧密联系起来,没有与企业及职工的发展紧密结合。另外,培训内容集中在基础知识层面,不能满足员工高层次的求知需求;同时培训方式单一,不能激起员工的学习热情,培训效果差强人意。

3. 没有稳定的培训师队伍,且培训师队伍的素质有待加强。目前建筑企业的培训师多是临时性的,培训师不稳定,而且没有相应的培训师考核标准,培训师素质参差不齐,培训师整体素质有待加强。

4. 培训跟踪评价效果不理想。多数企业对培训效果的评估停留在员工的课堂表现和课堂内容掌握情况,没有一个全面、系统、细化的标准对培训后培训内容的内化、应用和员工绩效是否因培训而提高进行合理的考核。没有具体的评价支持一个培训的有效性和适用性程度。

针对以上培训过程中出现的问题,笔者给出以下建议:

一、扩大培训对象范围,扩大受益人群

国有建筑企业越来越重视优秀管理体系所带来的成本的减少和企业效益的提高,因此,每个企业都很注重对领导班子、高级管理层的管理能力的培训,包括出国培训、高级管理班、甚至MBA管理学习等措施,毋庸置疑,这些人经过培训后开阔了视野、拓展了思路,管理能力也有了一定的提高,但同时,也因为企业一般管理人员的管理思维方式大大地跟不上他们的步伐而导致上层领导的想法可能会被误解或者执行起来使一般管理人员感到力不从心,表现在管理效率的低下、执行起来困难重重等。

另外,建筑企业的培训基本上是仅限于本企业内部人员,很少会考虑到对合作的分包单位的工人进行培训。而众所周知的是,一个分包方工作能力的高低、对总包指令的执行力强弱对一个建筑工程质量的好坏起着很关键的作用,如果总包方不能使分包单位详细地了解总包单位的工作精神、企业文化,或者外省市的施工人员不了解本地的施工法律法规和规范,在施工工作开展过程中,总包单位在对分包方的管理上就会遇到重重的困难。所以,对分包单位进行必要的企业文化培训和法律法规培训甚至技术技能培训是很必要的。

二、培训内容与企业的战略目标和员工发展需求相结合,采用多种方式达到有效培训效果

建筑业当前的培训内容多集中于管理方面的培训、技术工人的上岗培训,仅仅是为了满足企业当前的需要,很少与公司未来战略性发展的需要相结合,更别提与员工自身发展需求相结合了,如果要继续发展,让建筑业走向外省市、走出国门,笔者建议结合员工能力、发展需求,多从以下几个方面对建筑业从业人员进行必要的大力培训:

1. 法律法规的培训。这里所说的法律法规包括国内(企业项目所在省市的)和国外对外来建筑业所做的入市规定、目标国家建筑业的施工法律法规、技术标准以及目前在国际上比较通用的FIDIC合同条件等。正所谓“知己知彼,百战不殆”、“机会总是会留给有准备的人”,我们只有研习了对方的要求,做好充分准备,才不至于在施工前就先在法律和合同上吃了亏、失了先机,只有先站稳脚跟,才有机会在管理和技术上发挥优势,继而在激烈的建筑业竞争中谋求胜算。

2.工作意识的培养。意识源于习惯,而一个好的习惯是可以慢慢培养起来的,在日常培训过程中,除了教育员工书本上的知识,可以培养员工挑战权威、勤于思考的好习惯,要教育员工在行动之前先思考,在学习和继承前人所积累的经验的同时要勇于创新,寻找更方便快捷、更高效的问题解决之道。

3.技术技能的培训。这是所有企业都注重的培训内容,因为它关系到员工的业务素质,是企业持续发展的力量之源。但我们必须强调的是,依据整个建筑业发展的趋势来看,一专多能的建筑人才是企业人才培训的必然趋势。这就需要对员工进行多专业的有效培训,懂技术的懂经营管理、也懂财务、了解国际工程管理规则、能够控制施工质量、懂得安全生产、能够与国外专家有效沟通。这样的多面手式的员工都是靠有效地培训和员工自身努力得到的。

