重视培养跨国金融人才

周瑞青女士，现任台湾青希企管顾问股份有限公司总经理、台湾财金智慧教育推广协会理事、鼎鼐企业管理咨询有限公司特约顾问。周瑞青女士曾任职台湾花旗银行１８年，是花旗银行台湾地区第一位担任企业金融及消费金融的高级主管，还曾被派到美国担任国际私人金融业务的负责人；其后曾任荷兰银行消费金融台湾区总经理、汇丰银行资深副总裁及企业金融处处长、大众银行消费金融处处长及众银人身保险／产险业务董事长等职。

随着全球经济的跌宕起伏，世界范围内金融机构的版图正在改写，中资银行纷纷由幕后走到台前，加快海外并购和国际化发展。上海开始打造国际金融中心，准备比肩纽约、伦敦成为金融新高地。世界各地金融精英也都将目光瞄向中国，国际化金融人才逆势中成为最抢手的“山芋”。鉴于此，就如何培养国际化金融人才问题，我刊特约记者王慧仪女士专程采访了台湾知名金融专家周瑞青女士。

《人力资源》问(以下简称HR)：首先，请您谈谈国际化人才对国内银行业发展的重要性?

周瑞青答(以下简称答)：地球村的概念已经是所有人的共识了，尤其中国正在迈入世界强国的行列，各行各业都由国内市场向海外市场拓展。就金融业而言，从我前些天刚读到的篇报道得知，按照市值、存款和总利润计算，中国工商银行已经成为全球最大的银行。工商银行将来肯定要快速向外发展，它在海外应该设有很多分行，尽管这些分行的重要性现在不是很突出。工商银行现时还是以国内为重点，但将来应该把自己定位得像花旗银行一样，在世界范围内成为覆盖地域最广、影响力最大的银行，因此国际化人才的培养就非常重要了。也就是说，不能只依赖当地的员工，最主要的还是需要培养中国国内的些高级人才，然后派驻海外工作。花旗银行派驻在各国的高级领导，几乎都是通过自己有计划培养出来的国际化人才。

国内工行、农行、中行、建行四大银行资产已经名列国际前茅了。但我个人的看法是，他们在人才方面还是属于落后的，在世界各地的影响力还不够。如果想做大，人才方面的培养是非常重要的。我在银行业这么多年的经验是：般外资银行都以培育人才作为重点，都会有个具体的培训项目。以台湾为例，花旗银行就有一个MA(Management Associate)的储备主管培训计划。他们每年都会去海外招募台湾的留学生，每次录用面试表现最优秀的10人或15人，然后让他们接受密集训练并轮调，再通过竞争从中选拔顶尖人才。

我特别推崇汇丰银行的个相当好的留住人才计划——IS(International Staff)项目。他们会从全世界挑选年轻的精英，然后集中到伦敦总部培训，再派驻到国外工作。在IS制度下除了有良好的培训制度，还有很好的福利制度。这些精英人才的薪水属于终身俸。也就是说，假设这个IS项目里的人从25岁进入汇丰银行，工作满25年退休，从50岁以后就可以一直领薪水(就像台湾公务员一样)。甚至于他们离世后，其退休金也会由配偶代领，直至配偶离世。所以这些员工的忠诚度很高，流动性很低，而且非常服从和胜任分派的工作。例如中东战争时，当地分行招不到高级员工，汇丰银行的IS们接到支援任务就必须在规定的时间内报到，再危险的地方也要过去，就像士兵一样。这样就会有一批非常忠诚的高素质员工，一直在那些地区的银行供职，稳定整体的经营绩效。

HR：除了汇丰银行，请您介绍一下其他银行如何留住优秀人才?

答：外资银行都有留住优秀人才的机制。汇丰银行是从中央集中培训好后再派驻各地，其他外资银行的做法却是反过来，先在当地培养人才，挑选出精英后再轮调到其他地方，从而升到更高的管理阶层。在薪资福利方面，像花旗银行没有终身俸禄。但它的优点是以其他方式给予奖励，如给予花旗股票。但该股票要逐年按比例才可以出售，所以如果提前离职的话，就会损失那些还不能出售的股票。它的留住人才方法是每年不断给你股票，工作表现越好，股票就累积越多，让你舍不得走。特别是做了资深管理者后，你会努力打拼，让公司赚钱、股票升值，这样自己的财富也会随之增加。

HR：就您了解的国内奖金制度，再谈谈对人才培养与奖金制度设计挂钩的看法?

答：以我对接触过的一些国内银行的了解，有些银行已经招募了一批来自台湾的高级金融人才，例如招商银行。在奖金制度设计上，招商银行的业绩导向方面，奖金的比例也是很高的。我觉得奖金制度很重要的是变动的薪资要占总收入的高比例，而拿奖金的KPI(关键业绩指标)是由员工的销售能力、服务、客户满意度等很多指标组成，这样才会有效的激励。遗憾的是，内地有很多银行还是实行像吃大锅饭似的薪资奖金制度，没有很清楚客观、可供评估的KPI，一切以和谐为主，员工自然就不易有优秀的表现。

HR：那么您觉得如何练就才能成为国际职场上的精英?就个人发展中的学习、实践、培训，您认为怎样地有效互动，可以有利于个人更好的成长?

