国际银行家之梦

李　硕

维持中国市场高速增长同时，马蔚华为招商银行拟定了一份极尽稳健的海国图志

对招商银行行长马蔚华而言，四月是奔波的一月。先是一年一度的分行行长大会，然后便是苏州、合肥、北京、博鳌、香港、纽约等一连串的出差计划。“在纽约每天有七场活动。”马对《环球企业家》说，话语中多少有些兴奋。

的确，对于这位执掌着中国第六大商业银行的银行家，他太需要一点新鲜刺激了。性格上，马蔚华是个变动不居的人。自1999年从央行前往招商银行担任行长，还没有哪家中国的商业银行能像他治下的招行一样成为十年来常说常新的业界话题：从最早推出的一卡通，到如今中国最大的信用卡发卡行；从国内首先进人私人银行业务领域，到成立中小企业贷款的专营机构。

如此积极尝试新业务，持续的增长便并不令人意外。据4月25日公布的最新年报，这家以1亿资本金为起点的银行如今的总资产已超过1.5万亿元人民币，2008年净利润则达到267.59亿元。这为招行和马蔚华赢得了足够多的荣誉：今年3月，在中国内地不足700个网点的招行第三次被《亚洲银行家》评为“中国最佳零售银行”，而马本人也获得了亚太区唯一的“年度最佳零售银行家”的称号。

但众所周知的是，招行在中国始终是一家偏小的银行：距离与其规模最为接近的交通银行，它仍差了一万亿的资产。而在网点数上，用马蔚华自己的话说：“我们前面的银行，网点数的零头都比我们多。”

虽然接下来按部就班的成长本是应有之意，但对于59岁的马蔚华，想创造一点质变需要的时间就太长了。这让他不可避免地看向了另一个选择：国际化。

在2003年底的一次内部演讲上，马蔚华曾相当感慨地回顾自己在美国设立招商银行代表处的曲折旅程：申请了三年，他自己跑了美国五趟。其难度并不止于商业决策：为招行的代表处，时任央行行长的戴相龙和当时的美联储主席格林斯潘谈过三次，话题涉及中国协助美国反洗钱，以及美资银行在中国的网点扩张。最终，马蔚华在饭桌上与花旗集团董事长桑迪·维尔达成了君子协定：他帮维尔推动花旗在华的分行进程，而维尔去帮他搞定纽约代表处。

在当时，马已经看到了进一步国际化的可能性：“可能分行也不远了。”

可这个“不远处”，是五年之后的2008年：金融危机在全球危害最烈、华尔街模式饱受质疑的年头里。去年中，招行先是以近360亿港元收购了香港第四大本地独立银行永隆银行；然后是10月顺利登陆纽约，成为十七年来第一家在美国开设分行的中资银行。

对于一直以来与巨人同行的招行，这两个开始小则小矣，但终归让它挤入了新的竞技场。此刻马蔚华的心态也发生着微妙的改变，他对《环球企业家》说：“我心目中曾经有很多完美银行的形象，但是在这场危机中改变了很多。我现在觉得，每家银行都有值得尊重的一面，不一定完美无暇。”

告别纯粹的仰视后，他是否能迅速在全球范围内为自己赢得一些尊重?

进退

在招商银行纽约分行行长方辉看来，年近花甲的马蔚华心态年轻，精力过人。而与很多官员转型的银行家不同，马蔚华乐于主动出击，每次去美国出差，他都会主动拜访各大金融机构的CEO和监管机构的官员，向对方宣讲招商银行的理念和文化。在招行从开始筹划纽约代表处，到去年成功将代表处升级为分行的十年时间里，现任美国财长盖特纳、前花旗集团总裁桑迪·威尔等很多华尔街的权势人物都熟悉了招商银行，并成为马蔚华的朋友。

但在出海这一高风险项目上，马终究是个相当讲究尺度的人。“美国的金融机构，有毒资产已经反应出来了，但还没有拨备，接下来有没有延伸问题，还有很大的不确定性。这时候我们谨慎为好。”他说。

