对提升企业培训工作绩效的分析和思考

刘祖法　徐国良

摘要:文章以科学发展观为指导,通过广泛的调查研究,总结咄企业培训工作的先进经验,分析了当前企业培训的发展趋势,并进一步探讨了企业培训机构的设置规律。

关键词:莱钢培训中心;企业培训;工作绩效;企业培训机构

中图分类号:F272文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)18-0190-02

美国钢铁大王安德鲁.卡耐基曾经说过:“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。他告诉我们,欲建成一流的企业,必须有一流的员工。职工培训作为打造一流员工的人力资源开发重点越来越成为“企业生产的第一道工序”。因此,对于莱钢这样的特大型企业,随着发展战略由做大向做强的转移,建设一个什么样的培训中心,如何成功实施培训战略,越来越引起企业领导层的高度关注,提升莱钢培训工作绩效的问题日益凸显了出来。

依循着公司领导和广大员工的期望和要求,莱钢培训中心组织了对莱钢内部培训需求和要求的大调研,在调研的基础上展开大讨论。同时先后到宝钢、武钢、杭钢、太钢、马钢、昆钢、胜利油田等先进单位学习,考察他们开展职工培训的好经验、好做法。笔者通过广泛的调查研究,在提升企业培训工作绩效的认识上有了新提高,在查找问题上有了新突破,并形成了一点新的分析和思考,与大家共同探讨。

一、对宝钢等企业培训工作先进经验的总结

一是企业领导层高度重视职工培训工作。

1.宝钢人才开发院(相当于培训中心)院长由集团公司总经理助理兼任,培训机构地位高,工作协调快,有力地保证了各项培训工作的顺利高效开展;集团公司主要领导定期(两周一次)到人才开发院了解情况,指导培训工作;集团公司领导每年都按规定到人才开发院授课,参加课程开发和授课成为集团公司领导的一项重要职责;提出了“三为荣”,即:员工以到人才开发院授课为荣,员工以到人才开发院参训为荣,领导以向培训投资支持为荣。

2.武钢、马钢把职工培训列为“一把手工程”,并在全公司树立了“人才是企业的第一财富,教育是企业的第一大计,培训是企业的第一道工序”的理念。公司领导定期听取培训部门的工作汇报,定期研究职工培训的策划、管理和实施。

3.太钢、邯钢制定了一系列有利于职工培训发展的政策。如太钢制定实施了职工全员素质提升工程,三年时间完成,分门别类地明确各层次的培训计划、目标和内容,大大激发了职工学习和参加培训的热情;邯钢站在实现“建设国际水平现代化邯钢”的高度,全力打造与国际化水平相适应的培训中心。

4.胜利油田高级人才培训中心负责人由管理局副总经济师兼任,职工培训的硬条件和软条件得到保障,使职工培训系统、规范、高境界、高水平的运行。

二是培训中心职能定位科学合理,作用发挥好。

1.宝钢人才开发院具有宝钢职工培训策划、管理的强大职能。从职工培训的需求管理(调研),到培训计划形成,到全过程管控、结果评价、回馈以及再策划、再提升,人才开发院以强有力的管理职能优势,开创性的整合培训资源,把培训需求、领导意图思路、管理规范标准、管理创新成果及其过程、技术创新成果及其创造过程、企业文化开发建设、以其各类显性或隐性的可以归纳凝练的信息和知识资源,都千方百计通过开发、传播、灌输、交流、启发、引导、培训、训练等主渠道,变成提升员工素质的资源,充分发挥人才开发、培训基地的作用。

2.太钢、邯钢、长钢集团公司把培训中心作为公司一个重要职能部门,赋予其公司职工培训管理策划权、培训工作计划设计权、考核评估权、教育经费使用管理权,职能高度集中统一,充分发挥主导作用,保证了各类培训任务的顺利完成。

