商业银行个人中间业务的可持续健康发展

朱　斌　张小润

[摘 要]个人中间业务可持续健康发展，就是引入了“长期时间”的概念，是将前瞻性纳入对未来中间业务发展需求的研究和规划，有效解决中间业务发展的后劲问题，为此结合工作实际中洞察到的妨碍个人中间业务可持续健康发展的诸多问题，提出实战性的应对方案。

[关键词]个人中间业务 可持续发展 定价机制

作者简介：朱斌（1969-），籍贯：四川江油建设银行绵阳市分行；张小润（1969.9-），籍贯：四川江油建设银行绵阳市分行。

一、个人中间业务可持续健康发展的理论阐释

个人中间业务可持续健康发展，就是引入了“长期时间”的概念，它不仅仅是一个即期考虑，而是将现实需求与未来需求并重考虑，有效解决中间业务发展的后劲问题，将前瞻性纳入对未来中间业务发展需求的研究和规划。从银行内部角度考虑，需要解决的是治理结构的完善、科技支撑作用的提升、员工业务素质的提高、网点布局的合理优化等；从外部角度考虑，需要解决金融服务产品的范围扩充、银企合作的方式和内容的丰富、金融电子化水平的提高、客户信誉的培育等。要有均衡性，要正确处理近期利益与远期利益、积累与分配的关系，不能只顾眼前指标而忽视长远发展。

二、妨碍个人中间业务可持续健康发展的诸多问题

（一）现有产品和渠道的利用以及中间业务产品开发不足

对传统的基础性产品重视不够、比如结算业务、收单业务、卡业务、电子银行业务等。目前的中间业务主要是基金（代理销售、赎回）、保险（主要是代理销售寿险）、代收费、电子银行渠道收入、证券业务（主要存管业务）、外汇买卖等。某个产品一旦趋于市场饱和或出现客户需求满足或需求转移，很难及时调整产品销售方向和产品种类。

（二）现有新产品的利用不足

由于人员培训、市场培育不到位等问题，导致商业银行已开发的新产品迟迟得不到推广和开办，经营部门也没有具体落实，导致有销售市场和销售对象，无销售主体和销售行为的现象。如交易资金托管业务、银期转账业务、个体商户结算通等产品。

（三）中间业务产品的定价机制尚需完善

目前各家商业银行开展了中间业务定价及收费管理工作，确立了定价原则、流程、方法。通过规范中间业务价格授权、审批，进一步强化了中间业务收费管理。但是缺乏对产品成本和渠道成本的准确分析和判断，导致了略显粗糙和死板的自我主导型定价方法，不能充分贴近目标市场和客户。

（四）量的提高与质的发展还需进一步统一

中间业务的量，是指中间业务发展数量、规模的大小；质就是中间业务产品结构、产品的竞争力、客户的需求方向、以及自身管理体制和创新机制。量的提高与目标任务紧密相关，质的发展决定长期的量提升、它直接影响到是否可持续健康发展。而目前关注的多是指标和规模，同业之间优势的比较是如此，与外资银行的差距比较也是如此，质的方面的关注强度及工作力度亟待加强。

（五）急需树立服务的品牌化和个性化

目前中间业务产品同质化现象相当严重，今天你有新股“月月打”，明天他行就有新股“随意打”。而倾销式的营销方式既不适应市场和客户需求，也让一线营销人员处于营销彷徨区，无法取得市场竞争优势。

（六）中间业务产品销售在风险掌控上需进一步加强

在中间业务的具体操作中，尚无法实现对执行和营销过程中的行为和道德规范的全面监控，如代理保险销售中未向客户明确相关费率、理财产品口头许诺年化收益率、为争夺客户而故意压低价格扰乱银行服务市场秩序、收费项目名称不规范引起金融消费者的误解等，影响商业银行的销售形象和信誉。

三、解决中间业务发展后劲问题的实战性应对方案

策略一：充分利用现有产品，激活已开发产品的潜能

在传统的基础性渠道和产品利用方面需加强规划和掌控促进力度，丰富产品内涵：确定交易资金托管业务的相应经营部门；拓展二手房交易，确定房地产信贷或个人贷款部门经营，针对客户之间交易往来的频繁和交易资金的保证需求；推广银期转帐，与相关公司合作，做大、做活与期货相关的理财产品；及时启动个体商户结算通，大力营销个体商户，研究确定将POS商户的归集账户也以个体商户结算通形式代替，拓展产品营销，解决“POS归集必须为公司类帐户”的瓶颈问题。

策略二：提升金融创新能力，拓宽中间业务收入渠道

银行自主研发的理财产品最为适应客户需求及市场导向，商业银行可积极研发发展潜力大、风险、成本、收益相匹配的本、外币理财产品，强化“结构型”理财产品的交易风险控制等，切实丰富银行的理财产品种类，形成客户对规避风险、财富增值等需要的银行自主的而不是过分依赖市场的产品。不断为客户谋求价值，此为银行中间业务持续发展的源泉所在。

策略三：中间业务定价，应将跑马圈地阶段与精耕细作阶段的价格策略区别对待

一是既无直接效益，也无间接效益的中间业务，考虑的主要是维持客户的关系及少量的资产、负债业务，中间业务是亏损的，一般来讲银行应该放弃或采取成本更低的渠道策略。二是间接效益很好，直接效益不明显的，就应在短期作出一些让步，但要留有调整的余地，一旦在间接利益下降时应及时提高直接效益或采取放弃。但很多单位采取的是条线管理，资金实行额度控制，划付频率也越来越大，资金沉淀越来越少，没有多大利益，就应该考虑重新定价，或者实行“业务退出”机制。

策略四：进一步梳理并规划一些中间业务产品的较长期的战略目标

对于以人性化和个性化服务为根本特征的中间业务，良好的客户关系维系是生存的重要基础。可借鉴西方商业银行的诸如客户价值管理、客户关系管理等管理观念，筛选出的优质客户提供优质服务，维系与客户这种亲密关系将为银行提供占有市场的重要条件。因此，中间业务的发展首要的是以“客户为中心”，要注重中间业务结构问题，现状是重总量指标忽视结构的合理及质的发展，不利于中间业务可持续健康发展。对此可以设置与资产业务、负债业务相关的中间业务收入指标、中间业务净收入占营业收入的比例等指标。

策略之五：建立品牌化、个性化的服务

服务品质差异、产品附加价值差异最终影响到金融同业间的中间业务收入差异。为此，可以建立起梯级营销体系，对柜员提高销售技能、强化合规销售意识，对专职销售人员和客户经理进行专业化的营销培训，倡导客户资产配置型营销理念，主动培养客户消费习惯。对高端客户的个性化增值需求，以理财规划和产品组合等个性化的设计提升对高端客户的服务品质。

策略之六：建立与核算和内控制度并行的营销规范

首先，规范收费项目名称、标准、优惠范围和时段等，特别是自主研发的产品。其次，增加银行收费透明度，向监管部门报告收费情况，发布明确、醒目的收费公告。再次，加强市场营销行为需要规范，通过客户回访、客户调查等方式，抽查员工产品营销的行为是否规范，是否存在不当销售手段，不对金融消费者进行必要的风险提示、信息披露问题。制定相应的产品营销行为规范和营销指引，纳入风险控制体系进行考核和约束。

参考文献

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[2]米勒。金融创新与市场的波动性[M]北京：首都经济贸易大学出版社，2002

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