苏宁变道

房　煜

与国美的肉搏暂告一段落，张近东终于可以按照自己的思路改造家电连锁业。目标：旗舰店+做强后台

苏宁电器董事长张近东曾托人带话给海尔集团董事局主席兼CE0张瑞敏，盛邀其抽时间来苏宁看看，据说，张的反馈是，“国美我也没去过”。言处之意不难揣测：相比于国美，苏宁是家电零售业的“二号”。

不过，那或许已是过去了。自2008年11月19日国美电器董事会主席黄光裕以操纵股价罪被调查之后，坊间即认为中国家电零售业沿袭数年的“美苏争霸”，将以这一事件而意外落幕，结果当然是苏宁胜出。但是，人们猜对了结尾，却猜错了开头。

事实上，端倪早现。

即便是在2007年12月14日国美电器宣布以36亿元的报价成功收购大中电器——这击败了苏宁酝酿已久的欲以30亿元收购大中之设想—之后，张近东的沮丧情绪亦未持续太久，仅仅半年之后，他就不用为曾经错过收购大中电器而遗憾了。在2008年中期财报公布时，令业界颇为震惊的是：2008年1月至6月，苏宁实现营业总收入259.19亿元，比上年同期增长37.57％；而国美同期营业总收入248.74亿元，同比增长17.6％。苏宁电器居然在营业收入和同比增长两项指标同时超过国美电器。

显然，苏宁对此似早有洞悉。2008年3月，苏宁发布了志在“领跑行业、树立标杆”的三年攻略，并立志在攻略实现之日进入世界500强之列。

“很多人当时并不理解，以为苏宁是在说大话以提振士气。事实上，市场上充满着苏宁是否在2008年会被边缘化的担忧。”苏宁电器总裁孙为民对《环球企业家》回顾说。在舆论和民众看来，国美收购大中以后，其店面总数已经达到1000家以上，而当时的苏宁只有600多家门店(2007年底数字)。单从数量看，二者的规模差距似乎在拉大。长久以来，公众认为，门店规模才是家电零售行业的竞争力。孙为民则指出，“对手的规模虽然大，但是店面布局结构不合理，刚刚进行的并购也需要整合，等于一个人背着包袱在赛跑。”

但在发展的早年，门店数量规模也曾是苏宁追求的目标。在2004年的一次会议上，第一次见到孙为民的张大中一定要拉着对方“聊聊”。张的问题是：为什么自己在北京打拼20多年才有的门店规模，苏宁几年内就做到了?孙给出的答案是：因为苏宁一开始走的就是全国扩张开店的路子，从没想过做区域品牌。

但另一玩家戏剧性出局后，孙为民却感叹道，追求门店总数并非苏宁初衷。人们依然记得，在2005年7月，为应对黄光裕的“夜袭南京”攻势，苏宁不仅与对手在新街口展开空前惨烈的价格战，并于其后一改在南京店数寥寥的状况，迅速把门店数目开到20余家。“我不想把市场空间留给对手。”孙坦言。

业界开始担心，家电连锁业双寡头自此将走上更为疯狂的跑马圈地之路。事实却是，双方的发展路径却从此南辕北辙——国美电器不断通过并购开疆拓土，苏宁却在开店同时转向后台的物流、信息化建设。

至于开店扩张本身，孙表示这个思路没有错，关键在于开什么样的店，不能为开店而开店，甚至疯狂并购取悦资本市场，真正重要的是门店的盈利能力。这就不难理解，为什么苏宁在总体门店数目与竞争对手差距拉大的2008年，仍致力于提高单店销售，并特别提出“旗舰店攻略”。而苏宁对全国整体门店布局的优化，及强化旗舰店的销售拉动作用，正是其在2008年仍保持较高增速的原因。2009年2月，苏宁电器公布年报显示，尽管受到经济危机等不利因素影响，公司营业总收入为498.97亿元，较去年同期增长24.27％，净利润为21.7亿元，增幅为48.09％。而国美电器年报至截稿时尚未公布。

