兼并突击手

谢　丹

连续不断的收购让软件外包公司大展迅速获得了规模效应。经济放缓时，这个“瞬间造城者”会消化不良吗?

世界依然是平的。对于李本能而言，更是如此。

2002年，这位曾任IBM高管及多家的华人，在退休后的安逸生活和创业之间选择了后者——在美国硅谷创立了大展集团(Achievo)，他雄心勃勃地要让大展成为中国最大的离岸外包企业。

之前，这一行当几乎是印度人一统天下，且盘踞已久。根据麦肯锡最新的报告估计,全球离岸外包产值将在2012年超过1600亿美元。李本能则在七年前就看中了这块巨大蛋糕，并试图让中国企业能在全球软件外包舞台上争得一席之地。这并非头脑发热，凭借自己在硅谷“30年的经验”，李自信能让大展在创立之初就处于一个较高的平台上。

国际化的出身，据说至今还在让大展的员工津津乐道。而当访客步入大展位于北京上地工业园的公司时，则会感觉眼前一亮——十几幅大展集团在世界各地分支机构大楼的照片一字排开，这在某种程度上暗示着这个离岸外包公司的独特之处——它在美国成立，却认为自己是一家中国公司，并一直将视野定位于全球。

由于李本能在硅谷丰富的人脉资源，大展还未成立就已经拥有订单。但要在以人员规模制胜的软件外包业进一步发展，李意识到单靠企业自身增长显然过于缓慢，大规模并购是唯一有效的方式。2005年，大展开始了谋划已久的并购行动。从并购第一家德国公司ICS开始，之后三年里，李锦成以大展业务整合副总裁的身份开始了他主导的十几次并购行动。三年间，大展的规模从2000多人翻了一倍。

“尽管常规的并购应该是大公司并购小公司，但是大展在时间和战略上不能等。”已升任大展亚洲首席运营官的李锦成告诉《环球企业家》，并购是迅速扩大规模的最好办法，甚至要有“蛇吞象”的胆识。

而说起三年前ICS与大展的并购，大展集团高级经理何小岩能想到的最贴切的词是“一拍即合”。在这家中国人创办的软件公司中，德国当地员工占到绝大多数。尽管ICS在德国已站稳脚跟，且拥有了奔驰、西门子这样的大客户，但何小岩所在的团队却始终不甘心，“对印度软件业做这么大还是有点不太服气，觉得中国应该做得更好。”

这种感情在2003年前后变得越发强烈，ICS开始尝试回到国内发展，并在上海设立了办事处，但由于对国内的环境较为陌生，首次尝试并不顺利，直到2005年李锦成找到他们。

“我们之前有过一次合作。”何小岩回忆说，谈判的过程很快，因为对于双方而言，这次并购是一个双赢之举。大展发现，要想开辟欧洲市场，在德国软件业相对正规且具有中国背景的软件公司，几乎只有ICS一家，而ICS稳定的奔驰、克莱斯勒、西门子等大客户资源更为大展所看重。而对于只有40多人的ICS而言，想要做强中国的软件业，具有中国背景且有全球定位的大展无疑是最佳选择。

2006年8月，大展又并购了北方新宇(BBx)。这一并购在大展的十多起并购中颇为重要。已经从事10年对日外包的北方新宇具有丰富的日本客户资源，如何接受这样一个重量级的子公司，二者如何整合，成为北方新宇董事长王世清和李锦成谈判一年的难题。

王世清对《环球企业家》回顾说，换不换人是谈判最主要的问题，但最终结果让王感到满意，“有的公司并购之后，会派财务负责人、市场负责人，把整个公司弄得底朝天，但大展不是这样的公司，大展更多地尊重被并购公司的经营方针”并购之后，北方新宇的管理团队并无任何变动，平稳的过渡让王世清几乎没有感到到“并购带来的痛苦”。

