诊断式培训

赵新亮

校长培训是学校人力资源增值的重要途径，是提高学校竞争力和办学质量的重要保障。从“百万校长培训计划”算起，我国开展中小学校长培训工作已逾二十载，在全国各地都有专门的培训组织，取得了一些行之有效的经验。但就整体效果来看，还存在不少问题。

一、校长培训之痛

1、“大一统”培训模式，针对性不强

受传统行政模式的影响，目前大部分地区的校长培训仍在行政部门的控制下进行，采用统一的培训内容和培训形式。在培训内容上，以知名学者或专家的理论知识为主。在培训形式上主要以课堂讲授为主。许多中小学校长的反应是“讲理念的多，讲实际的少；想学的东西没有讲，不想学的东西倒讲了很多。”培训内容缺乏针对性，难免会脱离校长的工作实际，很难达到我们的培训目标。一些培训业内专家称这种现象是“既不授人以渔，又不给人以鱼”。如果校长的培训内容能紧扣这些学校的难点问题，采取针对性的培训形式，校长们自然就会提高学习兴趣，提高培训效果。

2、只管培训，无“售后服务”

许多教育行政部门或培训机构只重视校长培训的过程，完成他们的培训任务，对校长在实践培训理论中效果如何全然不管。培训做完了就做完了，效果如何没人去理，待到下一次培训可能是重复又重复。课堂培训的完成并不意味着校长们的有效实行，并不代表着解决现实问题。由于各个学校的实际情况差异较大，校长们在实践中必然会遇到许多问题。如果这些问题得不到及时解决，校长们就会失去采纳新理论的积极性，那我们的培训就前功尽弃了。这也是为什么许多校长在接受完培训后仍然按自己思路办学的主要原因。

3、学员处于被动，培训流于形式

目前的校长培训中过于重视普遍理论的传授，无视参训学员的个性需求，校长处于被动参与状态。通过与参训校长的多次交流，我们发现许多校长更倾向于问题研究、主体参与的培训方式，希望培训能够进一步贴近校长的工作实际。在有些情况下，校长们参加培训是迫于上级教育行政部门的压力，只为完成培训任务，校长们没有意识到提高自身管理水平和治校能力的紧迫感，没有理解上级教育行政部门规定校长必须参加培训的重要性；有的学员把培训提高的希望全都寄托在教员身上，只知道被动地听，被动地记，全然不考虑如何应用。从而使培训过程流于形式，成为教育行政部门的形象工程，校长们忙中偷闲的良好借口。

二、诊断式培训的价值体现

所谓“诊断式培训”就是在培训之前，先对培训对象的实际情况与存在问题作一个详细的了解，分析其原因并结合相关各方的建议制定针对性的解决措施，然后量身订做细致的培训方案。在实施过程中，通过与培训对象的充分互动，教授相关知识技能，提供分析问题解决实际问题的方法。培训完成后，定期对培训对象的工作实际进行跟踪评价和指导，纠正实施中的偏差，是一种体现终身教育思想的培训方式。

1、按需施训，满足校长工作需求

校长们的需求永远是培训的航标灯。诊断式培训通过全面深入的调查和访谈，了解校长们真正的需要和困惑，以校长们的真正需要为出发点，帮助校长找出解决问题的有效策略。这样可以使我们的培训具有针对性和实效性。当然我们没有否认校长作为一个学校经营者对先进教育理念的需求。但就培训时效性方面来讲，少一些宏大理论，多一些对策建议可能是校长们最需要的。例如：目前中小学中的早恋问题如何解决?校园的安全问题该怎么保障?后进生如何转化?如何处理与老师家长学生的关系等等。话题虽小，但校长们听后很解渴，也很实用。

2、全程培训，体现终身教育思路

由于社会变革，科技日新月异，传统的一次性教育培训已无法应付教育实践的不断挑战，校长的教育理论和管理思路需要不断的改革和创新。终身教育作为一种国际教育思潮，对我们的培训提供了很好的思路。诊断式培训模式不仅注重短时期的集中培训过程，更多的是加强培训后的长期跟踪指导，使培训的效果真正落到实处。诊断式培训不但可以帮助校长解决实施新理论的困惑，而且可以帮助校长克服教育环境的不断变化，做一个终身学习者。

3、体现校长的主体参与，尊重每一位校长

诊断式培训模式尊重每个学校和校长的实际情况，在对各位校长全面诊断的基础上，制定培训计划、实施培训活动。校长成为了一个主动参与者，改变了对培训的态度，实现了由“要我学”到“我要学”的转变，极大的调动了校长参与的积极性。在“十五”中小学校长培训教学实践中，我们感到，不管通过何种培训方式，“区别层次、分类培训、菜单教学”是最受校长欢迎的。确立校长在培训中的主体地位，也是对传统培训工作中存在的培训者与参训者——校长之间二元对立的关系进行修正，把培训机构与参训校长之间定义为平等、互主体关系。基于此，教学专题的设置和培训活动的开展，应以校长迫切要求解决的问题为先导，通过不断的问题解决，显著的拓展校长的教育视野，提升他们的思维层次和水平，并为校长关注的问题的解决提供参照系或可资借鉴的范例。