由此，孙为民并不认同苏宁的成功是建立在对手失误的基础上的，他给出的答案是：这是苏宁坚持多年内生增长模式终于演变成一种“后发优势”的结果。事实上，双方路径选择的不同带来的经营效果差异在2007年末已露端倪。2007年，苏宁虽在营业收入上落后于国美，却在单店销售额这一关键指标上超过国美。当时，国美高层对“单店销售额”这一指标的反映是嗤之以鼻。

“旗舰店”攻势

2008年，苏宁南京总店(新街口店)达到了单店年销售额18亿元的惊人纪录，孙在欣喜之余，也曾感叹，如果苏宁有100个新街口店，何愁不是世界500强?

尽管由于地震、金融危机等不利影响，提升单店销售额并非易事，但在苏宁上海大区副总经理朱家桂看来，困难似乎并非不可逾越。他办公室就在总面积2万平方米的长宁路店中，如今，该店的年销售额已达10亿元。实际上，早在2002年，苏宁电器董事长张近东就看上了这块地皮。“那时，整个中山公园商圈还没有成型，这里仅仅被看做一个交通枢纽。”朱对《环球企业家》回顾说，但最终张亲自拍板，以每年超过3000万，元人民币的租金租下店面，并在2005年开出旗舰店长宁路店，这曾令上海地产界人士一片哗然，不相信这里值这么多钱。

但朱明白，这或许只能是一个个案，其理由是，在一个商圈未成型时，进入难度远远低于切入一个成熟商圈。这在苏宁亦有亲身经历。2007年，苏宁下定决心要杀人竞争激烈的上海第一商圈“徐家汇商圈”，并于当年8月开出3C+旗舰店——肇家浜路店。“但是，我们付出的代价是，接受当地直接以美金计算的租金成本。”即便如此，苏宁拿到的店面仍非核心地段。

长宁路店与肇家浜路店的不同“遭遇”，恰恰说明了中国家电连锁业经过十年高速发展后，在一线城市进一步扩张店面数量时的窘境与难度。“由于整个行业发展棋到中盘，早期棋盘上到处是空白、随手落子即黄金的情况已不再出现。”朱家桂说。也因此，苏宁2008年主推的旗舰店攻略显得正当其时：在上海，20家旗舰店是苏宁门店总数的40％，销售额却占到60％；而在南京，苏宁三大旗舰店则几乎吸附了整个城市的家电消费能力。

2009年，苏宁还在上海启动了“631计划”，即计划开店15至20家，将开店数目的60％集中于城郊结合部，30％集中于郊区，只留10％给核心商业区。“但这10％一定是以一抵十的大店。”朱表示。这种在一线“市场”只开核心店，在二三线市场(新兴市场)继续深入大量开店的策略，也是苏宁2009年全国战略的缩影。在苏宁的全盘战略中，2009年亦是两条腿走路：一方面，新开的200家店将重点集中于全国的二三线市场，加大全国网络“下沉”的力度；另一方面，提升销售额的重点仍寄望于一线城市的旗舰店。

孙为民指出，这也是2005年以后苏宁不再与对手纠缠于开店总数多少的原因——旗舰店的销售额足以“以一抵十”，何必要那么多小店呢?况且还难免“自相残杀”的局面。

孙的假设，在某种程度上也是国美电器的现实。并购大中、永乐之后，无论北京街头，还是上海、南京，在一些商圈内都可看到国美电器与永乐电器或大中电

器等“兄弟门店”隔街相望的情况。由于并购后的整合至今尚未完成，多品牌运作短期内不可避免，这些原本意在夹攻苏宁门店的“兄弟门店”如今已是敌我难辨、混战一团。

即便苏宁自己，也难免门店扎堆“手足相残”。2008年元旦，苏宁在南京开出的第三家旗舰店——商茂广场店就是“生不逢时”的例证之一。该店一出生不久就赶上2008年这个多事之秋，而且还要生活在老大哥“新街口店”的背影里，同时还要应对同在新街口的五星门店与国美门店的竞争，店长凌静的压力可想而知。