加上大展过去并购的两家规模较小的对日外包公司，其日本事业部终于形成，且拥有了北方新宇的NEC、东芝、日立等近100家客户资源。这些宝贵的客户也是李锦成选择并购对象的重要标准之一，“我们主要看三点，一是管理团队，二是客户，三是财务”李说。

李锦成亦对这些并购感到满意，虽然他坦言掌控并购来的10多家公司很难，但表示“目前还没有遇到大的问题。”

与此同时，中国软件外包企业的并购整合也正暗流涌动。海辉软件、天海宏业、科森信息三家公司合并组建海辉集团，软体动力收购联合创新……在这个以规模制胜的行业里，中国软件外包企业正以前所未有的速度进行合并重组，以求壮大力量在全球外包舞台上与印度企业一决高下。

在这股并购浪潮中，大展动作最为频繁。“在业内一提起大展，其最大的特点就是并购，疯狂并购。”一位分析师表示。

“建筑师”梦想

2008年，大展的并购动作开始减少，物理的并购相对容易，但真正内部的消化却才刚刚开始，且其复杂程度超出想象。“并购就是1加1，但是文化不一样，做法不一样，很可能就内耗掉了，2都达不到，更别说大于2了。”李锦成坦言。

作为ICS的高管，何小岩还清楚地记得并购后和大展第一次合作时的“郁闷”。并购后不久，大展就接到ICS原来老客户奔驰汽车的一个软件设计项目，作为并购之后的首个项目，大展决定直接让中国方面接手——这是一个冒险的决定。

当时摆在何小岩面前的有两个选择，一是把所有较为高端的客户需求分析、整体架构设计、质量监控等工作都在德国前端由ICS的员工做好，让中国后端制作简单的编程。另一个办法则是冒险把所有的业务都拿给中国后端完成。在这两个选择面前，不论是ICS学是大展，都不约而同地选择了冒险。

这源于并购之初双方都想把“泥水工”培养成“建筑师”的梦想。在何小岩看来，无论中国后端的同事把技术做得多么深入，终究只是软件外包产业链条中的“高级泥水工”。“我们需要的是一个建筑师，懂得如何去设计。”何表示。

这与ICS跟大展并购之初的设想有关，ICS并没有把中国作为一个单纯节省成本的地方，而是想通过欧洲成熟的软件理论、工具、方法论把中国软件业带起来。尽管何小岩相信中国方面的潜力，但他们担心的问题，还是提前到来了。

最让何感到“郁闷”的是沟通问题。在德国前端，何小岩感到与客户的沟通往往非常顺畅，但与中国后端的沟通却颇为费劲。“对于一群陌生的德国同事，中国同事存在这样的顾忌，这个我问他，他会不会觉得我很烦啊，会不会显得我很无知啊。”何发现，中国同事不爱问问题的工作习惯时常导致“方杯子”的事情发生。他说，“客户需要我们做一个杯子，但是中国后端做出来以后是个方杯子，客户不满意。”

为了尽快缩短磨合期，大展开始让ICS和中国方面互派员工一起工作，让其建立起初步的了解和信任。同时，大展还在每个功能模块上建立起由前后端组成的工作小组，这样就避免了前端把任务直接甩给后端的弊病，让其在每天的工作中都有互动。何小岩深知，软件行业靠的是人，人的效率受感情、环境的影响非常大。

经过半年的努力，中国方面20多个员工终于独立完成了奔驰的项目，让奔驰负责此事的项目经理颇为惊讶。这也让何小岩坚信，中国软件人才是有激情和潜力的，缺的只是带路人，自己要做的，则是把现代软件的理念、工具、方法论等国际一流的东西带给他们。

尽管仍有中国同事不能理解从“泥水工”成长为“建筑师”的意义，不过，这并不妨碍大展的高速成长。过去几年，这家公司每年都保持着40％左右的增速，利润率则维持在15％。

“经济好转之后还会继续并购，单靠自身的增长扩大规模还是太慢了只有通过这样的方式很快发展成上万人的公司，跟印度的竞争才会好一些。”李锦成表示。