三是培训业务流程务实高效。

1.培训计划的形成。先由培训部门经过超前的、广泛深入的需求调查和分析,形成培训项目菜单;然后发布培训菜单、推介培训项目;然后由各单位选择培训内容;最后由培训部门统计汇总、形成计划草案,报公司确定培训计划。培训计划内容十分详细,包括了培训项目相关费用的预算。

2.培训计划的实施。培训部门按照培训过程控制管理规范和要求,适时优化管理流程和组织机构,对所有培训过程实施全过程控制,及时修正培训过程中的偏差,确保培训工作各环节的到位性和实效性。通过建立职工培训情况档案,管控培训的全员性。

3.培训教材的编写。除部分外购培训教材外,由培训中心组织教师和公司工程技术人员结合本企业生产经营管理实际自编培训教材,统一印制使用,并纳入创新成果奖励。

4.培训项目的开发。宝钢强调管理者是下属提出培训需求的第一责任人;建立了由人才开发院(课程开发优势)、宝钢管理专家(管理实践优势)和外部管理教授(管理理论与方法优势)构成的跨部门网络化课程开发团队;建立了以人才开发院为平台的推动宝钢卓越管理和发展的职工培训管理及其培训开发体系。

5.专兼职培训师资队伍建设。在提高专职教师队伍素质方面,建立明确的教师培训提升投资机制。将教学名师骨干纳入公司专业技术人才奖励政策范围。重视兼职教师的选择,宝钢实行了兼职教师资格认定制度。

6.培训绩效管理。培训与职位选拔、技术职务晋升挂钩考核。宝钢要求管理人员在选拔到上一层级前,必须接受任职前的基础培训或任职资格培训,符合公司对本层级职位的要求后方可上岗;晋升到相应层级后,必须定期参加在职研修。完备的培训考核制度极大地提高了职工参与培训的主动性和积极性。

7.培训经费的保障。计划内培训项目预算由公司直接拨付到培训部门,职工参加各类培训一律不收费,直接从培训费中列支。

二、对当前企业培训发展趋势的分析

通过对上述企业培训工作的研究分析,可以清晰地看出当前企业培训的发展趋势。

1.企业培训全员化。从兄弟单位和莱钢的培训经验来看,培训涵盖了操作、技术、管理各类人员的培训。企业中高层领导、经营决策层也越来越多地加入到培训之中,都有培训课时的要求。培训不再仅仅局限于员工的培训。

2.培训内容层次化。更加注意培训内容和培训对象的细分,强调培训的针对性。培训内容基本按“知识学习—技能培训—态度养成—潜能开发”分为不同层次。其中,潜能开发成为职工培训中最深层次的内容。

3.培训管理专业化。大量的培训实践证明培训管理是一项复杂的系统工程,管理绩效的高低直接决定了作为企业人力资源培养和开发主要手段的培训的作用发挥。因此,各单位越来越倾向于把培训管理专业化,主要领导亲自抓。

4.企业培训中心部门化。培训中心成为企业培训工作的核心机构,把握着企业培训发展的战略和方向,起着重要的指导和监督作用。由于培训管理的日益专业和复杂,许多大型企业把培训中心作为公司的职能部门,企业的培训工作由培训中心统一规划、统一管理、统一组织实施、统一考核、经费统一使用,不再重复设置其他职能部门。

5.培训师资队伍三三化。各单位都形成了以专职教师为主体,企业兼职教师、外聘专家教授相结合的企业职工培训师资模式(比例上大约各占1/3)。

6.培训流程规范化。整个培训过程中,从培训调研、需求分析、计划制订、课程设计、培训实施、评估和反馈等方面,逐渐形成了一套规范的、适合企业需要的培训运作流程。

7.培训方法多样化。培训方法包括了能力开发的一切手段,如集体授课、实习体验、工作轮换、自我开发等。为了适应现代管理培训的需要,出现了许多新的培训方法和模式,如研究式、互动式、模拟式、案例式、定型讨论式、敏感性训练、管理风格训练、问题分析与决策方法培训等。

