ＴＯＹＯＴＡ巨人是怎样炼成的

尚　希

从诞生起一直被通用压在脚下的丰田，终于崛起，将称霸汽车产业77年之久的美国通用汽车拉下马来。丰田正以凶猛的声势成为全球汽车业新一轮的霸主。

丰田将于今年年底之前提高混合动力车普锐斯的产量，届时该车在日本的年产将达到45万辆。计划到2010年全球混动车销量将超过40万辆。

丰田的成功令全世界嫉妒。

美国通用公司终于在2009年结束了自己长达77年之久的世界汽车业霸主地位，将其拱手让给了丰田。

2009年1月21日，据外国媒体报道：美国通用汽车公司08财年的财报显示，截至美国纽约时间1月20日上午9点，通用2008财年汽车销量的初步统计数字为840万辆，比丰田汽车公司少了57.2万辆。丰田由此一举超越通用成为全球汽车业霸主。此外，通用2008年在中国销售汽车109万辆，同比增长超过6%，而丰田在中国的两家合资企业一汽丰田和广汽丰田，增幅则达到17%之多。

罗马不是一日建成的。从日本本土到称霸全球，从模仿起家到超越模仿，丰田是如何一步步登上汽车霸主宝座的呢？

“贪婪”的成长

日本的企业分析家曾经说过：“丰田是日本企业中最不满足于现状的。”当然，这也是丰田如今可以称霸全球的制胜秘诀。

丰田有着其他汽车企业无法比拟的扩张速度。1980年初期，丰田在9个国家的11个城市有生产基地。十年的时间，增加到26个国家共51个基地。如今丰田更是在全球拥有了523家子公司、20多万员工。

丰田汽车的创办人丰田喜一郎继承其父佐吉开发“自动织布机”的因子，在1930年开始研发汽车。他将公司厂房的一个角落改为秘密研究基地，闭门造车。在那里，停放了一台自当时从美国进口的最新雪佛兰汽车。据说，他将这一台还未开过的新车彻底“分尸”，将拆开来的零件尺寸全记录下来，作为设计参考，然后在日本寻找更好的原料，来提高丰田车的品质。

当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他所有的汽车生产厂家望尘莫及。但谁也没有想到，后来者丰田改变了这一历史。

1936年，丰田生产的第一个款式的汽车ＡＡ，依据的是Chevrolet（雪佛兰）的原型。到了1950年，丰田的经理们集体到美国“留学”，研究福特公司的工厂，并和通用合资兴办了丰田在美国的第一家工厂。丰田的起家，正是依靠模仿。

不过，丰田并没有一直沿着这条路走下去。二十世纪六十年代，日本私人车开始风行，丰田没有追随美国汽车业去发展多种款式，而是集中精力改善有限的车型，在耐用性和可靠性上下功夫。许多业内人士批评丰田太保守，风格太单一。即使到现在，丰田的主要车型Camry（凯美瑞），还被认为是太乏味，不够“酷”。

但事实证明，丰田其实更了解市场。

在发达国家，修车很贵，修车期间，又要花钱租车应急。返修率低，等于给车主节省了大量的金钱和时间。另外，耐用稳定，使车的保值性好，作为二手卖掉的价格就很高。所以，丰田看上去不酷，但却在实用性和耐用性上拔得头筹，久而久之也就在国外的市场竞争中占得上风。

到了二十世纪九十年代，美国汽车商大肆开发大型的SUV，风头甚劲。丰田则反其道而行之，开发小型节能车，特别是被美国不看好的电油混合动力车型。结果，在油价猛涨的环境下，SUV卖不出去，环保成为时尚，混合型的丰田成为美国城市中最酷的产品。在2003年，丰田还预计能在2010年赶上通用2003年的销售量。结果，因为石油市场的变化，丰田提前数年击败了美国的对手。

要想赢得世界，首先要赢得美国。

丰田也正因如此，巩固了它的全球地位。所以当有人指望日元升值能拖住丰田发展的步伐时，丰田并不担心，因为丰田在美国销售的产品中60%是在当地生产的。

当然，一开始的“美国梦”并不顺利。1957年8月，丰田第一次向美国出口汽车，并于当年10月在洛杉矶设立“美国丰田汽车销售公司”。这一年，美国年产汽车722万辆，销售693万辆，而日本生产汽车只有区区18万辆，销售16万辆，还不及美国一个小小的零头。

由于丰田出口的车型是从日本市场直接拿过来的，不符合美国人的消费习惯，因此并不成功。丰田从中取的经验教训，直到今天仍然在坚持：必须把客户要求放在第一位，在有需求的地方，根据客户的要求，在当地生产，当地销售。此后丰田整整花了5年时间，研究美国客户需求和习惯。

从1964年首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车至今，丰田迈入中国市场已经有45年的历史，中国也成为了丰田继美国之后的又一大市场。

