招聘人力资源主管的指标设计

谷力群

企业背景

该公司是具有混凝土预制构件和预拌商品混凝土生产最高资质等级(二级)的大型二类专业化公司，原为国有企业，2004年改制为私营有限责任公司。公司实行总经理负责制，现有职工400余人。原人力资源主管已到退休年龄，企业内部无适当人选，故采用对外招聘方案。

招聘方案的指导思想

在人力资源主管招聘方案的设计过程中，需要借助科学的人才测评技术，通过选聘优秀的职岗匹配人才，进一步促进企业人力资源的优化整合，加速企业核心竞争能力的形成与发展。一般来说，招聘测评指标的设计主要基于两种思路：一是基于对企业的使命追求和对企业组织与系统的深入认识，这决定了企业需要什么样的人来完成什么样的工作；二是基于对入的价值、内在需求和内在能力结构与特征的深刻把握，这决定了企业应该如何了解人的素质、如何发现人的内在潜能，使选拔出的人才能够胜任岗位的职责与使命。

测评指标的设计

招聘能否成功，主要有四个衡量标准一是有效性，测试的指标内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定招聘程序、方法，与工作职责密切相结合；二是客观性，招聘者不受价值观、个性、感情等主观因素的影响。规范、科学的招聘程序，能有效果地排除人为干扰因素；三是可靠性，招聘结果能真实反映应聘者的实际情况、真实表现应聘者在测试过程中的才能和学识；四是专业性，招聘考核内容既要有一定广度又具有针对性，应以岗位核心的胜任特征作为考核重点。

为了合理制定人力资源主管的招聘标准，在为企业招聘人力资源主管的过程中，我们采用专家小组讨论的方法来确定招聘测评体系。专家小组的成员包括：公司行政副总经理、公司原人力资源主管、人力资源部招聘专员及两名外聘专家。专家小组根据测评目的，收集岗位信息和特点，结合企业的实际情况，经过充分讨论、研究之后，达成一致的意见，确定了招聘人力资源主管的各级指标，其中，主要包括测评指标和测评指标的权重。

测评指标包括知识素质、技能素质、能力素质和身心素质。每一个测评指标有细化项目，而每个测评项目中又包括若干测评指标。

测评指标的权重能够直观地反映出测评指标所指向的内容在岗位工作中的重要性，即规定了某一测评指标在整个招聘测评体系中的重要程度，决定了候选人在相应的测评指标上的得分对其整体得分的影响程度。因此，科学划分测评指标权重，是保证整个招聘测评公正、客观、有效的重要前提。

确定测评指标权重的方法有许多种，常见的主要有德尔菲法(专家咨询法)、层次分析法、对偶比较法、多元分析法和主观经验法。根据实际需要，专家小组选用对偶比较法确定权重。

通过确立测评的各级指标及各个指标的权重，最终形成了人力资源主管的胜任力素质模型，并应用于此次招聘中。

测评方法的运用

很多企业招聘标准的设计过于死板，一味地要求高学历和工作经验，只是重视外显的才能，而忽视了应聘者的潜能，往往错过了那些具有潜力的优秀人才。而招聘方法设计得是否科学，同样关系到招聘工作的质量。招聘岗位决定了我们采取什么样的招聘手段，目前比较盛行的招聘手段有校园招聘、猎头公司、亲友引荐、网络招聘等。但是这些途径都各有利弊，企业在实施时不能盲目追随潮流，而应该实事求是，根据企业具体的情况而定。针对本案例中企业的实际状况，设计的招聘测评方法既需要科学全面，又要兼顾职位特点和成本支出，因此在广泛征求各方面意见的基础上，选择申请表筛选、专业知识技能考试、卡特尔个性测验(16PF)、无领导小组讨论四种测评方法，构成本次招聘的测评方法体系。

根据岗位条件的要求，专家小组在广泛调研的基础上，将测评指标的评价标准定为三个等级，若候选人在该指标上的表现较好，可评为A等，赋予7～10分；若候选人在该指标上的表现可以接受，可评为B等，赋予4～6分；若认为候选人在该指标上的表现有欠缺，可评为C等，赋予1～3分。同时制定了各指标A、B、C等级评价的参照标准。

通过“申请表筛选”，重点考察应聘者的自然情况、工作经验、学历学位、文字表达、自我认知等方面的能力和素质；

通过“专业知识技能考试”，重点考核应聘者的人力资源管理专业知识、劳动法规政策知识、综合管理知识；

通过“个性测验”，重点考察应聘者的适应性、外向乐群性、有恒负责性、心理健康情绪稳定性；

通过“无领导小组讨论”，重点考察应聘者的综合分析能力、决策能力、影响力、建立发展关系的能力、沟通能力、协调能力、团队意识以及主动性等。

为了使考评有章可循，每个指标体系均给出了操作性较强的评价标准。例如：

对于“岗位经验”这一指标，其A级标准(7～10分)为：回答迅速、流利、全面。对原就职公司情况比较了解，对所从事的工作思路清晰、表述清楚，对工作内容、工作程序和方法很熟悉。原公司的正规程度和行业相关性较高，所举实例真实可信。B级标准(4～6分)为：回答较为顺畅。对原就职公司基本了解，且原公司比较正规。对所从事的工作具体内容，经过简单思考后能够清楚地表述，工作程序和方法比较熟悉。所举实例基本符合逻辑。C级标准(1～3分)为：回答含糊不清、缺乏条理层次。原公司不太正规或对原公司和岗位工作不熟悉，所举实例空泛、难以相信。

上述标准及程序的建立，为保证招聘工作的科学规范、真实有效奠定了坚实的基础。

实施效果评价

招聘方案公布之后，公司共收到职位申请表128份，通过申请表筛选，确定进入专业知识技能考试及个性测验环节的共计36人，将笔试成绩由高到低排序，将个性测验中的四项核心指标得分(适应性、外向乐群、有恒负责、心理健康情绪稳定)作为筛选“门槛”，优选出11人进入无领导小组讨论测评环节。笔试成绩(30％)与无领导小组讨论成绩(70％)按比例复合后，选出2位候选人，交由公司董事会讨论，最终确定了一名各方面成绩都相对优秀者担任人力资源主管。

通过以上各环节的评价筛选，新任人力资源主管经过三个月考察后，工作效果良好，领导和员工的满意度也比较高。