三、诊断式培训模式实施流程

诊断式培训模式较好地坚持了以问题为核心的指导思想，同时又突出体现了学即所用、培即所需、以提高解决实际问题能力为目的的培训宗旨，具有较强的针对性和有效性。该模式将整个培训过程分为五个阶段，即建立团队——学校诊断——培训设计——实施培训——跟踪评估。同时每个工作步骤又分为两个工作内容，这十个工作内容又整合为一个工作总目标：解决校长困惑，提高校长素质，促进教育发展。形成了一个科学、完整、系统的培训模式，我们把这种培训思路简称为“521模式”，下面是具体内容：

1、建立团队

(1)成立培训团队。

在培训人员的选拔方面，要打破过去单一培训主体的障碍。培训团队的成员应由来自不同岗位的专业人员组成，这样可以全方位多角度的进行学校的诊断和校长的培训。除专家教授之外，还要有教育行政部门领导、优秀校长、学校教师代表等。

(2)培训团队建设。

成立培训团队后要对团队的工作程序进行科学的安排。首先要对团队成员进行业务培训，形成科学的方法和工作流程。并且根据成员的不同特点，合理分工，明确责任。其次建立该培训团队的基本工作章程。对工作的性质和目标以及培训过程中的奖惩等方面做出明确规定。

2、学校诊断

(1)需求调查分析。

为了使培训具有针对性和有效性，必须对受训者进行需求调研和需求分析。首先对校长们的综合素质进行调研，根据调研结果建立每位校长的个人成长档案袋。档案袋内容应包括科学决策能力、教育评价能力、沟通协调能力、应急管理能力及教育科研能力等项目。然后通过与校长们的访谈和调查问卷的分析，弄清楚校

长们是否需要培训以及最需要接受培训的方面。

(2)诊断存在的问题。

问题的诊断可以从静态方法与动态方法两方面入手。静态方法是指通过分析校长的成长档案袋，找出与优秀校长素质的差距。动态方面是培训团队的入校诊断，采用“望、闻、问、切”的方法。所谓“望”是仔细观察学校的运转情况及师生的精神面貌，调阅相关的学校规划、师生情况、管理制度等资料。所谓“闻”是听取校长对于各项问题的描述，了解工作中的难题与困惑。所谓“问”就是指对教师学生进行调查，听取他们对于学校校长及学校运转情况的心声。所谓“切”就是深入到学校的具体工作当中，真实地感受学校的各项工作。

3、培训设计

(1)形成诊断报告。

在诊断完成后，要对诊断的结果进行全面整理。找出校长普遍存在的问题，分门别类的提炼出来，然后分析问题存在的原因。对于一些特殊问题也要专门记录下来，以便进行个别指导。随后对问题的原因进行研究讨论，商讨对策，形成培训方案。

(2)制定培训计划。

培训计划可以分两部分，一部分是集体培训计划，男一部分是个别指导方案，也就是个别校长的处方!在集体培训计划方面，首先要设计课程，课程的内容应以对校长们普遍存在问题的解决对策为主。其次要对培训的时间地点，教师的安排及工作方法都要有详细的计划安排。个别校长的处方也要提出具体改进策略。

4、实施培训

(1)集体理论培训。

每期培训班重点解决2－3个问题，问题的设置以不同层次培训要解决的基本问题为依据，并围绕解决的“问题”精心设置专题。在培训教师的帮助下，创设一种类似于科学研究的情景，让参训校长通过自主探索、发现和体验，协作互补，共同探究，解决问题，从而实现校长培训、研究和工作的一体化。

(2)个别入校指导

某些学校的特殊问题应采取个别指导、因材施教的方式解决。除了给每个校长开处方外，还要对难以解决的问题采取入校指导的方式，进行手把手的教。一种方式是专家入校，协助校长解决难题。最有效的方式是校长间的“一帮一”互助。充分利用校长的个体差异，发现每个校长的长处，采取结对子的方式实现校长间的互帮互助。

5、跟踪评估

(1)评价落实情况。

培训结束后定期对学校的情况进行评价，以便检验培训的实际效果。评价的时限最好以学期为单位，可以在每学期末进行。评价时要采用发展性评价的方式，强调突出校长的点滴进步，促进校长不断成长。评价的目的是检验先前培训的落实情况，找出执行中的偏差，诊断出新的问题。

(2)纠正存在偏差。

对执行中的偏差应及时进行纠偏。首先要分析原因，找出问题所在。然后要制定出新的纠偏措施。对于在评价中提出的新问题，要重新对校长进行指导帮助。最后对各个校长的评价情况进行总结，找出共同存在的困难，拟定新的培训计划，实施新一轮的培训。这种滚动式的长期的培训方式，也真正体现了我们的终身教育思想。