非营利组织非正式员工的激励机制及其构建

吴兴华 熊巍俊

摘要：目前，我国对非营利组织中非正式员工的激励问题研究尚处于实践探索阶段，理论研究尚不多见。本文首先梳理了非营利组织和非正式员工的研究现状，并结合研究实际界定了非营利组织的概念和特征，随后根据广州电大的现实情况，分析了目前非营利组织非正武员工激励中存在的主要问题及原因，最后从三个方面出发来构建长期激励机制。

关键词：非营利组织；非正式员工；激励机制；可雇佣性

文章编号：978-7-80712-402-3(2009)04-090-03

随着社会经济的发展，劳动关系日趋多元化，非正式就业已成为一种重要的就业方式。就业于非营利组织的非正式员发挥并将继续发挥重要的作用，同时这也给非营利组织的管理提出了挑战。他们是特殊的就业群体，如何有效地激励非营利组织中的非正式员工已成为管理上的新课题。

一、非营利组织概念及其主要特征

关于非营利组织(NPO)的定义，国际上较为普遍接受的是美国约翰——霍普金斯大学LesterMSalimon教授提出的五个特征；组织性、非政府性、利润不分配、自治性和志愿性。在我国，完全符合上述标准的非营利组织几乎不存在。但又确实存在一些从行为和运作机制上不同于政府也不同于企业的社会组织。从推动和促进非营利组织的发展角度出发，大多数学者更倾向于不将定义限制得过于严格，而将社会团体、民办非企业组织、基金会、国有事业单位、人民团体以及未登记或转登记团体等组织都纳入非营利组织体系(徐旭川，2005)。本文认为非营利组织是介于政府和企业之间，主要从事社会公益性或互益互助性生产与服务，不以营利为目的组织。它主要有非政府性和非营利性两个基本特征。非政府性是指其从事公益性事业，提供公共产品或准公共产品。在组织上是独立于政府机构。非营利性是指其活动不以营利为目标，不是通过经营活动获得收入，而是通过捐赠、政府资助等非商业(营利)行为获取资源，仅从事公益性社会活动，提供相应的服务(产品)而不获取收入，或者获取的收入不足以弥补服务的成本。本文所提及之广州电大。其全称是广州市广播电视大学。它是一所政府主办、国家事业单位性质的成人高校，不以营利为目的，主要从事远程开放教育教学，属于本文所称的非营利组织。其正式员工与非正式员工之比约为1:4。其中，签订有正式劳动合同的非正式员工与没有签订正式劳动合同的兼职教师(也是非正式员工)之比约为1:3。非正式员工在学校的教学部门、行政管理部门、物业管理部门、餐饮、图书馆等部门承担了学校大量的管理、教学等基础性工作，是广州电大的一个重要组成部分。

二、国内外关于非正式员工的研究现状

学术界对非正式员工的探讨缘于非正式就业的研究。国外在20世纪80年代有学者开始研究暂时性就业、兼职、临时雇佣等非正式就业问题，20世纪90年代以后随着就业形式的多元化，研究的内容趋于深入，学者们探讨了就业外部化的影响因素(De-terminants of Employrflent Externalization)，临时救助服务(Temporary Help services)。临时工作对正式就业的影响，非正式就业的利弊，进而探讨正式员工与非正式员工薪酬和福利比较等问题(王淑芳，2007)。AFrle I，Kalleberg等(2003)将非正式员工定义为灵活就业中的雇佣关系外部化形式。Daniel C Feldmen(2005)按时间、空间和雇佣数及种类三个维度划分为正式员工与非正式员工。尽管他没有给出具体的标准值，但是给出了划分正式员工与非正式员工的维度。

国内学者对非正式员工问题的研究始于20世纪90年代中后期，研究者不多，研究成果也算不上丰硕。从鲜有的研究成果上看，就研究对象而言，以国有企业为众，间有高校(局限于后勤部门)、中职学校、图书馆、公立医院方面的研究；就研究内容而言，多集中在非正式员工的工作满意度、流动率、组织行为、正式员工与非正式员工的比较、非正式员工对正式员工的冲击、非正式员工与工会的关系等。其中，萧惟升(2005)把非正式员工看作部分工时工、派遣员工和契约工。部分工时工指工作时数比一般正式工短的员工。派遣员工指受雇于派遣企业，而非服务的组织或企业。契约工是应付季节需求而无长期雇佣计划的员工。

根据国内外对非正式员工的研究，本文认为所谓非正式员工是组织以短期契约化管理方式，依照劳动合同，以市场化运作机制来规范其权利和义务的一种人员。在我国的非营利组织中，正式员工与正式员工的主要差异表现在正式员工属于国家工作人员，享受国家规定的工资、福利社保等待遇，属于体制内人员，而非正式员工与组织之间是一种合同制用工关系。从严格的法律意义上来说，正式员工与组织签订的合同属于聘用(聘任)合同的范畴，非正式员工与组织签订的合同属于劳动合同的范畴。

