集群企业成本优势探源

内容提要 集群企业具有明显的成本优势，企业成本管理理论对其难以做出好的解释。成本优势既来自于集群所创造的竞争环境，也来自于企业在特定环境下生产组织的变革。集群既降低了市场的交易成本，又降低了企业内部的管理成本，还通过规模生产降低了生产成本。在集群环境以及模块化生产方式的作用下，企业不断收缩纵向规模，网络规模效应不断扩大。生产的同质性、企业选址、与客户交流都具有节约成本的意义。由此启示企业成本管理应该另辟蹊径，关注企业外部的竞争环境，关注企业之间的联系，从产品生产组织方式的变革中获取成本优势。

关键词 成本管理 产业集群 企业规模 生产组织

〔中图分类号〕F0629 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕0447-662X(2009)02-0072-06

一、问题的提出：集群企业为何具有强大的成本优势？

迈克尔•波特（M.E.Porter，1998）指出，在国际市场上具有竞争力的产品，往往来自于地球上特定的地区，这些产业在当地是以集群的形式存在的。(注:Porter, M.E．Clusters and the new economics of competition．Harvard Business Review, 1998．November-December:77-90.)竞争力首先表现在成本价格方面。例如，温州地区制造的一次性使用打火机，经过多个流通环节，在西安零售市场上的单价是每只0.50元，由此推测其生产成本可能不超过0.10元。近几年，一些欧美国家视中国集群产业为“蝗虫工业”，不断发动反倾销手段来限制进口。然而，反倾销调查的结果却往往显示，这些产品并不构成倾销，生产企业仍然有利可图。即使近期国际市场受到金融危机的严重影响，但集群企业的成本优势仍然十分明显。聚集在一起的集群企业生产出了成本如此低廉的产品，这些企业是如何控制成本的？

我们在浙江绍兴地区、陕西户县等地考察时发现，集群企业内并没有推行像作业成本法等那样先进的成本管理制度，管理方法似乎还很“原始”。我们能够看到的，是企业普遍实行计件工资制，企业持有的存货数量很少，甚至连存货仓库都没有，企业大多没有自己的采购和营销队伍。这种一家一户式的小企业扎堆经营，相互模仿学习，内部生产活动单一，内部组织机构和管理方法看起来都十分简单。那么，这种企业的成本优势是如何取得的？

要素成本制约着产品成本。有人认为集群企业的成本优势来自于其廉价的生产要素，是否如此？从美国硅谷以及我们考察过的地方来看，集群所在地的人工工资、土地等要素的价格总是高于其它地区。正如一些学者所发现的，“杰出的产业集群是以高成本

（薪水、土地等）为特征的。”(注:奥杨•索韦尔等：《集群启动计划导论》，《中国产业集群》第2辑，机械工业出版社，2005年，第130-136页。)要素价格低廉不能解释集群产业的成本优势。

集群企业的成本优势究竟来自何处？这是一个值得探讨的问题。

二、产业集群成本优势来源的解释

以企业集群的方式组织生产，在产业经济学领域，已经普遍被看作是一种不同于企业内部的新型产业组织方式。集群企业与以往的一体化企业相比，最明显的特征不是一家企业内部完整地生产多个产品，而是相反，多家企业同时生产一个产品，围绕着一个产品展开分工。一双袜子、一个纸箱子的生产，都要经过多家企业的分工来完成。集群中有许多家企业甚至只做产品生产过程中的一道工序，只从事一项作业活动。这种生产组织方式如何能够带来成本的节约？

（一）经济学基础理论的相关解释

经济学关注效率问题。成本与经济效率是同一事物在不同学科领域的不同表述。以经济学的观点审视产业集群，其成本优势的来源有以下几种解释途径：

1.外部性的解释。同类企业聚集在同一个区域，同时拉动了这一行业各种供应商、销售商在当地的集聚。各家企业可以共享当地市场带来的便利，节约了当地企业的采购成本和销售费用。这是企业数量规模带来的外部性，集群之外的“孤独企业”是难以共享这一好处的。

