礼来立场

沈霄戈

制药界正在流行猜测“谁会是下一个”的游戏。随着辉瑞对惠氏、默克对先灵葆雅以及罗氏对基因泰克的出手，并购似乎成为药企解决专利到期、研发乏力等问题的灵丹妙药。行业格局的变化迫使其它企业重新思考下一步：收购还是被收购。作为其中最有实力的玩家之一。美国礼来的董事长、总裁兼CEO李励达(John C.Lechleiter)却在这个敏感时刻对《环球企业家》坚定地表示：“礼来不会进行大型并购，而是将继续以研发创新为核心的既有战略方向。”正是对研发的专注使其有了拒绝随波逐流的底气：礼来目前有60种化合物处在临床试验阶段，是2006年底的两倍，其中有23种化合物处于二期临床和三期临床阶段，这意味着未来5年礼来将有15种新产品计划上市。如果自己能找到秘方，为什么还要买别人的?

如果并购趋势持续下去，将对行业格局带来什么影响?我记得30年前加入礼来时，世界上能够独立进行药物研究、生产、推广及销售的公司可能有几十家，但现在只有十几家了^所以这种大型并购能否继续很难说，因为能够买的公司越来越少。我觉得多样性逐渐消失及独立公司逐渐减少对制药创新而言并不是好事。尽管大型并购能给股东带来短期利益，增加公司的合力，因减少员工数量而缩减成本，但并不利于长久发展。这是礼来至今一贯秉承的立场。和其他同行一样，礼来最大的挑战是如何使公司更具创新性、带来更多新产品，我们200亿美元销售额中的40亿美元都投入研发。

礼来在创新上有何独到之处，能应对药企普遍遇到的新药研发挑战?我们制定的战略要点是用更有针对性的定制模式，取代广泛撒网然后期待出现一鸣惊人的产品这一旧模式。采用生物分子技术研发本身就更具针对性：我们通过对药品“植入”预期效用或是“剔除”会引发副作用的部分来更有针对性地定制产品。去年收购的英克隆公司就带来了多个有潜力的新生物分子，及他们在生物技术领域雄厚的研发和生产专长。

礼来从化合物筛选到产品上市的整个价值链运作模式正在改变，从传统方式转向注重网络架构以实现合作的方式，比如与上海开拓者化学研究管理有限公司采用研发外包模式合作，与和记黄埔医药采用风险、利益共享的合作方式开发新产品。此外，我们是跨国药企中第一个用风险投资方式投资中国生命科学领域的企业。

如何实现礼来成为在中国发展最快的制药企业的愿望?中国去年在礼来200亿美元的整体销售额中占1％，但不要被这样的数字迷惑。我们对中国市场兴趣浓厚，预计其在很短时间内将成为礼来全球十大市场之一。更重要的是，礼来主要投入研发的糖尿病、癌症和中枢精神疾病等都是中国现在需求增长最快的领域。向新兴市场扩展可以使我们在快速增长的医疗市场占据优势地位，中国就是最好的例子：随着将来心血管药物Prasugrel的上市，我们的产品将占据中国6个最大且增长最快的医疗领域中的5个。

奥巴马政府和中国政府都将对医疗体制进行改革，礼来在这两个重要市场的最大挑战是什么，又如何应对?美国新总统和国会的一个关注点是扩大医疗保障的范围，覆盖目前没有医保的4800万美国民众，而且要在提高医疗服务质量的同时降低其成本。礼来非常支持这样广泛的医保措施，但我们的立场也很明确，即医疗改革应遵循一定的基本原则：市场的作用在医改过程中应该得到保障，而不仅是听从于政府的行政指令。第二个原则是，我们认为改革要以病人为先，聆听患者的需求和他们的选择。最后一个原则是，任何改革都应致力于推动创新。现在美国所有医药方面的投入中用于制药的仅为10％，而我们相信加强对制药业的投入是提高医疗保障的最好方式。

我认为这些原则对中国同样重要。听说中国政府最近计划进一步扩大医疗保障的范围时我们很高兴，也很受鼓舞。提高医保服务不仅是社会方面的公益事业，也有利于中国进一步推动经济发展。我们希望中国政府建立一个有力、透明的监管体系，充分尊重知识产权，同时这一体系还能保障新药品的市场准入，使价格保持在合理的位置上。