跨文化企业实施文化整合对策研究

张艳君

提要跨文化企业建立自己的企业文化，实施文化整合，消除文化差异，只有在员工相互理解和认识，产生关心和认同心理，建立文化整合保障机制的基础上，才能逐渐取得共识；同时，要善于吸收和融合不同文化的精华，在不同文化的接合点上创造出新的管理模式，并最终建立起共同的、全新的企业文化。

关键词：跨文化；文化差异；文化整合

中图分类号：F27文献标识码：A

21世纪是信息时代，随着全球经济一体化，跨国经营与合资企业的浪潮席卷全世界。全球化对经济的影响不仅是资金、技术、人员的交流，还包括管理、文化的流动。企业文化作为民族文化的一部分，存在着显著的差异。按照南希·爱德勒的观点，文化差异在组织内的解决有三种方案可供选择：一是以一种文化支配、压制另一种文化为特征的“凌驾”方式；二是以有意忽略、回避文化差异，从而实现求同存异为特征的“折衷”方式；三是以重视彼此差异并在相互尊重、补充、适应的基础上，通过文化协调作用形成一种全新的、稳定的组织文化为特征的“融合”方式。通过整合方式形成跨文化企业自己的文化，是有效缩小文化差异的最佳选择。

一、整合同化理论

(一)跨文化企业整合同化的概念。整合同化理论(LAT)是指跨文化管理企业主动整合企业内外部资源，实现对多文化环境与多元化员工的同化，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围，促进跨文化企业取得经济与社会效益。

(二)文化整合的原则。在企业文化整合问题上一直强调要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。取长补短原则是基于来源于不同社会背景的原有资产必然带有不同的文化特质，企业管理者应对这些不同的文化特质给予比较鉴别，去粗取精，保留一些优良的文化传统，注意避免不良的文化倾向，并且可以采取不同的排列组合方式。因为从经济学的角度来讲，企业是追求利润最大化的经济组织，只有企业文化能够现实性地促进企业经营业绩的增长，才能为企业内外部认同并谋求长久生存、发展。

(三)整合同化理论的特点。整合同化理论是共同管理文化模式的进一步推广与提高，它具有下述五个特点：

1、整合同化理论进一步阐明了理论三层次。从宏观方面来看，国际企业跨文化经营，东道国与母国之间文化可能有显著差异，需要进行适应化调整，达成整合与同化——这是第一层。从国际企业内部进行微观分析，企业组织内部各部门、各分支机构的不同文化氛围，对跨文化管理同样具有重要影响。如何完成组织之间、团队与团队之间的协同合作，达成灵活和谐的组织网络构建—这是整合同化的第二层次。不同社会文化背景的员工进入国际企业，如何使多元化员工达成共同愿景，增进组织智商——这是整合同化的第三层次。

2、整合同化理论是一个系统理论。对于跨国企业主文化、企业同部门子文化均采用系统论的观点进行研究。

3、整合同化理论是在共同管理文化模式的基础上发展总结出的理论，并与一些相关理论有相通之处。例如，莫朗以“最佳协和作用”来评价跨文化管理模式的有效性；阿德勒也在其“文化协调配合论”中，提出了跨文化管理中文化协调的方向、处理方法和有益建议等。

4、整合同化理论指出，成功的跨文化管理必须是跨文化企业作为一个行动者主动进行的。

5、整合同化理论是指跨文化企业的管理应该具有动态性与发展性。跨文化企业面向的是瞬息万变的市场、多元化的员工、全球经济一体化的趋势，因而客观上要求跨文化企业的管理具有发展性、动态性。作为学习型的跨文化企业必须根据现存的管理认知结构主动同化和组织新信息、新变化，如果新信息、新趋势不能被加以整合，那么便需要调节管理思想与结构、过程等。

(四)整合同化的过程。跨文化企业的文化整合过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。图1中的两根曲线所表示的是四个阶段中文化冲突的大小。这两种曲线的形态都是可能发生的，即文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。(图1)

1、探索期需要全面考察跨文化企业所面临的文化背景状况、文化差异问题、可能产生文化冲突的一些相关方面，并需要根据考察结果初步制定出整合同化的方案。

2、碰撞期是跨文化企业进行文化整合的实施阶段。也就是文化整合开始执行的阶段。这一阶段往往伴随着一系列管理制度的出台。因此，在这一过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是指文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、某种文化背景之下的一种制度等。随着文化整合的进行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于不同文化的直接接触，发生冲突的情况是在所难免的，只是不同的跨文化企业的冲突类型不同、程度有所差异而己。因此，在碰撞期中把握好文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。

