稻花香精神论

蔡宏柱

天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。

——《周易·<象传>》

十九世纪俄罗斯一位大诗人说过一句颇有意味的话：“年轻人不要想着结婚，留住你的钱去买骏马。”

诗人所说的“骏马”指的是精神。

“人是需要有点精神的。”一代伟人毛泽东十分重视精神的能动作用，而马克思更早有论述：物质决定意识，意识反作用于物质；精神是人的永恒坐标，精神对财富的创造起决定性作用；改造世界，必须坚持主客观相统一，尤其要发挥主观能动性，要有精神。

美国管理学家托马斯·彼德也说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及对组织全体成员所具有的感召力。”

一个人，一个团队，一个国家，一个民族，都需要有自己的精神支柱。

稻花香的企业精神就是十六个字：敢冒风险，自我加压，创造机遇，超常发展。这是全体稻花香人认同并信守的理想目标、价值追求、意志品质和行动准则，更是稻花香永远前进的动力源。

在过去的25年中，稻花香人奋发图强，用长满茧子的双手描绘出最美丽的图画，创造了令整个白酒界都为之惊叹的业绩，靠的就是这“十六字”精神。

现在，历史已将稻花香推向了新起点。“发展农业产业化循环经济，打造百亿元龙头企业!”这是一个新的宏伟目标，它昭示我们必须用超卓的智慧、勤勉、忠诚、自信，不断地创新。不断地突破，将稻花香精神不断地发扬光大。

敢冒风险：不畏浮云遮望眼敢立潮头唱大风

无勇不足以成其事：善于激情思维。敏锐洞察。把握全局。坚持胆与识的辩证统一。警惕企业自身的“隐性杀手”。把10％的希望变成100％的现实。

稻花香的历史已经证明，解放思想没有止境，与时俱进才有希望。

如今人们每当提起我们最初创业时，使用最多的一个词就是：“敢为人先”。

当年我们三个农民，既身无分文，也没有办厂经验。居然敢向银行贷款，并且还办起了青龙村第一家酱酒厂，就是有这点勇气和胆量。

然而，人的“勇气”不是从天上掉下来的，我们的胆量也决非与生俱来。韩信“背水一战”而获全功，他的“胆量”则是来自于对“置之死地而后生”这一战争规律的认知与把握。我们当初之所以奋力一搏，最根本的也是因为认准了党的改革开放政策，认准了以经济建设为中心的正确路线，而率先摆脱“小农经济”观念的束缚，将理想确定在“产业报国，兴企富民”这样一个大目标上。所以，毫无疑问，“敢冒风险”精神，一直是我们全体稻花香人的最起码的素质要求。

我们崇尚的“敢冒风险”，有着更为深刻的内涵和更高的要求。

1986年，全国经济体制改革进入攻坚阶段。一些效益不好的企业，纷纷改弦易帜，另谋生路。当时，宜昌双龙饮料厂、柏临酒厂、土门酒厂三家村办企业也都面临着倒闭与转让的两难抉择。倒闭吧，心有不甘；而转让却又无人敢接手。事实上，三家企业不仅已累计亏损40多万元，而且遗留问题更多得像一团乱麻，一般人别说接手经营了，听起来就觉得发怵。那个时候好多人也都向我进言，劝我们千万不可冒险去揽那些“包袱”，集中精力办好自己的厂就行了。这些人当然都是一番好心，考虑的问题也都非常实在，但却忽略了一个关键问题，这就是：世界上任何事情都有风险，建大功者与耽于小安之人的区别往往就在于有没有“冲天一击”的决心和意志，有没有超过常人的那份“战略定力”以及在风险中赢得胜利的勇气和胆量。

结果，我们毅然将这三家企业与酱油厂整合一起，成立了宜昌县柏临酒厂，不仅扩大了规模，而且使村办企业升级为乡镇企业，为我们以后的发展奠定了良好基础。

实践证明，稻花香“敢冒风险”精神的第一要义，就是干事业必须具有良好的激情思维，必须永葆开拓创新的锐气与胆识，尤其要想常人所不敢想、干常人所不敢干的事。“算盘珠”要敢于跃进到百位、千位、万位乃至更多，决不可只在个位、十位数上来回拨拉，在小关节、小利益上患得患失。这也是一名有作为的企业家必须具备的优秀素质之一。

稻花香“敢冒风险”精神的另一个基本要求，则是“敏锐洞察，把握全局”。

勇气是与胆识联系在一起的，而“胆”又是建立在“识”的基础上。

2006年，我们建成投产了“151”惠民工程一期项目——稻花香经济工业园；2007年10月份竣工二期项目——关公坊百亩万吨基酒项目。人们来到稻花香，无不对我们的巨大建设成就赞叹不已。

然而，许多人并不了解当初决策的艰难。

按照我们的总体规划，是投资4.2亿元，分期建成总占地面积35万平方米的白酒工业基地，使白酒年生产能力达到10万吨。乍一听，这项宏伟工程还真把人们吓一跳。尤其是好多人都担心，如今白酒市场竞争十分激烈，许多同行，包括一些老牌白酒企业都在力求“保底”，而我们却要大规模上项目，岂非太“冒险”?况且，以我们当初的家底实力，不仅难以一下子拿出这么多钱，而且要在一两年内建成投产，一般人更是想也不敢想。

应当说，这些担心和疑虑都很正常。我和同事们也都曾有过这样的担心。那的确是有风险的，不担心才怪呢!

但是，有两个主要因素促使我们横下一条心。首先是，时代向我们吹响了进军号。2005年，省政府提出要在五年内振兴鄂酒、进军中国白酒前五强。但当时的情形是：由于历史和现实的诸多因素，湖北白酒总体上仍处于“初级阶段”，虽然有的企业号称年产量已达到5万吨，实际不足3万吨，且多数是县域品牌，要担当“振兴鄂酒”大任显然力不从心。我们当时的白酒年产量尽管也只有3万吨多一点，年销售收入也才刚突破10亿元，但稻花香的品牌很好，发展的潜力与空间都十分巨大。孙子有言：“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。”从战略层面讲，“藏于九地之下”的便是我们的巨大发展潜力，而要做“九天之上”的“善攻者”，则必须进一步将这种潜力变成率先发展的优势。而兴建“151”惠民工程，正是我们营造优势的第一个大举措。

其次，市场铁则更决定了我们必须做强做大。

一直以来，人们对白酒市场竞争形势的把握大多停留在两种表面认识上：一曰“混乱无序”，一曰“白热化”，一些企业和经销商甚至以此作为他们行动的依据，热衷于追求眼前暴利而忽视了在长远发展上着力，“鸡爪子抹墙——尽划歪道道”，不择手段地当起了“乱世枭雄”。这不仅无异于“玩火”，简直是拿企业的生命赌明天。

稻花香人不做这样的憨大。我们要有深远的眼光。

诚然，我们也看到，中国白酒市场的“无序竞争”的确是一个不争的事实，有人把近20年来的群雄争霸称作“江湖时代”，却也并非妄断；而且这种混战目前尚未根本改观，将来还要继续上演甚至愈演愈烈也说不定。但是，“存在”并不等于真理。一切伪真理无论怎样甚嚣尘上，总有行不通的那一天。所谓“大浪淘沙，淤浊尽而清波现”，我始终坚信白酒市场是英雄的舞台，而非“枭雄”和江湖混混的赌