“我只能走差异化道路，同时提升顾客体验。”她说。为此，凌静动了许多脑筋，例如，为了体现3C+卖场的特点，凌在手机销售区域和电脑销售区域推行“真机体验”，以吸引潜在的消费者。第一年盘点时，商茂店完成3个亿的销售额。

孙为民认为，各大卖场在店面陈设、销售、客户体验方面下足功夫，正是总部希望看到的。“我只要他们做好销售与客户服务，别的一律不要管。”他表示，卖场不要再为诸如采购、供销关系、结算等事情分心，这一切，都会由苏宁历时数年精心打造的总部“后台”来统一协调。

强大后台

孙为民至今还记得自己早年去日本考察家电连锁时的“遭遇”：考察前台店面，日本人笑脸相迎，当他提及要看后台物流时，对方立刻“变脸”，毫不留情地阻止了。

这一经历使他很早就意识到，连锁零售业的核心竞争力之一，在于后台物流和信息化。2008年3月，孙期待已久的南京雨花物流基地投入使用，“苏宁的物流建设迈出了万里长征的第一步。”他说。苏宁电器董事长张近东也在今年“两会”期间对《环球企业家》表示：“这些物流基地，在一个阶段内，和我们经营的效益没有直接的联系。但却是我们规划中必须做的事。”而让孙有些暗自庆幸的是，其主要对手因沉溺于资本市场的赚钱游戏，始终未能如苏宁一样真正重视基于信息化的物流平台建设。

在苏宁门店，有一句口号是，“你想要的，总能找得到”。但是，顾客似乎更希望不仅能找到商品，还能享受快捷的配送服务。而在可辐射周围150平方公里的雨花物流基地中，于上万件货物中迅速找到前台所要的东西确实并非易事。但在这个电脑系统主宰一切的世界里，每台电器都有自己的编号，承载电器的托盘也有自己的编号，在系统指引下，管理人员可以很方便地找到货物。“理论上，如果一切顺利，一单配送任务，工人可以不用说话，根据单据和系统指示即可完成。”南京配送中心经理周以祥说。在这样的系统平台指挥下，配送效率大大提高，提货时间也大为缩短，人力安排也更紧凑。——正是日本人的那次拒绝，使孙为民在没有现成经验可借鉴的情况下，自己摸索着搞出了这个基地。

不过，苏宁的自建物流曾经让同行感到不解——这些年，苏宁亲历亲为的事情似乎太多了。2009年4月，苏宁第一家自建门店在无锡奠基；在外部，苏宁亦通过与一些著名家电制造商的排他性合作，开始品牌自营之路。但合作中争议最大的，当属2008年3月与惠尔浦的合作。“这些合作的根本目标，是为了理顺供应商和零售商的关系，协同竞争。”孙为民如此解释这一合作的动机。一般供应商通过苏宁的开放信息化平台，可以查看到自己产品的销售信息，并可据此调整市场策略。但苏宁反馈给惠尔浦的则不仅是静态的数据，而是直接的订单。针对惠尔浦开拓中国市场不太成功的现状，苏宁将惠尔浦产品售后服务等全部纳入自己门店的服务范围，销售市场策略也会根据终端数据及时调整。孙表示，这种合作长期能否共赢，时间会给出答案，但短期内，这种合作方式减少了供应商与渠道商的彼此猜忌和博弈，这也是苏宁事必躬亲的动力。

在苏宁中标“家电下乡”后，这一信息化平台同样能为苏宁开拓二三线市场助力。苏宁将对县乡级市场的个体综合批发点进行资格认证，数量将达4500个。对于这些原本不属于自身体系内的合作伙伴，苏宁会利用其在全国的88个物流中心——即地区分销中心(DC)——对这些合作者开放信息平台和库存信息，“他可以通过B2C来下单，有店没有店都可以，一旦形成销售以后，我的DC就对他构成辐射。”孙为民表示。