3、整合期是指不同的文化逐步达到融合、协调、同化的过程，这是一个较长的阶段。这个阶段中主要就是形成、维护与调整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度与系统。这是一个动态的发展过程，“整合一同化在这一阶段体现得最为明显。跨文化管理中需要采取深度访谈等方式寻找适合于不同文化的“共同愿景”、“中立点”。

4、创新期是指在文化趋向同化的基础上，跨文化企业整合、创造出新的文化的时期。这一时期的开始点相对于前面三个时期来说是比较模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是开拓和创新的过程。而且应该说随着跨文化企业的成长与成熟，创新期的主题和过程会不断地进行下去。寻找出不同文化中的优点，摒弃不同文化中分别具有的缺点或不适应之处，促进一个创新的。充满生机的跨文化企业有机体文化的整合形成。在文化碰撞的基础之上创新出具有独特风格的跨文化管理文化。

二、跨文化企业实施文化整合的对策

(一)加强跨文化管理中的文化协调。跨文化整合不是一种静止的状态，而是不同方面的力相互作用的结果，是一种动态的平衡。跨文化管理中的文化协调和文化冲突构成了跨文化整合的一对作用力与反作用力。二者并不是各自分开的，而是相互作用、相互影响的，形成了一个错综复杂的力场，并不断地保持着动态平衡，即文化整合的趋势。(图2)

所谓跨文化协调，是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向，而不限定其文化差异，来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。这种方法要求管理人员充分认识到构成多元文化组织(如国际企业)的民族之间的相同点和差异点，在管理工作中既不要忽略差异，也不要使差异减少到最小，而是把它们看作设计和发展组织的资源。为了有效地进行跨文化协调，克服文化差异障碍，管理者必须要调整现实力量的平衡，换句话说，现时的均衡必须要“解冻”，通过增加文化协调的

程度，弱化文化冲突的强度，改变力量的方向等途径到跨文化整合的状态。文化协调的动力是跨文化企业经营处于繁杂的外部环境和内部环境之中，面对着极大的压力和挑战，正是这些压力和挑战转化为推动文化管理进行文化协调的强大动力。它们有：世界经济一体化；信息全球化；生产要素的最优配置；追求利润最大化：降低交易费用；创建核心价值观；提高管理效率等。

跨文化协调是一种连续不断的发展过程，当通过协调解决了一些问题和矛盾时，又会引起另外新的问题和矛盾。尽管跨文化协调的过程是连续不断的循环过程，但是总是有一定的阶段性。克服跨文化管理中的文化差异障碍包括三个阶段：第一阶段是跨文化理解。跨文化理解是跨国公司存在的前提，没有跨文化理解也就没有跨文化合作；第二阶段是跨文化参与。在这个阶段主要是让员工参与母公司的生产经营活动，生活在公司文化的氛围之中，通过周围的人物、事迹、规范、典礼仪式活动，向员工表明企业对他所期望的行为模式，利用群体的内聚力来改变个体的行为方向，并从外界对第一阶段的成果进行行为强化；第三阶段是跨文化激励，即转化后的行为强化阶段。一种文化更有可能在它受到重视的地方发展和接受变革；反之，在不受重视的地方则变革很小且对变革有一定的忍耐力。企业要在对转化后的行为评价基础上，采取种种激励手段，强化积极行为，转化消极行为，使员工与新的文化和行为规范相适应，并使之得以稳定和保持下去，这样就会逐步达到跨文化融合。(图3)

(二)运用整合同化理论对跨文化企业进行战略转变。跨文化企业在进行跨文化管理时，要注意实行一系列的战略转变，以适应不同的文化。具体而言，企业可以从结构、过程、人力资源三个方面着手，实行有效的跨文化管理。

1、结构改变。结构变化就是重新进行设计组织，对组织中的部门进行必要的调整。组织文化的一般规律是，当一个人从一个团体调到另一团体时，就会设法使自己尽快适应新团体的文化；而当某一个团体的所有成员都调动时，这些人员就会带着他们原有的团体文化前往新的地方。由此，不论是对于新团体还是原团体而言，都会带来新的情景、新的挑战。运用整合同化理论对组织结构进行的适应性调整，将产生新的组织文化。

2、过程改变。改变过程涉及新的程序、不同的交流环节、不同的控制系统以及引入新型技术的方式等。

3、人力资源改变。国际企业要形成一定的组织文化，使组织内的个人、团体、职工能够具有大致相同的价值观，能在一起共同工作。因此，要形成统一的人力资源政策，以保证进行有效的招聘、选择与提升。