博场。《列子》说：“循天道而行者昌，悖天理而行者亡”，市场经济的“天道”是货真价实、优胜劣汰的公平竞争，决不是弄虚作假、投机取巧的浑水摸鱼。靠“混战”起家、凭侥幸牟利者固然可以得逞于一时，但“贪得一时利，毁却百年功”，这样的企业绝对没有前途，这样的企业家也绝对是他自身企业的“隐性杀手”，真正的智者是不屑与为的。

稻花香是一个有着远大理想和美好前景的大企业，所争的是赢得“打造中国白酒航母”这盘大棋，决非小贩式的“眼前欢”。因此，稻花香市场致胜的法宝从来是三样：质量为本，诚实守信，求新求变。换言之，就是：着眼长远发展，提高深厚内力，修治“先胜”之道，谋求“自保而全胜”之功。而“151”惠民工程便是我们从长远发展考虑实施的一项提升综合竞争力的战略工程，虽有风险，却必须奋力而行。

恩格斯曾经指出：再笨的工程师也要比灵巧的蜜蜂高明，这是因为，在构筑一个房屋之前，工程师的脑子里已经有了明确图案。恩格斯所指的“图案”，小焉者可以理解为“具体形态”，大焉者则是指“战略全局”。正是我们有了对整个白酒行业发展形势的正确认识与把握，我们的决策才有了科学依据，“胆气”也便随之而激发。

现在回过头来看，如果当初我们没有这个“胆”与“识”，稻花香就没有今天的良好局面。事实上，随着“151”惠民工程的竣工投产，我们不仅在规模上建成了中南地区最大白酒酿造基地，更使现代化水平和科技实力提升了好几个档次，为实现跨越式发展构建了基础平台。

由此可见，稻花香“敢冒风险”的精神，倡导的乃是一种快速敏捷、刚毅果断的气质和作风。所谓“深思熟虑，果断出击”，“把10％的希望变成100％的现实”，“看准了的事就勇往直前奋力而行”，这些都是稻花香“敢冒风险”精神之最基本的体现。

2006年9月，湖北省政府在宜昌就我们打造“百亿”企业召开专题办公会议，要求我们“快马加鞭”，力争五年内实现目标。怎样“快马加鞭”?2007年5月8日，《湖北日报》对我们的总体战略做了全面系统的报道，这就是：以“历史使命”为动力源泉，以“白酒航母”为龙头支柱，以“循环经济”为发展方向，以“和谐发展”为文化坐标，发挥“七大优势”，实施“四大战略”，推进“六大板块”，实现“六大目标”。

我们的做法得到了国家有关部门和省、市、区各级党委政府的充分肯定和大力支持。中共中央政治委员、时任湖北省委书记俞正声，时任省长罗清泉，省委副书记杨松，副省长刘友凡、任时茂先后专门到稻花香视察，勉励我们要继续解放思想，坚持改革发展，坚定不移干出成效。可以说，稻花香已处于历史发展的最佳机遇期。

但是，机遇的把握是一个不断创造和拼搏的过程，良好的发展环境只有通过扎实的经营实践才能产生良好效益。处此伟大发展新时期，我们既要坚持解放思想，又要摒弃空谈幻想；既要坚持改革创新，又要反对率意而行；既要坚持把握全局，又要克服谋而不定；既要坚持勇往直前，又要避免莽撞冒失；既要坚持稳步推进，又要克服保守怠惰。一言以蔽之：彻底打破传统观念，科学谋划企业发展，不畏浮云遮望眼，敢立潮头唱大风。

当然，世界上恐怕极少有人心甘情愿地去主动承担风险。因为风险常常是失败的导火索。所以从主观愿望来说，稻花香人都希望风险与自己无关。但任何事物都具有两面性，风险也不例外。意大利航海家哥伦布，在人类历史上首先完成了横渡大西洋的航行，他的功绩是多么伟大；可在他之前，任何人都有发现新大陆的可能，之所以终究没有发现，就在于没有敢冒风险的精神，而哥伦布这样做了，所以他成功了。可见，有非常气魄和胆略的人，一旦认准了目标，就会迅速作出决断，果断出击，决不迟疑动摇。

曾经有人总结我们自1982年以来，企业连续实现了“五级跳”，我说还有最根本的一“跳”，就是解放思想、敢冒风险。稻花香几十年风雨兼程，所有的经验都是以这个为基础创造的。实践早已向我们昭示：坐失良机比冒风险更可怕，凯旋之门永远只向着敢于冒险、善于冒险的大智大勇者敞开。

稻花香在“敢冒风险”中横空出世，在“敢冒风险”中成长壮大，也必定要进一步在“敢冒风险”中实现又好又快地发展。

自我加压：修治内功强活力壮怀天下起宏图

稻花香精神文化之内凝力的构成：执行力之五分法；企业家的七项认知；思想文化上的三大根本任务：“人气”与沟通协调能力成正比；诚信也是执行力；人才贵在用而有建树；主动是自我加压的关键；奋发有为还需“奋所当为”。

就企业整个经营活动而言，战略是舟，决策是桨，执行力则是航船在行进中劈波斩浪的马力、速度和效率。

市场竞争有如逆水行舟，不进则退；企业发展有如苍海横渡，非众力不济。

有一首歌唱得好：“众人划桨开大船”。稻花香从三峡扬帆起航，一路高歌猛进，无论是最初的“小木伐”、“小帆船”，还是如今的“百亿”巨轮、“中国航母”，我们前进的马力、速度和效率都是靠众人来推动的。

靠哪些“众人”、又怎样“推动”呢?

马克思在《资本论》中揭露资本主义的发展本质时说：资本的积累是血淋淋的。一些人往往不加甄别地将其套用到经营活动中，以为企业既然是“自己的”，那就可以“无所不用其极”，可以不择手段，有什么招，使什么招。这种把“民营”当“私产”的人，其眼里的“众人”只是由两类人组成：一是“自己人”即老板和股东，一是雇员即员工。

我们的“众人”，绝非这种狭隘的“主”“仆”类型。我们也从来不泛泛地讲“企业不是老总最大，而是员工最大”之类的话，因为这话虽然表面中听，实际乃是一种居高临下的“海话”，骨子里仍绾着“主”“仆”关系的死结。

稻花香几十年来一直坚持“四个最大”：广大消费者，各级党委政府，社会各界人士，企业员工。四者之间的关系是相辅相成的——前三者起合力推动作用，后者则从根本上为前三者服务。这是我们在“人本”理念上的特点。

因此，我们之于“众人”的概念，也就包括着这样几层含义：以消费者认同作为评判稻花香的标准，以各级党委政府、社会各界和人民群众的爱护、关心、支持为力量与信心，以稻花香人开拓创新、奋力拼搏为不断前进的保障。

这是我们的一个极其重要的理念。这一理念是稻花香精神文化之内凝力构成的基础。

稻花香的事业从来就不是孤立地在发展着。我们对每一个稻花香人的能力与素质要求。历来都从这“四个最大”着眼。因而，对于“执行力”的检验，我们一贯坚持“五分法”：五分之一的政策认知能力，五分之三的经营管理能力，五分之一的沟通协调能力。无论老总、部门经理、业务员，还是一般员工，不仅要懂得“发展才是硬道理”，更要知道怎样去发展、如何做到真硬而不是假硬。

什么是“政策认知能力”?与企业的发展、与稻花香人又有何关系?