2.交易费用的解释。交易费用是企业在市场交易中不可避免的一种耗费，主要以管理费用、销售费用表现在企业账目中。然而，同一行业相关企业在当地集聚，形成集群，能够在多个方面降低这种交易费用。

其一，同行聚集和竞争增加了交易过程的透明度，减少了交易中的搜寻成本，降低了“有限理性”问题对决策带来的束缚。主要材料、人工价格在集群当地已为人所共知，合约中的模糊空间被大大压缩，拟定合约更为容易。

其二，重复交易遏制了机会主义行为。同行企业同处一地，频繁地发生着重复性交易，这与分散的、随机的交易相比，产业集群内的企业有更强的动机来培育和积累“声誉”资本。在集群所在地，“口碑相传”就是一种速度很快的信息传播渠道，也是一种培育诚信等社会资本的良好机制。

其三，多边供货与多边采购需求消除了市场上的垄断行为，也就解决了威廉姆森所谓的“专用性资产”带来的“要挟”问题。

其四，同行集聚促进了行业技术标准、商业惯例的形成。遵从技术标准，援用商业惯例不仅能够有效避免交易纠纷，而且能够增加交易者对未来履行合约的预期，从而减少交易过程中的不确定因素。

3.专业化分工、规模经济的解释。分工产生效率，然而企业之间的分工与企业内部的分工，哪一种方式的效率更高？本来可以在企业内部不同部门之间的分工，在集群中却是以企业之间的市场交易来实现的。在这种分工下，每一种零部件、甚至每一道生产工序，往往都有许多同行企业参与其间，同行竞争迫使各家企业只能以这一行业最为经济的手段生产出相同的产品。若在一体化企业内部，不同生产环节有不同的规模经济数量，企业或许只能在一些主要环节实现规模生产，而集群却实现了每一个生产环节上的规模经济。

如果对交易费用概念做狭义理解，企业就承担三种成本：内部的生产成本、内部管理成本与外部的交易成本。按照科斯(1937)的观点，一项生产活动如果纳入企业内部组织生产，减少了市场交易费用，却增加了内部的管理成本，两者相互替代，此消彼长。内部一体化行为减少了市场交易费用，却增加了企业内部的管理成本。而在产业集群，企业内部一体化程度很低，意味着集群企业的内部管理成本很低，同时集群环境又降低了外部的交易费用，再加上集群的规模经济带来的生产成本的降低，由此可以说，与一体化的孤独企业相比，集群企业所承担的上述三种成本都低，这就是经济学对集群企业成本优势的解释。

（二）产业经济学的观点

产业经济学关注产业的组织形式。集群这种组织形式为何能够使得一个产业具有明显的成本优势？产业经济学对其做出了多方面的解释。

1.竞争环境与竞争优势的观点。竞争环境能够锤炼企业的竞争优势（M.E.Poter，1990），环境对企业竞争优势的作用自波特之后重新被产业经济学以及企业战略研究领域所重视。迈克尔•波特运用其“钻石模型”解释了集群区域企业竞争优势的来源。他指出，产业的这种竞争优势来自于区域因素，来自于当地企业之间独特的联系。企业处身在产业集群，不仅供应商在当地、销售市场也在当地，当地集结了一个产业所应具有的各种特定生产要素，集结了富有优势的支持型企业，而且当地有精明而挑剔的顾客、激烈的同行竞争，这些也在促使各家企业不断进步。(注:〔美〕迈克尔•波特：《国家竞争优势》，李明轩等译，华夏出版社，2002年，第124-149页。)就产业的竞争优势与集群的关系来说，一方面，集群是一种商业环境，这种环境能吸引同行业企业在当地不断集聚；另一方面，不断集聚的企业又为当地企业形成了更好的环境。产业集群具有自我构造环境自我优化环境的机能。每一家企业既是环境的受益者，也是环境的构造者。从产业分工的角度看，这正是产业分工网络所带来的网络规模效应的表现。参与网络分工的成员越多，每个成员从网络中获得的收益越高，企业内部一体化的动机就越弱，企业以专业化方式加入到这一分工网络的愿望就越强烈。这个不断加强的正向反馈循环会一直演化下去。