2007年，丰田中国不仅提高了销量目标，更远超中国汽车业25%的整体增速达到50%。丰田方面表示，伴随中国经济的稳步增长，汽车市场需求也在不断扩大。

但丰田又从不像其他一些跨国公司那样大张旗鼓地宣传自己在中国做了什么，它一直比较低调。即使在销量极好的时候，也会认定是在稳固基础，而不是在大举获利。前丰田社长渡边曾在2006年提出了丰田发展的具体措施，依次为：提高质量、降低成本、提高竞争力和强化基础。这正是丰田以往获取利润的重要原因，也是丰田成为全球最能赚钱汽车企业的重要原因。

本土化的成功为丰田规避了很多风险。在丰田的全球化旅程中，根据各地客户不同的需求来设计，成为了丰田成功的一大因素。丰田的销售策略从来不是针对某个竞争对手，而是面对消费者，不断研究市场需求。

赚钱的本领

对于丰田的快速扩张，在业内早已引起了不少担忧。但毋庸置疑的一点，丰田已成为当今世界会最赚钱的汽车公司。

对全球众多投资者而言，丰田就是一部永不停歇、马力强劲、韧劲十足的赚钱机器。在很多竞争对手看来，丰田是一个永不满足、令人生畏的对手，它一步一步都在完成“无法完成的任务”。而这都是因为丰田拥有完备的生产管理以及超前的现金流管理。

丰田在创业初期也是困难重重，甚至面临着破产的危险。然而，克服困难的决心和正确的经营方针使得丰田最终起死回生，并成就了强大的财务体制。

在最为困难的时期，作为社长的丰田喜一郎也并没有拿裁员来降低开支，而是在走投无路的情况下，被迫向日本银行进行现金借贷。但是依靠银行过日子总不是长久之计，继任的社长石田退三开始让走上正规的丰田尝试“无贷款经营”，这一举措也为日后丰田创立强大的财务体制发挥了重要的作用。

对待投资，丰田的态度非常谨慎，一直坚持“投资但不投机”的原则，只将资金投入到必不可少的设备投资和新项目的研究开发上，从不浪费一分钱。通过改进保持丰田的高品质，从细微处的节省提高效率，再以此为新的标准，继续实行改进运动。

时至今日，丰田前瞻性的投资依然在有条不紊地进行着。从1998年起，丰田就致力于保护生态以及环境绿化事业。比如在澳大利亚种植了大面积的桉树作为纸浆原料；在日本国内则建设了全亚洲最大的温室，每年产出400万株的迷你玫瑰和一品红。这些绿色事业的项目看似与汽车业毫不相干，其实是丰田为了持续发展而采取的先行投资。众所周知，汽车排放的尾气，将污染和恶化环境，到一定程度后，必将影响汽车业的发展前景。丰田一切活动的中心都是汽车。

低成本差异化之道

降低成本，是丰田能够登上霸主地位的另一个关键因素。

1999年，时任丰田社长的张富士夫对外公布了丰田在未来的成本竞争建设计划，目标是连续三年将成本削减幅度控制在30%的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。

但丰田正是将这种不可能变成了现实。降低成本不代表降低品质，在丰田的经营理念中：“从工人或从购买者身上获取利润都不是好的经营管理，不要降低产品质量，不要降低工人工资，不要增加消费者负担。把脑子用在发现更好的方法上。成本削减不只是削减生产成本的问题，而必须力争掌握不输给对手的成本竞争力。”

对此，丰田的做法是：必须让员工把成本减半作为目标，并且这种改善要以客户价值为核心，从而达到整体改善的目标。虽然计划只是30%，但在丰田内部各部门中的目标却是50%，只有付出更多的努力，才能实现既定的目标。

以客户为本

长久以来，丰田在各项改革中都将客户的需求放在第一位，从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品，是丰田一贯坚持的原则。

丰田的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。而在开发雷克萨斯这款车型的时候，丰田认真分析了购买豪华车客户的需求以及现有豪华车品牌的优缺点，从而使得这款车一经推出就受到市场欢迎，并逐步成为北美市场销量第一的豪华车品牌。

由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，而雅力士则是针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。

与此相比，其他汽车厂商的产品往往针对本土市场进行设计，而后将在本土市场上获得成功的产品推向其他的市场。针对区域客户市场需求开发产品，保证了丰田汽车在全球市场的成功。

早在1935年，丰田就提出了“用户第一、销售商第二、客户第三”的销售原则，将用户和销售商放在重要的位置。

与美国汽车相比，丰田汽车没有个性化的外形与宽大的空间，与欧洲汽车相比，丰田汽车没有突出的技术与更好的操控性，然而，丰田汽车却始终以客户为中心，关注客户的需求与利益，从而赢得了客户的信赖，也造就了今日的丰田。