春秋战国时代以墨子为代表的墨家提出了一个“辨”的逻辑学，一共有六点，即：“明是非、审治乱、辩同异、察名

实、处利害、决嫌疑。”说的是人们要注意从六个方面去了解事物，去伪存真，趋利避害。我们所说的“政策认知能力”，除了做好这六个方面，还要再加上“促和谐”一条，一共是“七项认知”。

几年前，我曾对中国白酒发展形势有过一个基本判断，即：大鱼吃小鱼的时代已经过去了，是快鱼吃慢鱼的时代了。之所以有此结论，就是因为我们对白酒发展历史、现状和全球经济形势有了清晰认识，对国家有关大政方针能够及时学习和了解。而创业以来，我们先后提出的“一年建成一个厂，一年赚回一个厂”、“实施四大工程，实现新一轮大发展”、“实施品牌发展战略，整合全国营销网络，提高驾驭市场能力，打造中国白酒航母”、“大目标、大规模、大产业、大市场、大发展、大效益”等一系列战略方针，无不来自于“七项认知”能力，来自于对形势和政策的清醒认识。

如今“稻花香模式”引起了广泛关注，人们称之为“奇迹”、“全国首创”，许多外地企业、党政部门甚至外国总统也都来参观考察。什么是“稻花香模式”?总体讲，就是“发展农业产业化循环经济”。这里面有两个关键词：一个是“农业产业化”，一个是“循环经济”，两者相辅相成，缺一不可。循环经济是农业产业化发展的方向，产业化是循环经济的必由之路；循环经济不走产业化路子便成为无源之水，而农业产业化偏离循环经济方向也就没有生命力。这也是我们之所以坚持“以白酒产业为龙头，向饮料产业延伸，向饲料产业拓展，向养殖和有机肥料产业扩张，向生物化工产业推进”战略方针的理论根据。这个理论根据是怎么来的?就是学习“科学发展观”、学习“五个统筹”而来。由此可见，政策和策略是企业发展的生命，企业家必须善于学习政策，掌握政策，才能很好的指导企业。

有一个典故叫“士别三日，刮目相看”，说的是三国时代东吴大将吕蒙打仗很勇敢，但不喜读书，认为读书与军事没关系，用今天的话说，就是“政策水平代替不了效益”，孙权便劝他平时多读《孙子》和《六韬》，于是“蒙始就学，笃志不倦”。后来鲁肃见到吕蒙，惊叹他“学识英博”，不再是从前的那个“阿蒙”了，吕蒙自我解嘲地说：“士别三日，即更刮目相看”。稻花香最初由我们三个“泥腿子”创办，创业艰难百战多，许多甘苦自非别的企业可比。但即使在最困难的时候，我们也仍然坚持不断地学习，不断地用各种知识充实和提高自己。有人说我爱读毛泽东的著作，一点不假。毛泽东思想是把马列主义原理同中国革命具体实践相结合的智慧结晶，无论做人、做事，于我们都有极大的指导意义。我们办企业就是要运用这一科学立场、观点和方法，将各种知识和信息与我们自己的实践相结合，从而找出规律性的东西，制定出可行的发展方针。

“办企业不是做学问，懂得再多还不如卖一箱酒!”这话也有很大的误导性。误导的结果怎样?结果必然会导致人们将企业这本经念“歪”。一个不学无术的人也许会做点小生意，但决然干不了大事业。如果说过去20多年我们是凭着自强不息的精神在企业原始积累的征途上一路斩关夺隘，那么未来的发展则更伟大，更具挑战性，对企业家和员工的素质与能力要求更高、更全面、更严格。无数事实证明，无论企业家还是员工，如果对相关知识信息缺乏敏锐捕捉力和感应力，眼睛就看不“明”，脑里就没有“神”，心中常没有“底”，手上没有“法”，脚下更没有“力”。那些“情况不明胆子大，心中无数点子多”的人，看似忙得不可开交，实际是盲人骑瞎马，越忙越坏事。

从2004年以来，集团连续三年开展了思源思进、防骄破满、凝聚力量、加快发展的“双思”教育，今年又着力开展了“双思”教育。这些学习和教育起什么作用?正如许多员工在心得体会中所说：“通过学习教育，我们不仅知道了稻花香过去是如何奋斗的。更清楚现在和未来怎样发展；不仅热爱本职岗位，更以整个集团的事业为荣；不仅懂得如何做好本职工作，更懂得如何团结协作、拧成一股绳将企业进一步做强做大。”——“知、爱、兴”，这就是我们在思想文化上确保推动集团发展和每个员工成长进步的三大根本任务。

孔子说：“君子务本，本立而道生”。“七项认知”就是我们的一种务本和立本途径。

那么，“沟通协调能力”又是什么呢?

一个人要有“人缘”，一个企业要讲“人气”。“沟通协调”是企业的一门学问和艺术。

积我们几十年的发展经验，稻花香的“人气”主要得益于“四句话”：取长补短，以诚待人，照顾对方，以情导利。

“取长补短”既是一种方法，更是一种胸怀、素质与能力。有两句老话：“海纳百川，有容乃大”，“寸有所长，尺有所短”。意思人人都懂。但懂是一回事，怎样做又是回事。在这个问题上，我们把握的关键问题一直是两个：一个是，在我们力量弱小、不足以叱咤风云的时候，如何去沟通协调社会各方面的力量，以构成企业发展壮大的积极因素?另一个是，当企业兴旺、成就辉煌的时候，我们又以什么样的方式保持和谐，从而使优势不断发挥、企业不断前进。

新千年的最初三年里，由于天灾人祸，我们的企业跌入最低谷，那个时候真叫“弱不禁风”。但即使如此，我们也仍然坚持拿出一部分钱用于龙泉镇的集镇建设。有人不理解，说这是“打肿了脸充胖子”。2006年，稻花香一跃而成为中国驰名商标、中国大型工业企业，我们组织中层以上的管理人员到同行企业参观学习，有人也不理解，说“大哥不必学二哥”。其实这些人的说法都不对。我们是在“取长补短”：取党委政府为人民群众办实事、谋福利之长，补关起门来办企业、重小利而轻大义之短；取别人成功经验之长，补坐井观天、妄自尊大、胸襟狭隘之短。

我们“取长补短”，也不全是以眼前利益为标准。企业发展，既要讲眼前效益，人民币数得“哗哗”响当然酣畅淋漓；但更要注重长远效益，注重深厚扎实的基础构建和潜力储备。这是最根本的效益。而和谐环境的构建和维护即是根本效益之一，需要不断沟通、协调方可形成。所谓“有容乃大”，消极、被动地去“容”是不行的，那会成为一潭死水。必须积极主动地去“化合”与“融通”，积极主动地与各级各界、各类人员、消费者、经销商包括员工密切联系，以求声气相通、赢得社会广泛支持，尤其要虚心听取他们对做人做事和企业发展的看法、意见、建议，既善于以人之长匡正自身缺失，更善于吸纳各方之长以形成企业发展的合力。我们说，稻花香如今是“天时、地利、人和”样样具备，这是我们发展的最大优势。而这个优势能否永远保持，就在于我们是否永远具备这份“取长补短”的胸襟、素质和能力。