三、非营利组织对非正式员工的激励中存在的主要问题一以广州电大为例

广州电大作为一个较具代表性的非营利组织，不以营利为目的，具有较强的社会公益性，承担着为国家培养合格的劳动者和专门人才，担负相关教学科研任务的职能。为了有效完成其教学管理职能，广州电大聘用了大量非正式员工，这些非正式员工对广州电大的发展，做出了巨大的贡献，但由于国家及其单位属性的局限，对非正式员工的激励，存在诸多问题，而且这些问题，对于我国的非营利组织，具有较为普遍的意义。这主要表现在以下几点：

(一)激励政策不统一、方式单一、难度大

1、激励政策不统一，导致不公平感强烈。由于受到组织结构形式、国家政策的限制，非营利组织对正式员工和非正式员工采用不同的激励政策。国家的户口、晋升、考核、培训、职称评审等政策，非正式员工要么不在考虑范围之内，要么就设定很多门槛予以限制，形成事实上的组织内二元劳动力市场。在非营利组织中，从事同类岗位的员工，工作内容相似，仅仅因为其来源不同，激励政策就相差甚远，非正式员工享受不到正式员工可以享受的带薪假、保险金、法定的福利等，而且在相同的工作量情况下，非正式员工的工资、奖金都低于正式员工，同工不同酬现象明显。组织一旦出现人员过多而需要裁员时，首当其冲的是那些没有正式编制的非正式员工。

在广州电大中，虽然非正式员工人数是正式员工的近四倍，但他们的薪酬、福利待遇、晋升考核、进修培训等管理制度与正式员工管理制度、政策依据都基本不同。以进修培训为例，对于正式员工，在进入组织的时候，必须参加高校教师资格岗前培训，且费用由学校负担，学校制定有教职工进修培训管理办法，鼓励教职工参加学历和非学历进修培训活动，而且有一定的资金支持。而对于非正式员工，学校没有安排其参加高校教师资格岗前培训，即使自己争取到这样的机会，费用也是由自己支付，对于学历

性进修，学校基本上少有资金支持。

根据我们对广州电大非正式员工所做的访谈调查发现，由于激励政策的不一致而导致这一群体的心态较为消极，他们有相当程度的被剥夺感和不公平感。调查表明：有70％以上的受访者对自己目前的工作状况不满意，其中10％以上的人认为极不满意。有62％以上的人认为是由于政策制度的不统一而使自身利益受到损害，有78％的人认为自己的社会地位低下，有76％的人都不同程度地存在精神忧郁和焦虑。

2、激励方式单一。目前非营利组织对非正式员工的激励从理论上说是把非正式员工当作“经济人”而非“社会人”来看待，缺乏与其感情交流，简单地通过物质利益进行激励，忽视精神激励。从方式上说基本上以满足员工最基本的生理和安全需要的计件工资、计时工资等层面上的物质激励；而对工作健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴以及工作多样性、挑战性、培训和晋升机会、雇佣关系的稳定安全等大量的非货币化的隐性薪酬激励则不多。霍桑实验证明，与改善工作条件相比，进行情感沟通更能激发员工的归属感和工作热情。双因素理论认为薪酬具有保健和激励的双重功能，保健因素一般由固定薪酬来实现。主要是满足员工的生活需要，而激励功能主要是由绩效薪酬来实现。主要是为了奖励员工对组织的贡献。由于非营利组织资金的使用受到国家财经政策的限制，不论是薪酬水平，还是薪酬结构、薪酬的激励上都不得违反国家财经、人事政策。对非正式员工常采用固定薪酬方式计酬。且多数为计时、计件工资，少有绩效奖金。即使有绩效奖金，但在奖金分配中，大部分非营利组织为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”。这种激励方式只考虑到非正式员工低层次的保健需求，很少考虑他们工作的满意度、工作的丰富性和挑战性等非货币形式的精神激励。

以薪酬为例，广州电大非正式员工每月有650元的绩效工资作为浮动工资，但一般情况下，如果不出现严重的教学事故，基本是不会发生变化的。年终考核优秀的员工。享有500-800元不等的奖励，每学期的招生奖励为200元/人左右，每学期期末监考有少许的监考费，除此之外，其他的物质激励不是太多。

3、激励难度大。由于非正式员工自身的一些特点。如工作的临时性、流动性、市场性等，他们不像正式员工那样与非正式组织有比较稳定的人事关系，因此，非正式组织在考虑激励策略时，一方面会顾虑非正式员工对组织的忠诚度，另一方面受到国家政策、组织性质、组织发展战略等的限制。如非营利组织要平衡正式员工和非正式员工之间的关系，如果对非正式员工的激励幅度过大，将会引起正式员工的不满，反之，非正式员工会不满。在资源有限的时候，如何在两者之间分配，需要组织领导认真权衡双方的厉利害关系。再如，非营利组织即使想帮助非正式员工解决儿童保育、子女上学、职称评审等问题，但由于受到国家人事、户口等政策的限制而必须差异对待。