答：从企业的角度讲，可以多安排员工接受专业的培训、工作的轮调，同时薪资福利的设计也是很重要的。企业要考虑：怎样留住优秀人才?怎样才能激励优秀人才?这是非常关键的问题。从员工的角度讲，首先语言能力是非常重要的。除了英文最好还要多一门语言，因为如果派驻到国外，不能只是英语语系国家，如果多掌握一门当地的语言，在和当地员工或客户沟通时就方便很多。至于专业能力，以目前国内教育程度及国内银行的培训水平，都已经达到了相当的水准，这点一般不会有很大的问题。

另外，从我国经验角度看，在心态行为方面，例如勇于接受挑战、主动积极、工作有弹性、创造力、人际关系、举一反三、适应环境、团队合作等，都是很重要的要素。最重要还是要看个人是否有强烈的进取心，是否很认真努力，并有自己的职业规划。

HR：国内有些企业常遇到外国文化差异与融合问题，比如他们的员工英文水平很好，专业水平也很高，最大的问题是在接触到国际客户时，无法理解国外的文化，做好衔接性应对。您怎么看待这个问题?

答：以我的经验来说，虽然工作之前在美国读书，而且也在当地生活过，但被公司选调到美国工作前，也还是要学习关于文化差异敏感度方面的课程。我认为，文化的融合及了解最有效的方式就是人员的交流。一方面，国内的金融业可以引进一些国外的人才，即使表面上这些国外的人才到任后，可能半年甚至一年还没有显著绩效(他们也有语言、文化上的差异)，但是他们会影响到跟他们接触的人，激发一些不同的思维。另方面，也可以挑选一些国内精英到国外轮

调。比方我前次去上海，遇到“中兴通讯”的几个人员，他们都有被派到国外工作的经历。我觉得他们就很国际化、非常优秀。关键在于，如果企业对将来的国际化及早计划的话，那就应该挑选些精英进行培训，再去国外轮调。

HR：您有过比较丰富的银行业整合经验，您觉得银行合并后在人事、文化上，会对企业有何新的挑战与应对要求?

答：我在接任荷兰银行台湾区总经理时，荷兰银行已经合并美国一家银行一年。但是员工还是属于壁垒分明的状况，比如说在同～部门工作的员工还是以先前工作的银行称呼。于是我就安排了很多促进沟通的活动，比如，倡导多说：“我们”。同时，我们做了些培训，开展团队合作，进行一些友谊的竞赛、激励大会，使员工之间逐步建立默契。作为企业要提早做一些相关的沟通准备工作，一般被并购的员工通常是弱势，作为并购方的领导要做到公平公正，不要偏袒，同时应该提拔些被并购方的优秀员工。从被并购的员工角度而言，不要自怨自艾，因为这样只会影响到工作效率，应该主动接受并快速融入到新的企业文化中。

HR：现在国内很多银行，聘用了一些来自台湾的金融人才，他们有点像“空降部队”，那么在文化差异性、专业差异性上，AkHR的角度看，您觉得他们融入的挑战性在哪里?

答：以我的了解，这些从台湾来大陆工作的人员有两种一种是短期的有阶段性任务的资深员工，另一种是长期一般员工。我接触到的大部分是属于接受短期阶段性工作任务的员工。就他们而言，已经有了心理准备，在享受较好薪资福利的同时，要在二、三年期间把业务体系建好，将接班人培养好。他们只需要把自己的经验传授下去即可。所以，如果一开始认知就很清楚的话，一般就不会有很大的融入问题，如果是中长期的一般员工，那就要向当地员工一样认真学习，需要低姿态些，在融入方面相对会困难些。

HR：从您的经验看，什么样的人才或者什么学科背景的人适合从事金融业?

答：前不久，我到台湾政治大学演讲，恰好也谈到这方面的内容。其实，除了业务部门外，金融业还有许多部门，比如IT、行政作业、风险管理、HIS等等，所以不只是财经方面的人才，还需要很多其他方面的专才。我自己带过一些很优秀的分行经理、理财专员等，他们很多都不是金融专业背景，有文科也有理工科的。只要有明确的目标，有很强的学习意愿及学习力，将来都有机会服务于金融业。

每个大学生在选择工作时，应该先问自己：我的人生规划是什么?我对哪个行业感兴趣?其实，所有的学科在金融业都可以找到工作，因为金融业是包罗万象的。更何况，中国的金融业，在未来十年，应该是非常有发展的行业，特别是现在要走国际化的道路，那就需要更多不同类型的人才加入。

HR：就您在人才培养方面的经验来看，您觉得培养第二技能的重要性在哪里?因为银行业本身已经是高知识、高技能的专业了，还需要第二技能吗?

答：现在这个社会对年轻人来说竞争非常激烈，第二语言、第二技能都是很重要的。第二技能我建议还是从自己的兴趣出发，可以在工作之外，培养自己特别的兴趣，然后可以利用这些资源再发展。只有从自己有兴趣的方向进行，投入才会有激情，才会有前进的动力。否则，纯粹只是迫于现实压力，没有真正的兴趣，从长久来说也很难成功。

以我自己为例，在花旗银行工作的时候，学习了很多课程，比如在新加坡上了“高效能七个习惯”的课程，当时真的很受感动。同时，觉得公司给我这么好的机会去培训，一定要回去分享。所以我就参加了新加坡的“七习惯”讲师认证，并且负责培训公司内的优秀人员。因为培训是我的兴趣，所以也成为我的一个很好舒压方式，这个第二专长也成就了我事业的第二春。