得道多助，失道寡助。我常常反思：稻花香从乡村起步，为什么能有如此广泛深厚的社会资源、有这么多的人关心和支持我们?因素可以有很多，但最根本的还是两个字：诚信。“以诚相待，一诺千金”，这是稻花香人性格中最闪亮的地方。利国利民，回报社会，是我们对党委政府的承诺；以工哺农，兴企富民，是我们对人民的承诺；振兴白酒，做强做大，是我们对行业的

承诺；质量为本。创造价值，是我们对消费者的承诺；诚实守信，互惠双赢，是我们对商家的承诺；关爱尊重。成长进步，是我们对员工的承诺；自我加压，争当第一，更是每个稻花香人对自己的承诺。

《论语》上有句话：“骥，不称其才，称其德也。”这是孔子“仁”学中的一个基本观点，意思是对于千里马，不应光称赞它的力气，而应重视它的品德。稻花香的历史告诉我们：一德抵万金，诚信天下行；稻花香的美好事业更要求我们将这种品格发扬光大。因为只有品德高尚，行芳志洁，自己首先讲诚信，才能够在朋友、家人、消费者、商家、合作伙伴和广大群众心目中建立起信任和信心。有德无才办不好事，有才无德办坏事；千夫所指，不疾而死。一个人骗人一次，也就失去了他人一辈子的信任，靠欺诈获利犹如竭泽而渔、饮鸩止渴，为稻花香人永远不屑为。

照顾对方，为他人着想；以情导利，建立相互间心理契约——这也是修治内功之最基本的要求。有人讲“商战无情，商人无义”，这一谬论在于把“商战”与“商人”的概念弄混淆了。商战“无情”，这是就情势变幻而言的，说的是必须处事冷静，决策果断，行事不可有丝毫幻想。然而市场形势的千变万化与应对之策的出神入化，决非“商人不义”的必然，倒常常是对商业道德和价值观的一种考验。江苏是稻花香连续十年的“铁杆市场”。尤其是在稻花香最困难的那几年里，江苏商家和消费者给了我们极大支持。有人经常问我：这种关系究竟是如何建立起来的?我说，是情义——为你的客户着想，为你的消费者着想，为你的员工着想，人们也就会为你着想。

办企业，即要有“智商”，更要有“情商”。一名优秀企业家，首先应当是一个有情有义的人；一个有希望的企业，首先也应当是一个有情有义的企业。稻花香人在“义”与“利”的关系上，历来坚持辩证统一的观点：以利取情，以情导利，把情谊和利益有机结合在一起。既不能只讲利益，不讲情面，做一个冷面杀手，又不能只讲情面，不讲利益，做赔本买卖。所以，有人羡慕我们的市场大，品牌亮，商家多，人气旺，我说光羡慕没有用，得用真心真情来换。因为只有播撒爱的种子，予人以善，善也才会复归于我们；而善一旦在我们与商家、消费者、员工之间不停地循环运转，那么，所有的人都能得到善的实惠。

稻花香人之内功的修治，还有一个很重要的方面，那就是：主动加压。“主动”产生激情，激发创造，成就梦想。

去年以来，我们将“五星级服务”引入日常管理制度，在集团普遍、深入、持久地推行，根本目的也就是强化使命感和责任感，强化主动落实的精神和作风，强化完美执行。

我们倡导“主动”的要求体现在三个方面：第一，有强烈的“首创”意识，充分发挥积极性与创造性，人尽其才，才尽其用，用而有建树；第二，对职责任务按时按质完成，既不打折扣，也不搞“上下一般粗”；第三，积极对你所有销售、生产的产品及服务、包括对你的家人负责，一接到反响，必须马上做出正确反应和妥善处理。

一个单位、一个企业，如果领导的决策能有60％的人不折不扣地执行了，那就是成功；能有80％的去执行了，那就是卓越；稻花香则追求的是100％地完美执行。这就是差异。差异源于自我加压，源于主动与被动，源于“把决策变成执行，把纪律变成习惯”的精神。

好多人以“今天工作不努力，明天努力找工作”诫人诫已，这是很有道理的。“努力”就是积极，就是主动，就是“不须扬鞭自奋蹄”。《旬子》说，“玉藏深山，玉而不美；琢而用世，大玉美哉。”一块玉尚且只有用到人们的生活里才有价值，人生价值又何尝不是这个道理。曹操曾经感叹：“宫有高才，惜不为吾用!”“宫”是吕布的谋臣陈宫。曹操打败吕布后，爱惜陈宫的才能，有意赦免他，但陈宫至死不降，曹操只好忍痛把他杀了。一个人光自诩“有能力”是不行的，即使你的能力是真的吧，不积极在岗位上去体现，不主动在工作中去展露，不与人配合，不团结协作，那又有什么用?所以，稻花香人在“素质与能力”上一贯坚持“两点论”：人人都有才能，奋发有为才是可用的才能。

当然，“奋发有为”，也还需奋所当为。明代大儒王阳明说：“私欲和虚伪是一种病的两处痛”，意思是无论何时何地，这两种行为对人都有害。我们追求的是利润最大化，这是毫无疑义的；但这个“最大化”必须能够代表大多数人的根本利益，也就是说，稻花香人始终以振兴白酒、繁荣地方经济为己任，所谓“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，不仅个人品格应如此修为，企业品格更须如此培育、铸造。

创造机遇：直面挑战不言退激流勇进不言败

创造是稻花香人的特质：任何时候都不放弃努力。打破常规，随机应变。创造机遇的三大着力点：先人一着。胜人一筹；永不自满，即知即行；创造机遇就是“占位”。坚定必胜信念和保持思想上的独创性：警惕“距离金子三英寸”，永不言退，永不言败。

企业发展需要抢抓机遇，更要善于创造机遇。

稻花香精神的个性光彩，还在于不仅机遇来了能够及时抓牢，而且敢于直面挑战，善于在逆境、困境中开辟新天地。创造是稻花香人的特质。

从前与对手相比，稻花香有“三个比不上”：资产比不上，最初家当只有3口缸和1500元，而且是贷款；“出身”比不上，我们是原生态民营企业，现在叫“起于青萍之末”，过去叫“资本主义尾巴”；起跑线比不上。我们是一切从零开始，真正的白手起家。

然而，即使当初挤在最简陋的平房里生产散装酒，蹲在旅店的地铺上吃方便面的时候，我们也从来没有放弃心中的那一份梦想，那一份创造激情。凭着一股倔强之气，曾几何时，我们便拥有了令所有对手都不得不惊叹的“三个无法比”：

——集中国驰名商标、中国500最具价值品牌(目前已升至20.45亿元)、全国白酒十强于一身——“品牌优势”对手无法比；

——建成湖北第一个农业产业化循环经济园，拥有成员企业21家、资产18亿元(资产增长了160万倍)，不仅是中南地区最大优质白酒酿造基地，而且一跃成为中国大型工业企业，全国农业产业化重点龙头企业——集团“整体实力”对手无法比；

——将传统酿造工艺与现代生物技术有机结合，取水天然“龙眼”泉，窖用五粮千年泥，并拥有从美国进口的国际上最尖端的检测设备，不仅能检测出酿酒原料中的农药残留量。而且能检测出成品酒中所含原料中的农药转化量——稻花香“为了健康喝好酒，好酒喝出健康来”的“质量保证”和“技术优势”对手无法比。

从“三个比不上”到“三个无法比”，巨变是惊人的，好多人甚至觉得“不可思议”。但是，“鸭子凫水，冷暖自知”，我们十分清楚：这些巨变，没有哪一个是轻易获得的。

曾有好些时期，我们于四面“围城”之中艰难跋涉，屋漏偏遇连阴雨，帆小频遭风浪袭，经历的艰难曲折，非一般人能够想象。

1992年，第一瓶“稻花香”酒横空出世，业界称我们开创了鄂酒新纪元。可为了这个新纪元，我们探索了十年!