(二)重视短期激励，忽视长期激励

由于非营利组织本身性质的特殊性决定了非正式员工的流动性相对较高。非营利组织在激励机制的设计方面往往倾向于短期激励而忽视长期、综合激励，激励目标明显短期化。主要表现为非营利组织把非正式员工看作工具。看作成本，只注重使用，而不注重人的才能开发；对非正式员工的管理中还是“以事为中心”，要求人去适应事，没有从员工职业,生涯发展的长期规划考虑。多采用“救火员”式的管理，而不是从长远的角度来设定预防措施。在广州电大中，非正式员工少有获取参加长期培训和进修的机会，曾有一位非正式员工考上了研究生，由于无-法协调工作与学习的关系而辞职。对于少数一边工作，一边参加电大的本科业余学习的非正式员工，学校给予一定的学费减免，但对于就读它校，这种优惠政策就不存在。

(三)激励的随意性或非制度性

管理的制度化和柔性化是相互统一的，组织需要有明确、清楚的管理制度。在制度面前所有员工一律平等，不应该有制度实施过程上的差异性，这也是非正式员工工作的软环境要求。科学的激励制度是对非正式员工的绩效进行科学的评估和合理确定其报酬的重要前提和依据，否则是很难对非正式员工的贡献与报酬做出准确的判断和激励。但目前主要的激励制度——绩效考核制度普遍存在不足，主要表现在考核指标不规范、考核过程不严谨甚至流于形式。考核指标的设定基于对员工需求的理解仍然停留在简单的粗略估计上，缺少调查研究和科学的需求分析基础，因此考核指标缺乏针对性和及时性，激励空挡和激励错位同时并存，造成了人力、物力资源的浪费。有些非正式组织甚至就没有奖惩考核制度。仅凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚重，承诺多而兑现少。导致非正式员工普遍有“打短工”意识，缺少对组织的归属感。

四、非营利组织非正式员工激励机制的构建策略

通过上述分析，我们可以发现，非营利组织对非正式员工的激励存在着种种问题，其中，很多问题是由于体制和制度性缺陷所造成的，作为非营利组织本身，想改变这种现状有些力不从心，但它可以在现有的制度框架范围内，发挥应有的作用，采取长期非物质激励措施，提升非正式员工的工作积极性。

(一)开展基于可雇佣性的培训激励

如果说传统组织的雇佣关系是由于组织为员工提供长期雇佣和经济社会保障。员工提供忠诚和高绩效而达到平衡的话，那么，非营利组织与非正式员工间新型雇佣关系的核心应该是可雇佣性，新型的激励机制也应该构建于可雇佣性基础之上的培训激励。所谓可雇佣性，它主要包括职业识别、个人适应性以及社会和人力资本三个维度，具体包括明确职业目标和期望、个人适应组织和市场的能力、个人技能和社会关系网络等。雇佣双方讨价还价的基础是非正式员工所具有的可雇佣性，非正式员工必须对自己的职业发展负主要责任，他们需要关心自己的未来，做好职业生涯规划，努力提高自己适应各种岗位的能力，提高职业弹性。非正式员工最主要的责任是通过提升自己的可雇性而提高工作业绩，而不再是贡献自己的忠诚和承诺。基于可雇佣性的非正式员工有权去获得能提高自己的可雇佣性的工作经验和培训；而非营利组织的一方则有义务去提供有意义的工作，并以培训活动作为主要激励手段，提升并获得非正式员工的可雇佣性。非营利组织可以经常对非正式员工进行岗位技能培训，也可以支持非正式员工自己去学习和进修，并给予报销学费或时间上的便利。所以，开展基于可雇佣性的培训活动应成为非营利组织构建非正式员工激励的主要机制。

(二)对于核心非正式员工采取长期聘任方式

基于可雇佣性的新型雇佣契约为非营利组织带来了组织弹性。但为有效激励非正式员工。非营利组织还需对一批核心非正式员工采取长期聘任的方式。每个非营利组织都有一批具有较高的管理能力和管理水平、对组织的情况比较熟悉的员工，对于这些非正式员工，非营利组织需采取以稳定性激励为主，尽可能给予长期聘任，并提供他们发展的空间，使其更安心地工作，更好地发挥作用。大量研究表明，员工任职长短会影响到组织的业绩，长期任职提高了员工对组织的依附性和凝聚力，增加了员工经验，提高了服务质量与服务对象的满意度。较长时间的任职还有助于促进创新，任职年限较长、职业发展达到稳定阶段的人员往往会做出更多对组织有利的变革。因此，非营利组织对于核心非正式员工不能随意解聘，对于核心岗位采用临时雇用也对组织长期发展不利。

(三)吸收优秀的非正式员工为正式员工

对于掌握了核心技术，具备组织发展所需要的能力的非正式员工，可以尝试吸引他们加入正式员工队伍，这一方面给非正式员工树立长期发展的目标和愿景，拓展职业发展空间，也有利于稳定非正式员工队伍，让他们减少“打短工”的思想观念，增加对组织的忠诚度。再次，通过吸收非正式员工加入组织，可以为组织补充新鲜血液，增加正式员工的工作紧迫感，为逐步形成能进能出，能上能下的用人机制创造条件。