加强石油企业管理人员绩效考核

安志刚

在人力资源管理中，绩效考核是一项重要内容。绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观地描述，根据描述来确定绩效的高低。绩效考核的目的：一是作为提高组织管理效率及改进工作的重要手段；二是作为员工改进工作及谋求发展的重要途径；三是作为人力资源管理系统中各环节的重要依据。

一、石油企业现有人员考核模式

(一)石油企业高级管理人员(局级)考核。其绩效考核分为年度绩效考核和任期内绩效考核，均为通过签订内部绩效合同的方式，将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任务定量、定性为关键绩效指标，按照规定的程序和方法对关键绩效指标完成情况进行考核评价，并以此作为薪酬兑现、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。

年度绩效考核以公历年为考核期，于每年四季度由绩效考核办公室按照公司业务发展规划和年度预算指标，在与各单位充分沟通后，提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值，并根据关键绩效指标签订绩效合同。关键绩效指标按照能够度量，并既有先进性、可实现性，又有挑战性的原则，分为效益类、服务类、营运类及人员类四个部分，每部分的权重又根据各单位的性质的不同各有侧重。关键绩效指标实行动态管理，每年核定一次。年度绩效考核由人事部牵头实施，于次年的一季度完成。

任期内绩效考核只针对公司下属各企事业单位正职，考核指标主要是资产保值增值、生产经营管理运行质量和可持续发展能力。任期绩效合同在任期内签订，三年为一个考核期，在任期届满时进行，在任期审计结束后的3个月内完成。公司下属各企事业单位领导班子副职的任期考核结果，根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确定；机关部门负责人的任期考核结果，由其年度绩效平均值确定。

(二)石油企业中级管理人员(处级)考核。中级管理人员绩效考核每年至少一次，每年2月份前由发约人(中油下属各企事业单位主要负责人或其授权代表)与受约人(中级管理人员)签订年度绩效合同，合同中将关键绩效指标从效益(财务)、服务(客户)、营运(流程)和人员(学习与成长)等四个维度进行定量和定性分解，并制定目标值。各单位成立以党政主要领导为组长的考核领导小组，并在人事(劳资)部门设立绩效考核办公室，负责考核领导小组的日常工作及年度考核工作。年度绩效考核结果与被考核人的绩效奖金兑现挂钩，根据被考核人的考核档次确定其奖金兑现标准，同时考核结果还作为选拔任用领导人员的重要依据。

(三)石油企业二级单位中层管理人员(科级及享受科级待遇)现行考核制度。石油企业二级单位中层管理人员考核目前绝大多数执行的是《公司领导干部综合业绩考核办法》，由人事劳资科牵头组织考核，考核每年一次，在年底进行。

考核指标分为经营评价指标、管理控制指标和履职测评指标三个部分，分别占40％、40％、20％的权重。其中，经营评价指标由经营计划科根据各部门实际情况设置，并根据其各项指标的完成情况给予评价；管理控制指标细分为HSE管理、财务资产管理、廉政建设、维护稳定和综合治理五个二级指标，分别由各项业务主管部门提供评价结果；履职测评指标评价分为主管领导和职工代表打分，分别从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行评价，所属单位领导班子成员由其所在单位职工代表进行评价，公司副总师、机关与机关直属单位部门正副职的评价在公司每年的职工代表大会上进行。

二、存在的问题

由于长期受计划经济管理理念的制约，石油企业二级单位对于人员的考核管理一直沿用以总结、评价为主的考核办法，目前考核公司中层管理人员的综合业绩考核办法尽管在考核理念上有所突破，但具体考核内容和效果仍然与现代企业管理提倡的绩效考核管理相距甚远。主要表现为以下几点：

一是对考核的理解偏差。考核的定位足绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现为：一是在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能被充分利用，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之；二是在于考核目标单一，现行的综合业绩考核唯一的目的在于年终的奖金是否全额发放，并不能从考核中真实反映出导致指标没有圆满完成的隐藏原因所在。

二是考核指标的确定缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，考虑得还不周到。按照绩效考核理论，考核指标的确定应该足在对组织整体指标层层分解的基础上，根据各下级组织的职责权限来确定的。一般来说，绩效考核中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，公司现行的考核指标无论是机关科室还是基层单位在任务绩效方面均是从经营评价指标和管理控制指标两方面衡量。对于基层，目前的指标设置体系只是针对其领导班子整体而言，只要单位整体完成考核指标，那么该单位的领导班子成员均视为良好地完成了个人指标，一好百好，并没有将考核指标向下逐级分解落实到每一个班子成员，即使是该单位没有完成既定指标，我们也看不到导致指标没有完成的个体短板，工作改进也就无从谈起；对于机关各科室，由于与基层单位使用的是同一套考核体系，各项管理职能业务的完成情况也没有在考核中有较好的体现，而这部分才是各科室的主要工作，现行的考核体系实际上是将科室考核的重点和非重点本末倒置了。在周边绩效的考核中，目前所采用的方式是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面直接进行评价性的描述，分为优秀、合格和不合格，这样的标准，不仅模糊性和执行偏差较大，并且评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。