有道是“十年磨一剑”，我们那时“磨剑”的环境真可用一句诗来形容：“黑云压城城欲摧”。

从大气候讲，全国九亿人口吃粮仍需凭票供应，中国白酒正处于“大鱼吃小鱼”与“快鱼吃慢鱼”的交汇点，“限制发展”与“枭雄混战”组成重重封锁线，我们既没有“国营”保驾、又名不见经传，甚至在粮食最紧缺的时候，还尝试过用山上的葛根来酿酒——这样一个力单势薄的小厂，要在中国白酒占有一席之地，岂非“老虎吃天”!

而从小气候讲，当时湖北白酒虽在全国挂不上号(直到九十年代初，我去北京时仍有老领导问：湖北也有名酒啊?)但是县域品牌却遍地开花，而且好多“坐地虎”已在当地形成强势，关起门来闹腾动静还蛮大——这种形势下，我们别说冲出湖北，即使赶上这些“遍山大曲”，似乎也很难。

然而，再难也难不倒稻花香人奋发有为的决心与意志。我们始终坚信：事在人为，人定胜天，机遇并不是上帝给的，所有的东西都要靠自己去争取。怎么“争取”?我们当时提出的方针是“两找一创走三高”，即：找名厂、找名师、创名牌，走高起点、高质量、高效益发展之路。为贯彻这个方针，我们五进四川，先后考察了十几家酿酒厂；三顾茅芦，高薪聘请五粮液酒厂老工程师做顾问；试验近千次，终于酿造出了“多粮型、复合香、陈酒味”的稻花香酒。中国酒界泰斗秦含章闻讯两次率专家考察，称赞我们的酒无论色、香、味，还是“格”与“味”，都与茅台、五粮液“不相上下”，并欣然将稻花香门前的巨型酒爵命名为“华夏第一爵”，且赋诗一首：三江峡谷好风光，万户英雄皆宜昌；地面小康欢饮日，天边大醉稻花香!

“天边大醉稻花香!”这就是我们在没有机遇的时候自强不息创造出的机遇!

试想，如果当初知难而退，我们完全可能是另外两种结果：要么营营苟苟小打小闹，做一名平庸的“土财主”；要么一厥不振，无法在白酒界立足。可见，能力是锻炼出来的，机遇是创造出来的，企业发展。万不可坐等机遇降临。

《吕氏春秋·慎大览》说：“智者举事必因时，时不可必成，其人事则不广，成亦可，不成亦可。”字面有些绕口，但译成白话，我们便觉得这话实在中肯至极——聪明人采取行动要顺应时机，虽然时机不一定成熟，但人却不可放弃努力，时机成熟也好，不成熟也好，一定不要放弃努力。“努力”什么?既不是努力“吹牛”，更不是努力“泄气”，而是要努力创造。人们常讲“机遇只光顾有准备的人”，这个“准备”就是一个努力创造的过程。人生的顺逆，事业的成败，常常就看你“准备”得如何。有人常叹“时运不佳”、“没有机遇”，殊不知真正的好运和机遇恰恰就在这种叹息中与其擦肩而过，而坚忍不拔、奋力索求的人，往往每前进一步机遇就向他靠近一步。

所以，不管风吹浪打，胜似闲庭信步——无论遇到什么样的艰难困苦，始终保持一股奋斗的锐气，有机遇快上，没机遇就创，惟有牺牲多壮志，敢叫日月换新天。这是稻花香最宝贵的精神财富。

当然。创造机遇不是“闭塞眼睛捉麻雀”，也不是“明知不可为而为之”。谋略深远而即知即行，这叫成大事建奇功；不辨方向而一意孤行，这叫干蠢事瞎忙活。面对纷繁复杂的各种局势，你必须懂得适时变招。变招是创造机遇、应付市场风云的绝佳办法。

而在这个“变”字上，我们的着力点一直锁定在三个方面。

第一是企业经营战略。创业以来，稻花香大体走过了这样几段历程：村办小作坊——资源整合——多元化——农业产业化循环经济。“小作坊”是我们在改革开放之初率先创办的，那个时候农民刚刚商心萌动，此举无疑具有划时代的意义；然而随着时代不断前进，这种粗放型显然难有更大作为，于是我们开始了大规模地资源整合，并由此进而向多元化发展；但多元化不可一味盲目地“化”，尤其我们是白酒企业，集中发展与多元发展之间，必须有一个平衡的限度，越过了“白酒”这个临界点，无论是过度集中还是过度多元，对企业发展都是不利的，因此我们又进一步探索出了以白酒产业为龙头的“农业产业化循环经济”模式，并因这一模式的创立而引发诸如管理、制度等方方面面的创新。

反思这一系列发展，我们走过的每一步都是跨越式的，而且这一切又都是在短短25年内完成的，尤其是从“资源整合”到“循环经济”的大跨越，总共只用了不足4年时间。我们成功的经验就是八个字：打破常规，随机应变。而这之中，一切的前提条件就是随机应变，“变”是创造机遇的一个基本点。即是说，我们推动企业前进的基本动力，就是坚持不断地根据形势的变化而灵活变通，针对客观实际适时找准行动的正确方向，决不因循守旧和墨守陈规，决不盲目行动或者用旧套路来解决新问题。

第二是市场开发策略。有一个现象一直为人们所不解，就是稻花香作为“后起之秀”，为什么在20多个省市、200多个大中城市中拥有强大市场网络并且还在加速延伸和扩张?我们的回答依然是：不断地创造机遇。

有道是“市场如棋局局新”，在市场开发上，我们一贯的方针是：要适应“新局”、赢得“新局”、开创“新局”，就须时时创造出自己独特的新东西。

任何事物都有从小到大、从弱到强、从无到有的发展过程，这是企业生命态，也是市场发展的客观规律。毛泽东领导中国革命，就是创造性地运用了这一规律而取得彻底胜利的。所以，在市场开发上，我们确立了“1+3”的全国市场战略，采取星火燎原、农村包围城市、求新求变求异、品牌制胜、集中优势各个击破等策略稳步推进，人称“五大商战兵法”。基本的方针就是坚持一切从实际出发，实事求是。正确把握“强大与弱小”、“进攻与防御”“优势与劣势”、“内线与外线”的辩证关系，先乡村后城镇，先中小城市后大城市，先区域占领后整体覆盖，先稳取易成后集中攻坚，通过许多战役、战斗的进攻战，造成多个局部优势与主动地位，逐步夺取整体上的优势和主动权，从而实现从弱到强、由小到大，最终赢得全国市场的决战决胜。

当然，有了科学的发展战略，还需有良好的战术保障。而在这个方面，我们的一贯原则是：灵活多变，不拘一格，先人一着，胜人一筹。

有道是：兵无常势，水无常形。人们往往捕杀按直线飞行的鸟儿容易，捕杀时时变换飞行路线的鸟儿却难。为什么?凡事反复两次，人们就会摸出其中的规律。所以，我们市场致胜的高招、绝招就是最大限度地发挥主观能动性，创造性地运用一切“常规”所没有的战略战术，将竞争表面的产品、价格差异化，深化为品牌形象、营销服务的差异化，并坚持与时代脉搏同跳动。