4.管理能力的培训。随着国有企业越来越多地从劳务密集型企业转换为管理密集型企业,管理理念的转变需要也成为避免不了的问题,以前只知道干活,现在却还需要管理分包方,许多国有建筑企业还很不适应这种角色的转变,所以管理问题频频出现,不少项目因为管理不善干一个赔一个,为国家、为企业损失了不少资金。国有建筑企业管理层和一般管理人员的管理能力提高势在必行。当然,我们不太建议使用目前市场上流行的各类管理类书籍,因为那更多是适用于生产、销售类企业的书籍,我们更建议建筑企业的管理培训内容要与建筑企业本身相关,这样更能贴合实际,也更好将书本知识与实际工作联系起来。

5.沟通能力的培训。不论何时何地,有效与良好的人际关系总是顺利开展工作的必要保证,而良好的沟通能力却是保证有效与良好的人际关系的前提条件。对员工进行必要的人际沟通能力的培训,不仅仅可以为我们赢得企业外人士的支持和帮助,更有助于企业内部工作的有效开展、促进企业员工的团结协作。

6.语言能力的培训。将眼光放在国际市场上的建筑企业领导,总会提前培训一批外语应用能力强的精兵强将。要更好地与国际市场接轨,企业必须了解和熟悉国际建筑市场的游戏规则,而要想更好地了解和熟悉国际建筑市场,就要从国际上通用的合同条件和法律法规开始着手,而要想准确掌握国际建筑市场规则,外语应用能力则是员工必不可少的素质之一。另外,目前的培训多是老师讲学生听的方式,这种沿袭了多年的培训方式已被证实并不能取得很好的培训效果,对建筑业的员工来讲不能带来直观感受,也容易使员工感觉枯燥,从而失去学习的兴趣。在进行培训的时候,不妨把课堂设在施工现场,用参观的方式使员工直观地感受知识,这样的学习效果会更好。同时,也可以采用MBA管理学习中最常用的方法——案例分析——使员工参与到学习中去,让他们主动思考,找到问题的解决方法,这样的效果也是很持久的。另外,其他的能够刺激员工积极参与从而达到不错效果的方法还有角色扮演、演讲、实际操作、论文、辩论等方法都是可以借鉴的。

7.组建优秀的培训师队伍。企业培训师的工作是根据企业具体培训需求与要求,通过个人的学习、观察、分析、感悟和整合能力,把散乱无序的、深奥的、各种有用的知识、理念、思想、观点、技能等,变成一种简单、通俗、易懂、独特的、而且适合企业培训需求的某种培训内容,然后通过培训师的个人表达、组织、激励、控场等能力,以一种能够让受训者比较容易接受的方式,把这些内容变成受训者自我提升和转变的一种有价值的行为。国有建筑企业在对员工进行培训的同时,最好能通过外部聘用或内部兼职,储备一些优秀的内部培训师,用以传播企业精神、开导员工思维、推动企业革新、促进部门间沟通、营造学习的氛围,帮助一个企业逐步成为一个学习型的组织,提高企业的持续竞争力。这个队伍最好是固定的,稳定的师生关系更能促进知识交流,建立起良好的学习氛围,这样才能更好地使员工得到连续性的知识培训。

8.建立有效的培训评价体系。仅有培训过程没有培训效果评价的培训等于没有进行培训,因为没有办法说明培训在员工的绩效上到底做出了什么贡献或做出了多少贡献。虽然目前各企业基本上都进行了培训评价,但总体来说,培训评价体系过于简单片面,主要表现在,评价主要集中在培训过程中,是对员工在培训期间的表现和成绩给予的评价,没有与员工培训后的实际工作成果相联系,也就不能表现出培训对员工工作是否有促进作用,从而不能判定培训和实际工作提高之间是否有正相关的关系,也就不能评价一个培训是否有效。所以,笔者建议对一个培训效果的评价要在一定时间内(建议至少要在培训后一至三个月时间)与员工的工作成绩相结合,这样才能评价一个培训的作用究竟如何,才能对培训内容、方式等进行必要的改进,使培训更好地服务于工作。

综上所述,企业培训是一种双赢的做法。通过培训,有利于员工和管理层的交流、增强了员工的归属感、提高了员工自觉性、积极性、创造性,从而增加企业产出的效率和价值,使企业更适应市场的变化、增强了企业的竞争优势,使企业受益;同时,通过培训,增强员工个人的素质和能力,增强了员工的职业稳定性,使员工有机会获得更好的报酬,使员工受益。所以说,培训是一种投资,而且是企业最有价值和最具前瞻性的投资。

参考文献

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