这让给招行的纽约分行设定了_一个非常饱受的预期：“我们现在没指望纽约分行有巨大的回报。”在接下来的运营中，招行纽约分行将集中于结算、清算等风险较低的业务，在世界金融危机尚未结束之时，“稳步前进”更为重要。事实上，相对于更具未来意义的纽约分行，招商银行的当务之急是完成其对香港市场的布局——也就是尽快完成对永隆银行的整合。然而在银行间的并购案中，这历来都是最艰难的部分。

为此，招商银行在收购刚一敲定便火速挖来了前工银亚洲董事总经理兼行政总裁朱琦担任永隆银行行长。在此之前，这位身材瘦削、言语谨慎的银行家已经在香港市场浸淫十四年之久，曾经为工商银行收购香港友联银行的整合立下汗马功劳，在其管理之下，工银亚洲在香港的业务在近两年中相当可圈可点。

目前，在招商银行现有的客户结构中，约有40％集中于珠江三角洲，这与永隆银行的客户有很大的同一性。长期以来，尽管招行在香港拥有全牌照，但扩张速度却并不快，收购永隆使其一举获得了三十五家网点，以及保险、证券等部分有规模的业务。如若朱琦能够圆满完成对永隆银行的整合任务，招商银行则可以借助永隆银行的网络使其零售业务覆盖香港，并同时为两地客户提供统一的服务。“IT系统的打通等工作正在有条不紊的进行，我们想在2009年就能让永隆的整合初见成效。”马蔚华表示。

纽约分行获准成立后不久，招商银行2008年半年报中公告称，将在伦敦和中国台湾建立代表处。

储备期

实际上，如果仅仅将招商银行的地域化突破看做是其国际化的全部雄心则未免有些狭隘。多年以来，在诸多中资商业银行中，招商银行无论在业务架构还是在内部管理方面，始终是与国际成熟模式最为相近的一家。

一个并不为太多人注意的事实是，在国内众多商业银行中，招商银行是最早从成熟金融市场招揽人才的中资银行。早在2002年，招商银行开始筹划信用卡业务时便从台湾请来几十人的团队作为顾问公司，在上海成立了内部独立核算的信用卡中心，由原台湾最大民营银行中信银行信用卡部副总经理仲跻伟担任总经理，不到一年，第一张一卡双币国际标准信用卡就诞生了。在当时中国银行业尚未开始大规模转制，此举显得颇为大胆。可如今，招商银行的信用卡发卡量已经超过2000万张，并在短短4年内实现了盈利。

这一成功也使得招商银行在随后的人才引进上走在了同行之前。每年，马蔚华都会亲自去美国寻找需要的人才，目前招行在风险控制、新资本协议、私人银行等领域的一些管理人员都是从海外直接招聘而来。而在招商银行纽约分行，除了少数管理层以及IT部门等同国内联系密切的职位为外派人员外，人事、风险管理等关键部门的主管全部是从当地招得。

有趣的是，招商银行现在已经变成了向其它中等规模银行“出口”人才的基地。目前，现任中信银行行长陈小宪、平安银行副行长陈伟都曾经是招商银行的副行长。

更重要的变化发生于业务结构的调整。长期以来，在中资银行的资产负债表上，对公批发业务一直居于核心地位，利差是多数商业银行的主要收入来源。可在西方银行，这一业务的比重多数都降到了一半以下，更多收入来自于为客户提供服务收取的手续费和服务费，这也成为五年前招商银行内部开始进行结构调整的最大动力。

不过，要想扭转人们的思维定式显然不是件容易的事情。为了让执行层面的管理者们都能够在尚看不到太多收益的时候仍然坚持向零售业务倾斜，马蔚华几乎对各个分行行长进行了布道式的说服，并专门以银行业务的变革为主题举办了多次行长培训班，而他更是亲自上阵，讲述战略调整的现实意义。此外，招行还将战略调整的因素加入对分行的年度考核指标中。

“尽管有反复，但现在已经比较自觉了。”马蔚华说，到目前为止，招商银行一卡通已发行超过4500万张，其个人储蓄存款占各项存款的比例达到T40％左右——这个比例对国有银行不是新鲜事，然而对网点和客户基础并没有优势的中小银行来说却是难以达到的。甚至，马蔚华将目前的资产结构负债看成是招商银行抵御经济低迷状态的武器之一：在金融危机发生后，大量本土的私人银行客户将资产转移到中资银行，而两年前推出了此项业务的招商银行正从中看到新的机会。