如今好多人都试图破解我们“金网工程”、“红色行动”的战术秘笈，其实我们的秘笈早就是公开的。可为什么别人学不去呢?原因就在于我们的“市场经”是独创，是适合稻花香市场特点的东西，而且这种旨在构筑完整化、个性化、时代化营销网络体系的创造，我们还在不断地进行、不断地发展着。

这个创造与发展，当然也不仅仅只是体现在总体战役

和战术方面。实践中，我们尤其倡导群众的首创精神。比如我们开展“红色行动”，不仅强调要不折不扣地执行集团关于“红色”根据地和“红色”区域建设的一系列方针政策，强调营销人员直赴一线与商家客户亲密接触，沟通信息，增进友谊，发展客户，一店一店地铺货，一家一家地服务；而且具体到每个市场，还鼓励商家人人开动脑筋、想办法，根据各自市场的具体情况，作出相应的经营决策，创造出自己的特色来，不搞千篇一律，不将甲地的模式原封不动地照搬到乙地，而坚持有侧重、有创新、有发展。我们坚持的“一省一策，一地一策，一户一策，一时一策”方针，就是以这种“首创”精神为引领的。

第三是产品质量打造。诚信产品、创新质量、服务优先，建立市场网络，这是企业家必须全力以赴解决好的四个主要矛盾。而“质量”问题，则又是一切矛盾的焦点。质量就是生命，质量就是效益，质量就是机遇。

然而。纵观古今，横览中外，创造一个好品牌固然不容易，而要永远保持品牌“红旗不倒”却更加不容易。尤其是中国白酒，“三年喝倒一个牌子”的现象司空见惯，数不胜数。什么原因?多数情况不是因为最初的质量有问题。就是后来在保持和提升质量方面存在问题。有些企业一出了“名”就掉以轻心，在产品开发上不愿再做艰苦细致的工作，只一味在产品内、外包装和名称上花样翻新，把“质量创造机遇”变成了“花样抢抓机会”，这样的“牌子”焉有不倒之理。而一倒之后又焉有翻身出头之日!

由此可见，一个品牌的创立，必须具有个性化特征，必须注重内在质量，而尤其需要花大力气保持住这个“个性化”。所谓“打江山不易，守江山更难”，企业家更需时刻具备这种自觉和警醒。

稻花香得三峡灵气，吸五粮精华。并在中国古文化中找到灵感，通过千淘万滤，终于研制出可与茅台、五粮液媲美的佳酿，成为中国驰名的大品牌。但我们从不以此自满。当许多企业希望靠广告“造出”全国知名品牌时，我们却在技术研发上狠下功夫，持续不断地采用先进生物工程技术、信息技术、节约降耗技术、分析检测技术、治污与环保技术等，不断开发新产品，优中创优，好上求好。

这几年，我们不仅投入了近亿元的科研资金，购置了大量先进设备，而且一直着眼于中国白酒的发扬光大，在提高白酒“生命元素”上积极探索并取得了重大成果。我们与北京群子生命动力技术研究所合作，历经6年时间研制开发的新产品——稻花香“活力型”酒，经国家军事医学科学院检验，富含钾、铜、钙、锶、硒等20多种生命元素，能有效激活人体内乙醇脱氢酶的活性，从而达到抗醉、保肝作用。而这个“抗醉、保肝”，还只是就稻花香一系列白酒的最主要的功能特征来考量的，从医学保健角度细分起来，其实“活力型”酒的作用远不止这两项。比如里面所含的“硒”元素，便是一种抗癌物质，而它对人体的益处却是多方面的。业界评论指出，白酒素有中国“第五大发明”之称，稻花香“活力型”酒的研制成功，无疑是将第五大发明推向了一个新里程，必将引领中国白酒发展的新方向——而这个“方向”，也正是我们创造的新机遇。

《孙子兵法》里讲到一个很重要的用兵谋略，叫做“占位策略”。主要的意思是说：在战争或者战场态势中，往往有着一个或数个非常重要的战略地位与作战位置，凡先占据有利位置等待敌人的就主动安逸，后到达位置仓促应战的就被动疲劳。所以善于指挥作战的人，能主动调动敌人而不被敌人所调动。

稻花香的“创造机遇”，其本质也就是通过自身的不懈奋斗，创造出一个或数个有利于“占位”的优势，从而将竞争的主动权牢牢掌握在自己手中。大到兴建“151”惠民工程、打造“百亿”企业，小到每一个终端客户的建立，每一件产品上市以及日常生产、经营、管理的每一个举措、每一项活动等等，机遇无处不有，创造无时不在。而这之中，牢固树立必胜的信念和始终保持思想上的独创性，则是需要着力坚持的两个极其重要的因素。有信念才有锐气和勇气，有独创意识才能追求卓越。正是因为有了这两个文化特质，稻花香人才具备了非常强的创造力，在市场经济的惊涛骇浪中，始终直面挑战，激流勇进。

经济学上有一个著名的“距离金子三英寸”的故事，说的是几十年前，美国人达比在西部发现了一个金矿，但开采时间不长，矿脉却消失了，他努力钻探，试图重新找到矿脉，却怎么也找不到。无奈之下，他将全套机器设备卖给了当地一个收购废品的商人。而就在他离开后的几天里，那位商人请来工程师对矿井重新勘探，却在距达比停止钻探三英寸的地方，发现了一个更大的矿脉!

世上的事物往往奇巧得就像这个故事的本身。达比尽管付出了努力，但他因缺乏坚持到底的精神而功亏一篑；商人最初似乎希望很渺茫，却因奋力一搏而赢得生机。前者是一种命运，后者也是一种命运。而在这两种截然不同的命运背后，原本隐藏着一次完全相同的、对等的、灼人的机遇。只有不放弃努力的人，机遇才对它一往情深。而这也恰恰证明了这样一个事实：努力工作使你能击败50％的对手，诚实、正直和不懈追求使你击败40％的对手，最后的10％则是机遇对于胜利者的追加分!

稻花香的“创造机遇”精神，追求的就是这种百分之百的差异。凭着这种精神，这种差异化创造，稻花香将不断地提升文化力，打造具有独特文化魅力的稻花香酒文化；延伸品牌力，重创中国白酒市场新格局；强化营销力，构建工程化营销网络体系；巧借整合力，以资本为白酒业输血健体；锻造创新力，多方位打通消费市场渠道；构筑竞争力，强大企业腾飞跨越的支点；集聚扩张力。拓展在危机中实现又好又快发展的空间。

稻花香人的座右铭是：把一个人活成“N”个人，把一个企业办成“N”个企业!永不言退，永不言败!

超常发展：建立开放式企业逐鹿全国大市场

超常发展精神的基本要素：做永久性的胜利者；提高大规模作战的系统能力；iE确把握市场环境的变化；关注你的消费者价值；建立开放式营销；高度重视企业的软实力i提高战略管理能力；建立开放式企业管理机制；警惕“增长陷阱”。

“超常发展”也是一种精神吗?