国内外许多学者研究并提出了多种国际型经济人才文化适应性的表征因子。凡文化适应性强的人一般都具有下列特征，这些也足跨文化企业管理人员应当具有的素质：①心理学上的移情作刚：②自觉忡：③能随机应变；④能容忍模棱两可的话；⑤尊重平等；⑥非口头的交际技能；⑦自尊性。

赵曙明等著述的《国际企业经营管理总论》中还提到跨文化企业管理人员除了应该具备专业知识、计划、组织和协调等从事国内管理所必须具备的技能之外，还应该：①有对文化差异的敏感性和较强的文化适应性，身体素质好；②具有语言能力和人际交往能力；③具有业务专长、管理才干、工作经验及冒险精神和独立精神；④具备在不同社会文化环境中综合处理事务的能力；⑤了解东道国的社会、历史、经济、立法和政治经济体制；⑥管理人员及其家庭移居国外的正确动机。

综上可知，对国际企业中个人的规范、价值、信仰和哲学应该进行整合同化，这样才能进行有效的跨文化管理。

(三)解决好跨文化企业的文化差异

1、树立解决问题的动力意识。跨文化企业合作双方首先要明确解决文化差异的必要度和决心，这取决于两个方面：一是长远的投资使用战略。不论合资双方来自哪个国家、地区，在其决定建立合资企业时，必然有其自己的目的和动机，而只有当双方基于其共同利益的考虑而制定出长期投资发展战略时，才会将合资企业视作其提高缩小彼此文化差异的积极性和主动性；二是实现真正的两权分离。

2、培养解决问题的良好态度。合资企业内究竟能否成功地解决文化差异问题，还取决于高层管理人员对于搞好双方关系、克服文化差异的态度和努力程度。在具体工作中，双方高层管理人员必须在协调好与母公司及己方下属间关系的同时，实现与对方良好的跨文化协调和配合。

3、选择恰当的管理方式。按照卡默伦和佛瑞曼管理方式分类的理论，企业中的管理方式可概括为三种：一是以“情”字作为企业合力来源，以增强员工对企业的“忠诚”和“组织承诺感”为主要特征的家庭式管理方式。该方式中，领导者扮演的是“大家庭中慈爱的家长”的角色；二是以通过明细严谨的规章制度的制定及严格实施，将员工行为及企业的生产经营纳入“法治轨道为特征的制度式管理方式。该方式中，领导者扮演的是组织者、协调者和监督者的角色；三是以契约式的“经济交换”为主要特征的市场式管理方式(有些类似中国经济承包责任制的办法)。该方式中，领导者扮演的是生产者、发包者和绩效验收者的角色。从中国实施情况来看，大部分来自发达市场经济国家的外方伙伴，倾向于采用西方较为通行的制度式管理方式，而中方(包括一部分东方的外方伙伴)则采用家族式管理的倾向较为明显(采用市场式的较少)。笔者认为，采取以制度式为主与家族式相结合的管理方式，既有利于引进先进的管理经验又能与中国国情相适应，更有利于合资企业的发展。

(四)建立合理的企业文化整合保障机制。1、建立高效灵活、权责分明、运转有序的企业组织结构；2、优化企业家的素质；3、提高员工的整体素质；4、正确吸收和利用外来文化；5、开展丰富多彩的文化活动。

三、中外合资企业文化整合建议

合资的中外伙伴具有不同的社会制度、经济环境、管理经验和文化背景。来自不同国别或地区外方伙伴有各自的文化差异，因而不同的合资企业具有不同的管理风格。但是合资企业的文化冲突，最终将走向文化融合，也就是说，外来文化与中国国内企业原有文化相遇交汇，尽管一开始有一个以文化冲突为主的时期，但必定要从这个阶段过渡到以两种文化之间的相互吸引，即文化融合的阶段。

(一)加强有效的文化沟通。有效的跨文化沟通是实现跨文化理解的必要前提。成功的实践经验为跨文化沟通提供了有效方式：

1、合资企业内可以确定一种通用语言(如英语或中文)，以利于跨文化的直接沟通，减少误解。

2、通过制定一些行为规范，强调交流中双方互敞心扉、坦诚表白、不互抱戒心，也不回避与对方的不同观点，并尽可能用最简洁、明确的语言或符号表达真实的涵义，以降低信息含蓄度。

3、多使用任务单、备忘录、检测表、黑板报、公司演示文稿和广播等方式，简洁、快速、准确地传递信息。

4、设立“员工信箱”。员工可以将任何意见或建议投入信箱(信箱只