2.模块化生产方式。产业集群的生产组织具有模块化生产的特征。模块的大规模生产降低了成本，而通过模块的组合以及在模块上的定制来满足日益个性化的要求，模块生产是实现大规模定制生产的又一途径。模块生产的优势还在于，通过模块分解与集成，能够化解复杂问题；节约产品开发时间，快速满足市场的变化；容易识别故障，便于维护和修改，降低了维修成本，基于模块构建的产品可靠性高；产品功能能够不断拓展。

模块化不仅是一种生产技术，也是一种生产组织方式。在模块化生产方式下，“标准”是维系企业之间关系的主要纽带，每个模块的设计和改进只要满足标准，符合接口条件，模块之间就能顺利组装，而不问其实现功能的方式如何。以往的核心企业与外围企业之间的界限变得模糊了，甚至可以没有核心企业。每一家企业都在谋求产品作业链条上某一个模块上的竞争优势，进而演变成一家家模块制造商，形成模块的集群。(注:〔美〕卡丽斯•鲍德温、金•克拉克：《设计规则：模块化的力量》，张传良等译，中信出版社，2006年，第311－317页。)这样，同模块的生产者之间必然不断展开改进模块性能的“创新竞赛”，竞赛的结果是各个模块性能不断改进，而模块上的任何改进都在为“整机”性能的改进做出贡献。这在个人电脑行业以及后来的IT行业表现得最为明显，这是一种“非中心控制”、“非中心设计”模式的技术进步，即使没有中央集权式的计划和控制，也可能通过事后建立起来的各个模块之间的联系，形成一个不断改进和创新的系统。(注:〔日〕青木昌彦、安藤晴彦：《模块时代：新产业结构的本质》，周国荣译，上海远东出版社，2003年，第3-23页。)行业的技术进步以及成本降低呈现出在行业标准下“各自为阵”、“各个突破”、没有止境的特点,任何天才的头脑也难以估量出产业未来成本降低的水平。

（三）企业管理相关理论的解释

尽管企业管理与产业经济学分属不同的学科领域，关注着不同层面的问题，但仍然可以运用企业管理的相关理论，对集群企业的成本优势做出相应的管理学解释。

1.成本动因分析与价值链分析。企业发生的成本是受哪些因素驱动的？战略成本管理理论将其区分为执行性成本动因与结构性成本动因。集群企业的成本优势，既来源于执行性成本动因，也来源于结构性成本动因。集群企业小的资产规模实现了各自生产环节上的规模经济；处在集群环境之中，区域的商业环境为企业获得成本优势带来了多方面的好处，企业选址具有实实在在的战略价值；集群企业的成本优势与其相对较为狭窄的经营范围紧密相关；许多研究成果已经支持了这样的结论：企业经营范围与经营绩效负相关，这与专业化分工带来效率的结论是一致的。企业的生产经验是企业最为重要的知识资源，企业拥有的经验越丰富，开发、生产、配送的成本就越低。集群企业专注一行，重复生产，有利于经验的积累。这些结构性成本动因是管理者在企业围墙内部所难以做出选择和控制得了的。

产业集群的价值链、作业链主要不是在企业内部，而是在当地企业之间展开。与一体化的孤独企业相比，价值链环节之间是基于市场定价而不是企业内部管理定价来确认其成本耗费，由于同一环节在当地有多家竞争性企业同时参与，所以各家企业的成本优势在比较中也就一目了然。