我们的回答是：不仅是一种精神，而且在全球经济一体化、市场竞争日趋理性和愈来愈尖锐激烈的今天，这一旗帜尤需高高擎起。

稻花香“超常发展”精神有两个重要体现：一是在持续增长的环境下，始终坚持向更快、更大的方向走；一是在不确定性成为常态时，始终牢牢掌控住自身战略的根本点。

在过去的25年间，我们的企业始终保持着“螺旋式上升”状态。尽管中间有一段路近似于“回形针”，特别是从2001年到2003年这一段，差不多是“原地踏步”，可这是天灾人祸所致，属于不可抗拒的变数。我们总的发展曲线始终是一个斜率不断增大的递增模式——

1982年到1992年是我们起步阶段，虽然坎坷复坎坷，却迈出了划时代的一步：由村办企业一跃成为年产千吨白酒、销售收入300万元、利税10万元的县级企业；

1992年到1997年是我们的创业阶段，尽管山重水复，我们却柳暗花明：创造了“稻花香”品牌，并将小酒厂发展成为年产万吨白酒、销售收入3.2亿元、利税4300万元的大酒厂；

1997年到2003年是我们的发展阶段，其间虽遭遇几次天灾人祸，也曾一度退回到起点，但“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”：我们不仅终于稳住了阵脚，而且把企业变成了年产3万吨白酒、销售收入5.8亿元、利税7300万元的大企业；

2004年到2005年是我们新一轮大发展阶段，“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，仅一年的功夫，我们的企业就快速发展成为年产白酒5万吨、销售收入10亿元、利税1.1亿元的湖北最大白酒企业集团；

而从2006年开始，稻花香更驶入了跨越式发展的快车道：不仅白酒年生产能力提高到8万吨、实现销售收入18亿元、利税1.6亿元，一跃成为中国大型工业企业、中国驰名商标，而且由于“农业产业化循环经济”战略的确立和全面推进，稻花香“百亿”企业进入超常发展期。

有人把白酒称之为“夕阳产业”，我一直反对这个说法。早在几年前我就坚持这样的观点：只有“夕阳企业”，绝没有“夕阳产业”。白酒是中国的民族特产，其独特的酿造工艺和生态发酵优势，在世界上是独一无二的，白酒不仅在中国不会毁灭，而且完全可以走向世界。所以，在发展上，我们既不因一时的困境而悲观失望，也从不沾沾自喜于某一个回合、某一个阶段取得的胜利。我们的“超常发展”不走机会主义和实用主义路线，我们致力于持续高增长与持续快速发展，我们的目标是成为永久性的胜利者。

那么，超哪些“常”，又如何做到持续高增长与持续快速发展?

“把握价值传递，主导资本与技术流向”，这就是我们在总体战略上始终关注的焦点。

人们说，稻花香作为白酒企业，如今在中南五省区规模最大，市场份额也无人能比。这其实是早在几年前就形成的事实。但我们并不认为这特别值得骄傲。为什么?因为这并不代表着你就能够持续增长和持续发展。

规模、成本、销售，这是任何一个企业赖以生存的三大基础。当一个企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平的时候，企业能够让自己在市场当中比较滋润地存活下来，这当然很不错。但这种生存能力是十分有限的，市场外部的任何一个因素都可以随时决定你的命运。只有在具备了较高经营能力的时候，企业才能够抗风险，才能够持续地高增长和持续地快速发展。

什么是企业经营能力?或者说，稻花香的企业经营能力体现在哪些方面?

2005年，我们提出：稻花香要永远高举三面大旗：兴白酒之业，扬文化之魂，走产业之路。怎样高举?我们的方针是坚持走“八兴之路”：人才兴企，管理兴企，科技兴企，创新兴企，市场兴企，发展兴企，团结兴企，效益兴企。我们的企业经营能力。主要就体现在这“三面大旗”和“八兴”上。

发展农业产业化循环经济，这是我们既定的战略方针。其理论范式，前面已经有所介绍；而其根本愿景是什么?从企业价值观上来说，发展新型农业。建设新农村，带动100万农民致富，这就是我们的愿景，也是我的誓言，有生之年，我一定要实现这个愿景!但是，怎样去实现?这就涉及到企业经营能力的愿景问题。也就是说：提高供应链、价值链体系的主导力，增强技术和资本的延续力，这是我们发展循环经济、确保实现带动100万农民致富目标的一个根本问题。

我们的循环经济链由这样的产业集群构成：绿色农业种植(玉米、大米、红薯等)——经过深加工、精加工成白酒、玉米浆、乙醇——提高附加值——将酒糟、玉米棒、秸秆等下脚料加工成饲料——养殖奶(菜)牛、生猪和农户养鸡、鸭、鱼——将牲畜粪便加工成有机肥料——给农户种植(进入第二次循环)。

通过这个产业链，可以清楚地看到，稻花香走的是一条“大循环”产业发展之路，基本的方针是坚持社会效益、经济效益和环境效益协调发展，在一个更大的区域和更广泛的领域，确保良好的资本投入和技术形成，规避高耗低效和市场风险。

经过这几年的努力，我们已经有了相当扎实的基础，保守地说，5年内，我们即可形成向前延伸把100万农户组织起来，开展规模化、标准化、生态化生产，向后延伸则建立起强大的市场网络，不断打通一二三产业，把构成农业产业化的各个要素和环节整合在一起，将小规模集合成区域性大产业，小生产连接到全国性大市场。

作为一个现代化的大企业，具备大规模作战的系统能力，这是摆在企业家面前的紧迫课题，也是稻花香人一直努力探索的重点之一。

从经济发展的总趋势来看，经济全球化的加速正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂，愈来愈残酷。这种“大”、“复杂”和“残酷”性，直接的表现就是虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等等这些新事物势不可挡，企业不能再单个作战，也不能仅凭单个要素获得成功，而必须具备系统作战的能力。也就是说，企业的内部能力必须外部化，必须与日益变化着的市场相匹配。而在这个方面，稻花香有着许多自己独特的创造。

2001年12月26日，中国正式加入WTO之后的第15天，我们召开誓师大会，宣布进行现代化企业制度改造，全面跨入市场化的崭新时期。我们的出发点，就是要乘中国加入世贸组织的东风，进一步解决好生产力与生产关系问题。此后，我们进行了一系列的企业组织变革，推行“定岗择业”的用工机制，创新经营管理制度，进行生产、管理流程改造，并将这项建设作为企业的长期任务，坚持不断地完善、改进、发展。通过这一系列的改革，首先突破了企业体制性瓶颈，实现了及时、高效的市场化运作，为超常发展提供了机构保障。

赢得市场是企业永恒的主题。稻花香的成功经验之一，也在于市场做得好。但是，无论“金网工程”，还是“红色行动”，这些成功做法都是技术层面的东西，更深层的经验，是我们在观念上对现代市场的认识和把握有了新突破。

与过去相比，现代市场环境发生了许多根本性变化，集中表现在三个方面：一是商业宗旨的改变，从前是“怎样使消费者前来购买”，而现在的商业宗旨是“如何使产品送达消费者手中”，前者是以企业自身价值为出发点的，而后者则以消费者价值为出发点；二是现代技术的出现，使地球成了一个“村”，这就给市场营销带来两个深刻影响：一方面，企业需要全面与消费者沟通，另一方面，竞争是全面而开放的，距离、时间都已不再是问题，技术可以使任何事情成为可能；三是消费者特征的改变，“节省时间”、“多样性选择”(譬如时尚、健康等等)成为消费者考量的重要因素，这就决定了企业仅仅用过去那种以成本和质量作为与消费者连接点的战略是远远不够的，还必须用服务的多样性和速度来连接，必须站在消费者立场，真正关心、维护消费者的权益和价值。

我们对于广大消费者的关注一直是这样五个问题：消费者的需要和爱好是什么?稻花香以怎样的方式来满足消

费者的这种需要和爱好?稻花香最适合这种方式的产品和服务是什么?提供这些产品和服务，我们需要投入一些什么样的要素?而这些要素又需要哪些关键举措和核心能力来保障?