8.培训投资化。培训是使员工由“人”到“人才”转化的基础手段。很多企业把培训作为一种收益很大的投资。根据国外的一份调查显示,企业培训,不仅仅是一种投资,而是一种非常有价值的投资,每投入1美元,可以为企业带来3美元以上的价值。

9.培训战略化。培训规划的制定切实结合企业实际并与企业自身管理和发展战略相适应、相结合,为企业发展战略服务。

10.培训综合化。培训已从单一岗位技能培训转变成以服务于企业长远发展目标、提高员工整体素质水平的综合性培训。相当一部分企业已经建立起培训—考核—使用—待遇有机结合的培训机制。

企业的培训实践和发展趋势显示出企业培训是一项全员的工作:高层提供政策、方向和支持,培训中心提供资源、方法、制度,各级管理者积极推动,培训师有效培训,员工积极参与。只有这样,才能真正有效地推动企业培训工作,提高培训的有效性。

三、对企业培训机构设置规律的探讨

研究证明,企业培训机构的设置,不仅受企业发展阶段的影响,而且在很大程度上取决于企业培训文化的成熟程度。大体分为四个阶段:

1.在企业培训文化未知阶段时,企业对待培训的态度一般表现为“有它过年,没它也过年”,培训工作没有专人负责,一般由人力资源部或办公室兼做,人员往往是身兼数职,忙起来就顾不上了,谈不上培训的规范性和专业性。

2.当企业培训文化进入萌芽阶段时,人力资源部门开始设置专门工作人员负责培训工作,或设立职工培训科,专职培训计划的制定和实施。

3.当企业培训文化进入发展阶段时,企业内部开始设立独立的培训中心,全权履行职工培训的职能。培训中心既作为培训战略的促进者,又以实施者的身份保证培训工作的最终落实。

4.当企业培训文化进入成熟期阶段时,培训中心的机构设置更加完整,人员构成也更加丰富,企业领导层高

度重视,有的企业老总或副总亲自挂帅,从而保证了培训管理者能够真正处在企业战略推进者的地位上。

四、对莱钢提升培训工作绩效的思考

把握企业培训的发展趋势,像莱钢一样,现在大多数企业设立的培训中心都是整合企业培训教育资源的结果。按照企业培训机构设置规律四个阶段的探讨,只不过有的还处在第二阶段;有的处在第三阶段;有的已到了第四阶段。学习型企业的成功创建标志着莱钢的培训文化已进入长足发展的阶段。莱钢培训中心已于2002年整合设立,但它仅定位为一培训实体,职能定位依旧停留在第二阶段,已经滞后于培训文化的发展。此阶段培训中心应有的作用发挥打了折扣,培训工作绩效远没有达到第三阶段应有的水平。随着莱钢卓越绩效管理模式的推进,莱钢的培训文化即将进入成熟期,培训中心职能定位不符合企业培训文化发展规律的问题更加突出,严重制约着培训战略为公司发展战略的高境界的系统服务,开始悄然地影响莱钢卓越管理的大进步和竞争力的大提升。具体表现在:一方面培训小而全的现象愈演愈烈,培训资源难以整合,浪费很大,绩效不高;另一方面,莱钢的发展战略对职工素质提出了更高的要求,与培训中心几乎被边缘化的处境形成明显的反差。

对于上述制约莱钢培训工作绩效提升存在的问题,必须从优化管理职能,整合培训资源,使培训中心机构职能设置符合当前企业培训文化发展规律的角度来探讨解决问题的对策。集团公司领导层和人力资源部门应抓紧搞好专题调查研究,尽快将培训中心设置和职能定位提升到第三阶段的要求,赋予其行使莱钢职工培训策划、培训需求调研、制定培训计划、培训资源整合、培训开发、过程跟踪评价以及培训过程管理考核等一系列职能,充分发挥其人才开发、培训基地的应有作用和绩效。

只要我们肯认真地下工夫改进目前的企业培训工作,改革培训管理体制,必将极大地提升培训工作绩效,使培训事业迈上一个崭新的台阶,为企业实现发展战略提供一流的人力、智力支撑,为企业的科学发展做出新的更大的贡献。