对我国企业实行全面预算管理的思考

陈仕清　刘　婷

［摘 要］ 本文从我国企业推行全面预算管理的有利条件出发，分析了当前我国企业在进行全面预算过程中普遍存在的问题，提出了优化我国企业全面预算管理的几点建议。

［关键词］ 全面预算管理；战略目标；沟通

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.10.019

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2009）10-0055-03

随着经济的发展，我国企业已逐渐地接受了来自西方国家的先进管理理念。作为一种新生事物，全面预算管理已经纳入我国企业管理的基本范畴之中，企业正竭尽全力将全面预算管理提升到战略管理的位置。以下是笔者对我国企业实施全面预算管理的看法。

一、我国企业推行全面预算管理的可行性分析

（一）我国企业的会计基础是权责发生制

收付实现制会计方法存在可以通过提前或延迟支付人为地操纵各年度支出的问题， 忽略了投资的机会成本。而权责发生制会计要求凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，无论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用，记入利润表，其能更正确、更全面地反映一定时期内提供产品和服务所耗费的资源总成本， 被企业普遍应用。而且在每年的股东大会上不仅要报告本年度的预决算情况， 还要报告企业的财务状况， 包括固定资产状况， 权益和负债状况等。各部门的预算也应同时包括本部门的财务状况， 这样更全面地反映企业各部门的真实预算。

（二）我国企业普遍接受全面预算管理理念，并给予了充分的重视

目前，越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性，诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制。战略规划和绩效考评等管理手段。并且从20世纪90年代起,国内某些大型企业开始实施全面预算管理，2002年4月10日,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。2003年12月出台的《内部会计控制规范——预算(征求意见稿)》标志着全面预算管理无论从理论上还是从实践上已经在我国得到广泛认同。

二、我国企业实施全面预算管理普遍存在的问题

由于全面预算管理引入我国时间不长，不少企业都是照搬西方国家全面预算管理的模式。对全面预算管理认识的不足，使得不少企业在运用中或多或少地出现了以下问题：

（一）全面预算目标与战略目标脱节，企业实施结果效率低下

众所周知，制定预算目标是建立全面预算体系的第一步。要把制定预算目标提升到企业战略目标的地位,这强调的是预算目标的战略导向性,反对企业片面追求短期目标利润而盲目制订预算目标。然而遗憾的是，由北京国家会计学院和《新理财》杂志共同发起的“2005中国企业十大财务难题”的调查显示，全面预算管理实施效果不佳，没有与战略很好配合的为39.76％，排名第八；企业没有明确可行的战略目标的为38.85％，排名第九，这充分显示出企业预算目标趋于形式化，计划的内容与实际工作脱节，全面预算目标与战略目标脱节，造成企业的预算本身都难以有效地进行。

（二）企业大多重视财务会计范畴，缺乏有效的管理会计系统支持

现代企业部门大多只设立了财务部，预算管理往往成为企业财务部门的事，并且一般都纳入财务会计管理范畴。但我们知道,财务会计是一种规范的报告制度,它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理,以反映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径－科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以,从财务会计角度入手进行预算管理,根本不可能获得真正有效的收益,更不可能获得真正有效的效果。管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的,科目设置是高度个性化的，其反映的资源配置、运用状况和资源运用收益,直接反映了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此,管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业,实际上都没有系统有效的管理会计职能系统,有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证,是难以进行充分有效的预算管理的。

（三）部门之间缺乏必要的沟通

预算管理说到底是企业资源配置与运用的管理工作，牵涉企业的每一个方面，因此在进行预算时，必须得到企业每一个部门的配合和支持。但企业并没有意识到这一点，大多数企业将预算工作单纯地交给财务部门，由财务部门单方进行。这种做法会使企业的其他部门员工认为企业仅仅把他们当成完成目标的机器，没有根据他们的实际情况制定目标，由此会造成员工没有归属感，并且对完成预算内容存在抵触心理，不利于预算的完成。

三、对我国企业实施全面预算管理的几点建议

针对以上问题，结合我国企业实际，笔者从以下几方面提出优化我国企业全面预算管理的建议：

（一）完善企业全面预算的内容

笔者认为，企业之所以将预算范围从原来单纯的财务预算扩大到企业全面预算的层面上来，就是希望企业不仅只关注财务预算，还要包括业务预算和资本预算，将企业的生产能力、资金、人工等资源进行协调和配置。此外，随着企业所处环境的不断变化，企业还要将社会责任成本、环境成本、信誉成本等纳入预算范畴，从价值方面评价经营者的业绩，完善企业的全面预算管理系统，使企业预算目标的制定更加规范化、系统化。