基于这些理念，我们对于市场竞争的认识是：竞争的本质是创造生存空间，是价值链与价值链的竞赛，而决非产品与产品、企业与企业间的生死较量；市场竞争活动如果不是从价值链层面拓展生存空间，就形不成真正的核心竞争力，结果只能是两败俱伤。

近年来，我们着力进行了市场营销的理性变阵，并在诸多领域取得了突破性进展。先后与全球ICA中国总部、湖北最大的商品零售企业武汉中百仓储和湖北省邮政物流公司，建立了战略性合作伙伴关系。这是我们在营销上的新突破。这样的新突破我们还会更多。深远的意义，是打破产业和行业边界，通过合纵联横，实现同业的强强联合与异业的非竞争联盟，充分发挥一切市场资源和主流网络优势，打造多姿多彩的现代营销，从而将白酒市场一直以来的产品与营销资源的比拼，转变到价值链的竞争轨道上来。有些同行企业，一直以稻花香为竞争“对手”，我看这其实是认错了方向，起码他对于他的企业在市场上如何定位就没有搞清楚。我们着眼竞争的参照物，从近者说是整个中国市场环境，从远者说是经济全球化进程，我们的一切市场战略都是瞄准这两个方面的大趋势来制定和调整的，至于哪家企业如何，某一个产品怎样，根本就没有比照的意义。

现代营销还有一个很重要的方面，就是建立开放式营销。我们开展的“红色”行动，本质上也就是开放式营销理念的具体运用。除了“直达终端”、“与商家、客户亲密接触”、“一家一家铺货”、“建立稳固的根据地和稳固的区域”这些钢性指标外，还有一项根本任务，这就是：对客户资源和营销过程实施透明化管理。对所有客户情况，我们不仅要求销售人员要了如指掌，而且要形成规范化的文字档案存档。这样做，不仅有利于任何一个新销售人员，仅凭档案资料，就能够在很短的时间内进入工作状态，而且企业通过不断更新的档案信息，也大大增强了决策的可靠性。营销网络和客户资源是企业宝贵的无形资产，如果企业不能对营销网络和客户资源进行有效的控制，这种无形资产对企业就没有任何价值和意义，顶多只能是销售人员的个人资源，而不是企业的资源。所以，开展“红色”行动，建立开放式营销，是我们坚定不移的方针，为了企业的长远利益，哪怕短期内用人多一点，费用高一点，也一定要抓，并要长期坚持抓。

一个成功的企业，必然是社会、企业、员工三者综合成功的企业，必是一个开放式企业。而开放式企业的一个根本要求，就是企业文化这一“软实力”的跟进。

何为“企业文化”?有人以为这个概念很抽象，不好实际操作，所以平时脑子里也形不成什么印象，一提起这个问题就往“空”字上想；而也有人却走向另一个极端，以为企业文化就是市场促销、广告或员工学习教育，把企业文化当成了一项单一的企业活动。这两者都是片面的。

我们所说的企业文化就是企业的软实力，它实际包含这样一些范畴：企业战略和策略的制定与方向把握、企业内部机制的构建和职能的激活、科研和创新能力的发挥、危机公关处理、企业对行业及其外部的影响和带动力。听起来的确是抽象的，就象风无影、水无形一样，但却每时每刻都在发挥巨大作用。什么样的企业文化决定了企业采用什么样的行为应对市场，也决定着企业软实力在市场应用中的成效。

稻花香的目标是“百亿”和“中国白酒前三强”，从目前发展态势来看，我们距离这个目标已经越来越近。这也更加坚定了我们对这一战略的信心。当然，我们还需要进一步提高战略管理能力，而在这个方面，我们始终牢牢把握的是三个能力：科学分析能力——对企业能力和环境变化充分估计，任何时候都能够在快速变化的环境中找到有效的战略对策；战略推进能力——分解和执行能够动态地运行，并不断建立和完善严密的管理体系而加以保障；战略控制能力——我们的总体战略与经营决策始终保持一致，所谓“灵活机动的战略战术”，是在总体战略的导航下实施的变通。

提升企业的软实力，企业内部机制的构建和职能的激活至关重要。这由四个文化层构成：精神层文化、制度层文化、行为层文化和物质层文化。其中精神层文化处于核心地位，表现为企业最高目标、理念、经营哲学或企业精神。

稻花香人始终坚持这样的观点：我们创业的目的是获取利润最大化，而创业的宗旨则是为人民服务。消费者是我们的上帝，我们的一切经营活动必须为消费者负责。这是我们创业的基点，任何时候都不能偏离。

而在制度层面上，稻花香则着力推进开放式管理步伐，从机构职能、人力资源、财务管理和信息反馈等四大要索方面。引入开放式管理系统，将企业的外部资源和内部经验整合到企业具体业务中去，尤其要避免因多级管理、“鸡头意识”而造成的四大要素配置不当和失控，从而推动企业的超常发展。

行为层文化和物质层文化是对立而统一的关系。我们引人开放式管理机制，实行“人性化”管理，创造良好工作环境，关爱员工成长进步以及提高福利待遇等等，这些日常管理“细节”，都体现着企业的行为文化和物质文化。我们说，一个充满快乐、团结、紧张、活泼和进取的企业展现给人们的是良好形象，一种向往和羡慕，而给内部带来的则是团结、凝聚力、归属感和自豪感。这就是企业在四个文化层面所构建的软实力的巨大作用。

“居安思危”，这是一个常识性课题，而正因为其常识性，所以往往最容易被忽视。事实上，在这个问题上的任何一点疏忽大意，都会给企业造成不可估量的损失。这几年，稻花香之所以能够持续的高增长，就因为我们在前进的道路上，时刻警惕“增长陷阱”的出现。一方面，努力推动企业不断进步，另一方面，决不一味依凭经验曲线办事，而着力建立健全危机、困难预警系统，始终保持高度敏锐的洞察力和判断力，一旦危机出现，不论大和小，都能够从容应对，高效快速的处理，变不利为有利。

许多年以前我就曾经讲过：市场竞争不是百米冲刺，而是万米赛跑。这话也同样适用于我们今天的企业发展。所不同是，市场竞争的跑道往往具有很大的不确定性，而我们企业的“万米赛跑”却有着明确的目标站点。2006年我们制定的目标站点就是——

2007年实现销售收入25亿元、利税2亿元；

2008年实现销售收入35亿元、利税3亿元；

2009年实现销售收入50亿元、利税4.5亿元；

2010年实现销售收入75亿元、利税7.5亿元；

2011年销售收入达到100亿元、利税10亿元。

从整个发展态势来看，五年“五大步”，我们在2007年、2008年已经跑过了前两站。下三年完全有信心、有实力、有能力实现历史性的跨越!

无论客观形势怎样变，我们始终坚持这样的创业理念：强化自我，服务人群，逐鹿大市场。敢为天下先!