从作业管理的角度看，集群中一些辅助性生产部门，像设备维修、物品运输、包装设计等作业都裂解为提供专门服务的多家企业，专业化、接受不同用户的订单大幅度降低了这些服务部门的单位成本，作业成本很自然地变成了如同直接材料一样的直接成本。同时，在作业链垂直分解过程中，一体化企业内部的许多非增值作业，便“原形毕露”而失去了存在的价值。

2.对管理者的有效激励。产业集群的“小├习濉豹与一体化企业的车间主任相比，管理范围大致相同，但身份不同，激励的方式以及效果大不相同。前者是企业的所有者，具有剩余索取权，是一种市场激励。后者依赖于企业内部的业绩考核评价机制获得激励，是一种管理激励。两种激励效果大不相同。

其一，在一体化企业内部，产品在企业内部的生产流转通过管理指令来实现，是在一个“被俘获的市场”上做垄断性配套。零部件无论质量好坏，成本高低，都必须接受；而在集群中提供同一种零部件的企业有几十家甚至上百家，各家企业都必须在竞争中接受市场的选择。其二，车间主任的价值创造只能通过企业内部管理评价来体现，其收益很难与其价值创造相匹配。企业内某一环节的创新租金往往被企业其他员工分享，而独立的小老板则直接接受市场的评价，能直接得到企业管理创新的利润。市场利润的激励要比薪酬的激励更有效。其三，从行为动机上，车间主任在企业内部科层结构中追逐的是上司对自己更好的评价，而小老板关注的是市场的评价，只有真正做好产品才能获得市场的“货币投票”。相比较而言，市场评价相对于管理者的内部评价更真实。

3.作业的同质性带来成本优势。集群企业内部所从事的生产作业种类相比一体化企业大幅度减少，这种企业内部作业上的单一性、同质性为其带来了成本上的优势。

首先，同质性减少了生产技术上的复杂性。亚当•斯密从对制针行业的考察中，早已揭示了分工、工人专注于一个行道所带来的成本节约。这种分工除了带来节约生产时间等好处之外，还有知识积累与创新方面的好处。一个组织也是这样。企业专注于一个环节的作业，复杂的生产技术变成了简单的重复性的操作，这不仅仅提高了操作熟练程度，而且有助于组织积累行业知识，理解技术要领，专利、窍门等创新成果很容易从中出现。

其次，生产经营的同质性降低了经营风险，带来了企业管理效率的提高。在一个不确定性程度高的环境中，企业取胜更多依赖于企业家资源。如果环境的不确定程度降低，对企业家个人能力的依赖将会随之减弱。集群企业内部的生产环节少，甚至只有一个环节，管理者所面对和处理的管理问题的范围缩小了，问题的复杂性降低了，管理者对各种事件的可预见性由此增强了，这意味着对管理者个人能力的要求降低了。

还有，同质性减少了非增值作业。存货品种对存货成本的影响能够说明这一点。一间仓库发生的存储成本，既相关于存货的数量，也相关于存货的种类数，种类数对存储成本的影响更大。增加品种不仅仅带来仓库保管作业的迅速增加，更带来管理部门在采购、验收、记账等方面的作业量，其间有大量的难以合并难以削减的非增值作业。

最后，同质性意味着重复可比性，为预算管理提供了合理的标尺。一项作业活动合理的成本标准到底应该是多少？尽管作业成本法、成本习性分析以及弹性成本预算为我们提供了很好的评价依据，但现实中作业的不可重复性总是制定预算以及业绩评价的主要障碍。集群企业之所以采用十分原始简单的成本控制方法，就在于集群企业生产的同质性带来成本的可比性，许多物料消耗、人工成本费用都可以在与同行的比较中获知，在重复性活动中取得参照值。企业内部生产活动的单一、同质性，为计件工资制的普遍实施提供了条件，这意味着生产管理过程大大简化，同时还有许多间接成本转化成了与业务量相匹配的直接成本，预算中的可伸缩空间压缩到了极点。