（二）重视成本管理，合理进行资源的有效配置

传统的预算模式下，预算支出只是各部门完成工作的量化反映，预算部门只关注各部门完成工作量的多少，但对于完成既定工作量的多少资金量，是否物有所值，是否得不偿失却缺乏足够的重视，企业应该转换观念，将预算的确定不仅仅依靠预算支出所能带来的效益多少，还要考虑获得效益所付出的成本高低。在确定全面预算时，要重视成本管理，要把成本与效益挂钩，寻求最佳的预算投向，实现企业资源的优化配置。此外，有效配置内部资源是内控的表现之一。企业的资源分配与企业的预算目标紧密相连,企业能获得多少资源,是要以预算目标为基础的,所以要优化资源配置,就又归集到预算目标上了。企业内部资源的合理配置从某种角度看,属于企业内部控制问题,所以一个企业的内部控制也与企业的全面预算管理有密切的联系,一个合理的内控,有利于合理优化企业的内部的资源。

（三）预算考评要与战略目标进行有效对接

预算考评是全面预算管理的一部分,是整体与部分的关系。企业应根据公司的战略导向来制订与改善预算考评、考核制度。预算评价指标要与企业战略的大方向相对接，预算评价指标的基本要求之一就是要求该评价指标要符合企业战略目标的要求,所以要求预算评价指标要与企业战略目标相对接。

（四）建立强大的信息反馈系统，促进部门之间的合作

企业预算系统能够充分发挥其作用，关键还在于信息反馈机制的健全和有效。因为如果没有及时有效的信息反馈机制，部门之间不能有效地进行沟通；高级管理人员也只有通过业绩评价报告才能获得员工执行预算结果的信息，这严重造成信息的不对称性，不能有效地执行激励机制，会挫伤员工的积极性。企业需要通过设计一套快速的信息系统来协调公司内部的事务。这其中包括：

1. 成立全面预算管理委员会。预算管理委员会成员应该由员工和各个管理部门的骨干组成，其从事的工作是：首先，制订与全面预算相配套的管理制度，包括编制程序、修改预算、预算执行情况分析以及最后的奖惩。其次是实现预算过程中的相互沟通工作，保证预算实行过程合理、有效地进行。最后是实施监督职能，要建立经常监督与专项检查手段，及时发现问题，及时解决问题，全程进行监督，争取做到防患于未然。

2. 适时进行信息披露，加强信息公开性，增加透明度，避免简单、粗糙和形式化，使部门职责明确，真正对全面预算负责，彻底地将计划管理与实际工作挂钩，为预算管理奠定基础，使预算管理工作取得实质上的成就。

（五）实行全员参与，创立新的激励机制

如前所述，全面预算管理需要不同部门间进行有效的沟通，所以全面预算管理实施的是全员、全额和全过程的管理。全员参与是全面预算的首要前提，它要求企业每个员工都要有责任感，都要直接或间接地参与到全面预算管理整个过程中来，为企业的发展尽一份力。从某种程度上说，全体员工共同参与全面预算工作，会使他们对企业的决策有更好的了解，避免信息不对称的影响，并且可以调动员工的积极性。所谓新的激励机制，就是将企业的奖金机制不仅仅与职位挂钩，还要与预算完成程度挂钩。企业可以将预算金额与员工的奖励挂钩，如果员工完成预算内容，可以分配到一定比例的预算金额，如果员工由于主观原因未能完成预算内容，将会受到同等比例的处罚，这样既能提高员工工作的积极性，又能提高预算内容的合理性。

总之,企业实行全面预算管理是企业综合管理的思想,是现代企业建设中的一个系统工程,我们不但要推行企业全面预算管理的思想,而且还要建立符合企业特点的科学的全面预算管理系统。

主要参考文献

［１］ 钱颖一.企业的治理结构改革和融资结构改革［Ｊ］.经济研究,1995（1）.

［２］ 〔英〕马歇尔．经济学原理［Ｍ］．廉运杰，译．北京：华夏出版社，2005.