三是考核过程不尽合理。在科学制定了整体考核体系后，严密合理的考核过程是决定考核结果真实可信的关键环节，过程不合理，由该过程得出的结论也就无法作为使用该结论的各项工作的正确依据。首先，以现行考核中的履职测评为例，机关科室负责人的履职测评在职代会上进行，由参加职代会的职工代表直接评价，这就导致了某些来自基层的职工代表

连被考核人是谁都还没有弄清楚仅凭传言甚至名字好坏来决定他的评价结果。其次，在管理控制指标的评价环节中，部分提供考核结果的业务主管部门没有凭借该项指标的关键性事件记录而得出评价结果，求同心理严重，导致考核结果拉不开差距，降低了最终考核结果的可信度。

四是没有建立考核结果反馈机制。在完整的考核体系中，考核人将考核结果对被考核人反馈是最后一步，也是最重要的一步。现行的考核是将考核表各项空格填完之后，就直接送到人事部门归档，被考核人最多知道自己的考核档次，而对于自己在所有被考核人中处于什么位置，以及不足之处该如何改进却无从得知。这样不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，业绩考评也没有起到其应有的激励和改进作用。

三、如何更好地开展绩效考核工作

随着国企改革的逐步深入，在中油集团公司建设综合性国际能源公司新目标的大背景下，石油企业应抓住机遇，加快改革步伐，实现又好、又快发展。如何充分调动干部队伍的积极性，提高干部队伍整体素质，促进管理效率，改进工作方法成为首要解决的关键问题。面对现有中层领导综合业绩考核的种种弊端，在引入绩效考核机制的同时，需要做到以下几点：

(一)充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义。绩效考核不仅是人力资源管理的一个环节，从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，从短期来说，它可以将阻碍组织绩效提升的人员短板显性化，确定需要参加培训的人员范围和培训方向，并且可以成为选拔、任用、调整中层领导人员的重要依据；从长远来说，它更大的价值在于帮助各级管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促进企业战略的整体实现。绩效管理也是一种过程，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到企业获取竞争优势的战略层面，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性作用，它是人力资源管理的核心。

(二)确定与企业文化和管理理念相一致的考核内容。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。同时，对于不同部门或不同岗位考核内容要各有侧重。例如，对于机关科室，其关键性考核指标中来自岗位工作说明书岗位职责部分应占有主导地位，而非现在的经营和管理控制指标。其次，考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80％的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，可在认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用后，有选择性地取舍。

为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如，将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评三个方面。在设计具体考评项目时，首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧义。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为5～8项即可。最后，考核指标尽可能量化，量化的考核结果比较直观，考核人与被考核人之间不容易对考核结果产生分歧，更易于被考核人理解和接受，对于难以量化的周边绩效，如“德、能、勤、绩、廉”的考核，也不能简单地定性为“优秀”、“合格”、“不合格”等比较抽象的描述性评价，否则考评人容易主观判断产生误差，如果我们将每个尺度都进行细化，那么考核得出的结果将更具有可信度。

(三)选择更加合理的考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核成为“食之无肉，弃之有味”的鸡肋，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使下级与上级之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应当把握保证员工充分参与的原则，并纳入到绩效沟通的过程中，使考核人与被考核人互动起来。比如，在考核中采用360度考核的方法，被考核人同时由直接上级、直接下级、同级的被其他考核人以及自己评价，既可以从不同的角度得到被考核人的评价结果，还可以使被考核人在考核中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。

(四)做好考核的沟通工作。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、工作效果对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以，整个绩效评估的核心工作就是沟通。企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次变革，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。具体到考核组织实施中，可采用在考核后期由考核组织部门组织一次被考核人与其直接上级基于考核结果的反馈和沟通，共同总结当年的工作，确认考核结果，确定下一个考核周期的绩效改进方向并制定措施，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

绩效考核是一项系统工程，要想做好绩效考核，还必须做好考核前期的绩效指标确认等一系列工作，这样做的前提是将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑。绩效考核只是手段，其目的在于持续改进和提升，直至企业整体战略的不断实现和提高。

当前，石油企业尚处在改革重组的初级阶段，面对很多意想不到的困难和挑战，我们只有迎难而上、奋勇拼搏、锐意进取、开拓创新，才能渡过难关，迎来新的机遇。实施绩效考核，是实现公司发展战略，提高组织管理效率，促进员工工作水平的重要手段。也是管理创新，科学发展的具体体现，只有不断探索、勇于尝试新方法、接纳新观点、实践管理科学，才能做到与时俱进，才能战胜各种挑战，抓住有利时机，推动公司实现新的发展。