三、产业集群成本优势对企业成本管理的几点启示

产业集群现象以及对产业集群成本优势来源的解释，对企业管理带来了许多新的管理理念。企业要想获得竞争中的成本优势以及从创新中获得长久的竞争力，必须突破企业围墙限制，从所处的商业环境中，从与其它企业的相互关系中去思考竞争优势的来源，从变革生产组织方式上去寻找降低成本的途径。企业成本管理被赋予了新的内涵，有了更大的活动空间。

（一）企业规模、企业边界的选择

现有成本管理的理论与方法中，存在着一些似是而非的观点。比如，从规模经济理念推演出企业规模越大，成本就会越低，企业规模常常被视为一个唯恐不及的目标。崇尚大企业的观点显然解释不了产业集群众多小企业所形成的成本优势。又比如，从范围经济推演出“多样化经营”、“纵向一体化”的策略，这些策略的经济效果到底如何？这与集群企业不断缩小企业边界的趋势似乎正好相反，它能否作为一种可靠的成本管理的基本策略？

这些问题都可以归结为企业理论上的一个基本问题：企业规模能否为企业带来成本优势？长久以来，对这一问题一直存在着截然不同的观点和主张，争论的根源在于使用了“企业规模”这一含混的概念，难以与规模经济相关联。我曾提出，真正具有规模经济属性的企业规模应该区分为横向规模和纵向规模。企业横向规模是指企业重复生产同一产品的数量，纵向规模是指企业内部包含的不同作业种类的数目。前者是企业生产活动同质性数量的规模，而后者是企业活动异质性程度的度量。二者相互正交可以彼此分离。做此概念区分后，企业规模与规模经济之间的关系便昭然若揭。真正带来规模经济效益的是企业的横向规模，而企业的纵向规模越大，经济效益可能越差

。(注:张元智，马鸣萧：《企业规模、规模经济与产业集群》，《中国工业经济》2004年第6期，第29-35页。)由此我猜想：企业纵向规模不经济。这一猜想正在经受来自不同层面的实证检验，许多经验层面的观察和一些实证检验结果已经支持了这一命题。

依此观点，扩大企业横向规模，缩小企业纵向规模，即收缩企业边界，应该是企业提高经济效率、降低成本的基本方略。缩小企业纵向规模的做法有：零部件由自制转向外购、业务外包、缩小企业经营范围、业务剥离与公司分拆、特许权经营、制定技术标准实行模块生产等。照此观点推论，企业跨行业兼并、内部一体化、多样化经营等策略都是值得怀疑并有待实证检验的命题。

（二）从企业外部关系中获得成本优势

当地产业环境制约着企业的成本水平，这是以往的成本管理理论所忽视的。企业不单是环境的被动适应者，也是环境的主动参与者，企业应该具有自己营造环境的主体意识。

企业与供应商、客户以及其他服务商保持良好的外部关系，是供应链管理思想的精髓，也是产业集群获取竞争优势的重要原因。集群环境使得企业意识到，上游产品的竞争力会增加下游产品的竞争力，下游产业的发展也必然拉动上游产业的发展，上下游企业、客户与供应商之间不再是一种紧张的“主仆关系”、压榨关系，而是一种协同共生的关系。帮助供应商改进产品和服务，有助于企业提高自己产品的竞争力。

从知识创新的观点来看，创新存在于知识的交流过程之中。企业与客户之间的关系应该是边界模糊、频繁互动、本地化的。知识交流的效果取决于交流的频度，频繁的互动、面对面、非正式交流仍然具有书面方式所不能替代的价值。严格的企业权利界限会排斥着这种知识的交流。在本地“结网”，把自己的供应商、客户关系放在本地，发展与当地企业的良好关系，就能从当地环境中获得多方面的好处

。(注:〔美〕安纳利•萨克森宁：《地区优势：硅谷和128公路地区的文化与竞争》，曹蓬等译，上海远东出版社，1999年。)集群企业强调与供应商、客户毗邻而居、“5公里通商圈”，是有其真实价值的。

除了客户关系之外，还有同行关系。在集群这样的开放市场中，同行不再是冤家，而是一道学习成长、相互协作的战略伙伴。发展与同行的关系，就要积极“拉圈子”，建立同行业的协会、商会等民间组织，通过这些民间组织的活动来规范同行业的竞争秩序，解决企业遇到的共同性的发展瓶颈问题，从而获得一个良好的商业环境。这是在一家企业内部实现不了的。

（三）经营区位的选择

企业选址，早期的观点在于运输成本、资源的可获得性，后来注意到了区位在获取市场情报、快速反应等方面的价值。从对产业集群竞争优势的解释中，我们看到了区位因素对企业获取竞争优势具有的多重影响。在“看不见的手”的指引下，一个较为成熟的产业集群，几乎为企业投资办厂以及生产经营准备好了一套完整的商业条件。企业在当地能很便利地取得各种原辅材料、熟练工人、技术服务、管理服务。集群不仅解决了这些资源在当地“有和无”的问题，还通过市场竞争解决了“优和劣”的问题、特定化问题。所谓特定化是指当地资源能够满足某一特定行业的特定需要，而不是一种“普适”的资源。此外，当地激烈而秩序良好的竞争在不断锤炼企业的竞争优势，促使企业在差异化过程中从同类企业中脱颖而出。集群当地还集结着这一产业的各种知识和信息，企业在日常的经营活动中，能够即时捕捉到行业发展的各种技术动态、商业信息和管理经验。离开了这一区域，就离开了这一产业发展的最好环境。正如一些企业主所言，“我们不怕竞争，但害怕孤独。”

选择区位，实际就是在选择一个适合企业发展的商业环境。企业从对运输成本的考虑扩展到对资源的质量、竞争环境以及创新条件等因素的关注，这正是企业成本管理思想从经营层面进入战略层面的表现。

（四）从生产组织方式的变革中寻求成本优势

以往的成本管理理论以企业内部既定的生产组织方式的合理性为基本假定前提。一家企业从事一个产品的生产经营或服务，自己从头做到尾，是很自然的。依照产业集群的观点，将一个产品从头到尾自己完整地做出来是不合算的，必然带来成本上的劣势。相反，将一些零部件、作业外包出去，却能使企业从生产组织方式的变革中获得成本优势。

从企业经营层面来看，自制还是外购，似乎只涉及到二者之间成本的比较，然而，从企业战略层面考虑，放弃了“事必躬亲”，业精一行，有助于企业独特的竞争优势的培养。若从产业组织的层面来看，外包驱动了专业的零部件、构件行业的产生，从而取得分工的网络规模效应。它是通过一个正向循环而逐渐加强的：企业间的分工、外包，导致构件生产厂商的专业化大规模生产，从而降低了成本；成本的降低又使得企业在“自制还是外购”的比较中更多地选择外购。其结果是企业边界不断收缩，加入到这一分工网络的成员越来越多，同时企业在某一模块构件的生产上积累起来的成本优势和知识优势越来越明显。这是一个不断加深的循环过程。

为了引发这样的渐进变革，企业不仅仅要将通用零部件从产品整体结构中分离出来，外包出去，更要为分离出来的构件制订标准，使其具有标准的性能和规范的接口，以促发模块化生产方式的到来。

结束语

产业集群的成本优势，既来自于大规模生产方式对生产成本的节约，也来自于区域产业环境对交易成本的节约。要素成本固然影响着企业的产品成本，但要素的使用效率对其影响更为重大。关注当地的产业环境，关注企业之间的外部联系，从变革企业的生产组织方式中寻求成本优势，也应该成为企业成本管理的重要内容。

作者单位：西北大学经济管理学院

责任编辑：心 远